互聯網公司基因、想像力經濟設計師
今天我們講的是要了解互聯網時代成功企業的基因。在這樣的一個時代，要創造一個成功的企業，你需要哪兩個基因呢？
1.網路效應；
2.客戶資產價值。
一、什麼是網路效應？
網路效應是當大家都連接在一起時，如果具備網路效應，它會隨著規模的增加，創造一個巨大的經濟價值。
網路效應由兩個曲線造成：
1）邊際成本：每增加一個用戶所增加的成本；
2）邊際效益：每增加一個用戶所增加的效益。
請大家舉起雙手來，就像奧特曼一樣，把右手放在外面，左手放在裡面，這樣你就會對網路效應有一個很深刻的理解；右手代表的是邊際成本，在右手邊，它就隨著規模的增加，右手邊代表越來越多。
所以網路效應的定義就是隨著規模的增加，邊際成本越來越低，最後趨近於零。
左手代表邊際效益越來越高，最後趨近於無限大。當邊際效益無窮大的時候，就是你根本離不開它的時候。
如果你是或者想要轉型成互聯網企業，你就要問你自己，你有沒有在創造網路效應？
舉個例子：
2015年有800多家O2O的公司，他們已經都拿到了超過1000萬的A輪融資，而這些公司，95%在一年之後都消失了，實際上它的根本原因，就是缺少第一個基因——網路效應。傳統的產業就是沒有網路效應的產業，因為它的邊際成本不會隨著它的規模增加而降低，也不會隨著它的規模增加而提高。而在互聯網時代，是必不可少的。
當第一個基因具備了之後，這兩隻手的交叉點，也就是邊際成本跟邊際效益的交叉點。穿過了這個交叉點之後，互聯網企業的利潤都是數倍的指數型在成長。因為隨著規模的增加，邊際成本越來越低，而邊際效益越來越高，所以這中間創造出來的利潤空間就越來越大。
二、什麼是客戶資產價值？
傳統的商業模式是追逐於擁有這些有形的事物，在互聯網時代要創造新的價值，怎麼來理解資產價值呢？
比如在商業地產里，怎麼決定一個商業地產的價值？假設你到萬達買一個商鋪，一個旺鋪2000萬，你怎麼知道它值不值得買？
你的計算方式，其實是你把每一年的租金收入減掉他可能的運營成本，然後乘以N，得到一個價格。（也就是：（租金收入－運營成本）X N）
這個N，是一個年限係數。當市場經濟好的時候，這個年限係數可能是30，40甚至50，也就是說你買一個店鋪除以它的年毛收入，大概有三四十年可以收。當景氣不好的時候，這個N可能只有10到15，這個方式就決定了一個商業地產的資產價值。
圖片來源：千圖網
同理，為什麼這一些互聯網企業從財務報表凈利損益表或者利潤表來看，都是虧損的，在這些轉化的過程中，他們是怎麼計算公司價值的？如果你的損益表每年都在虧損，為什麼值這麼多錢？實際上我們計算基礎原理就是用戶資產價值。
用戶資產價值=用戶基數×年貢獻頻次×凈毛利
a.用戶基數就是你有多少個活躍的用戶。
b.在互聯網時代，年貢獻頻次是自己的消費品質，再加上他的推薦品質。
在移動互聯網時代推薦頻次會遠大於它的消費品質。
比如一般汽車的生命周期有5年的時間，5年才消費一輛車，所以從賣車的角度來講，你的年消費頻次就1/5，可是你的貢獻頻次實際上可以很高。
如果我能夠把一個用戶服務很好，讓他覺得物超所值，甚至於因為感動服務，不時地在網上或者朋友圈裡面分享跟我們之間互動的故事，他的推薦頻次，很有可能是他消費頻次的5倍或10倍。所以在移動互聯網時代做商業模式，推薦頻次遠重要於他的消費頻次。
c.每一筆交易，你創造多少毛利，減掉你的轉化成本。轉化成本，一般也稱為訂單取得成本，這樣就得到你的凈毛利。
一般而言，在計算你的用戶資產價值的時候或者客戶資產價值的時候，我們考慮的是你的毛利減掉你的轉化成本。這3個數字，就形成了你的用戶資產價值或是客戶資產價值。
當然它不是絕對等於估值，因為估值還有很多別的變數，重要的是包括資本市場供需的反應以及對你團隊的信心等等。估值裡面的最核心的部分，就是這個客戶資產價值。
這兩個基因建構了一個成功的互聯網企業，進入商業模式之前，你就必須要理解，計算你的整個模式如何能夠建構這兩個基因。
用戶資產價值，取決於你跟用戶的關係，如果你跟用戶的關係僅止於買賣的關係，那你的用戶資產價值是有限的。如果你跟用戶的關係能夠提升，你跟客戶的粘性、互動，以及可以創造客戶資產價值的機會就會增加很多。
談用戶的關係，我們提的不是升級，而是升維。
圖片來源：千圖網
升級跟升維在戰略上有極大的不同。
舉個例子：
我們搭飛機出差，都是常旅客，如果集中在某一個航空公司，積累很多的里程數，我們就可以升級到VIP。這個是升級，我們跟航空公司的關係還只是一個買賣關係，只是級別比較高。
而升維不一樣，如果這個航空公司是因為理解你，而提供給你別的服務或跟你建立一個新的關係，這個時候，他的關係已經不再只是航空機票買賣了，這是一個新的維度。一旦升維之後，你整個公司里的推薦頻次就會不一樣，你的毛利頻次也會不一樣，你的貢獻頻次也會不一樣。
要是沒有認識這兩個基因，直接進入商業模式的設計，你很難有很多的突破跟創新，你的商業模式只是舊瓶裝新酒。
客戶資產化，就是把這個客戶資產價值在你的公司攤開來，你的組織要有團隊或是KPI去關注每一個變數。這樣，整個公司的運營就以朝向用戶資產價值最大化的方向去運營，最後就能夠創造很大的市場價值。
很多人說今天是一個互聯網的時代，而我認為互聯網時代的下一個時代是想像力經濟時代。
為什麼這麼說？因為當流程、智能和管理成為標配以後，你掌握再多的知識，都會為人工智慧所代替。對美的理解，有情懷的想像力最為重要。
今天我們看到有非常多的具有想像力的人像神一般，降維到我們的身邊。他們正在用想像力加上互聯網思維、大數據工具，來整合我們，未來是一個想像力人才降維整合普通人的時代。
什麼是想像力經濟？超級IP+超級供應鏈+超級設計師。
超級IP＝人格魅力體，做一個有魅力的好玩的人。
超級供應鏈＝新消費產品，中國最缺的可能不是超級IP，也不是優秀設計師，而是對製造的理解。
超級設計師＝創新體驗。設計師最終就是提供一種最美最好用的使用體驗。
但是設計創新可能不僅僅從爽點出發，有的時候它也可能來自痛點。
只要能切中痛點
不只是豬，什麼都能飛起來
前提是你能做好超級供應鏈
我在很多演講上都提過這個讓我最記憶猶新的痛點體驗。
那是一個周六的下午，我的小女兒（當時還不到兩歲），說渴了要喝水，於是爺爺很快去廚房倒了一杯剛燒開的開水。
因為很燙，所以爺爺把水杯放在桌子中間，不讓我的小女兒夠到。但是這個水杯掛了一根繩，所以她跳起來把繩子抓住，瞬間，100度的開水潑在了女兒的臉上和胸口上。
我們強忍住心痛，把小女兒的手固定住，不讓她碰自己的傷口，趕緊送醫院。去了醫院，發現所有被燙傷的孩子都在號哭。
面對孩子的燙傷，做父親的竟然無能為力，這個痛在我心裡一年多，於是我把這個痛的體驗告訴了我們的設計師。
我說我們能不能設計一個可以快速降溫的杯子，讓身邊的人可以迅速喝到溫度適中的溫水呢？沒想到我們的設計師都覺得很好，大家一起行動，三個月就把這個東西做出來了。
55度杯，倒入100度的開水，搖10下，立刻能喝。
沒想到很快在互聯網上成了爆款，變成了暖男神器、姨媽神器。神到什麼地步，瞬間量產就不夠了，瞬間一百多家假冒商品就開始大規模複製了，然後我們瞬間被淹沒在假貨的海洋里了。
這件事給了我什麼啟發呢?
1、只要能夠引起大眾痛點的共鳴，不只是豬會飛，什麼都能飛。
2、超級供應鏈沒做好，產能跟不上，只能被淹沒在假貨的海洋里。
原因很簡單，在市場一天需求量20萬個杯子的時候，我們只能提供1000個，那剩下的19萬9千個一定會有人補上來。
你不是沒有想像力
是你的想像力沒有被喚醒
資產只有腦袋的公司是最牛的
那麼富有創造力的組織結構如何打造呢？接下來我以洛可可自身發展經驗給大家提供一個或許可以借鑒的案例。
我的創業始於0，真正的從無到有。2004年的時候我開始創業，那個時候就一個想法，我要做一個只有腦袋的公司，要從完全的無開始做起。具體怎麼樣呢？我不要辦公室，也不要註冊公司。
第一步，做一個沒有辦公室的公司。
所有人都問我，你為什麼不租個辦公室創業呢？我說我靠腦袋吃飯的，不需要辦公室。他們都說，騙子才是靠腦袋吃飯的。所以沒人租給我。
最後，有個老闆給我提供了一個辦公位，一個月500塊錢，就這麼一個辦公位、兩個辦公位、三個辦公位、四個辦公位地做起來了。
當你有資源的時候，你是一個資源驅動體，你的資源驅動比你的想像力驅動更大。但是當你清空自己，變成想像力驅動的時候，你的核心力量就被激發出來了。
我記得我們當時15個人搬家，我們有了新辦公室，不到半個小時就搬完了，因為什麼都沒有。
那時候公司唯一的資產就是15個腦袋，這才是牛的公司。那種公司的狀態比今天洛可可的狀態要好得多，因為那些腦袋才是公司的主體，公司的支柱就是想像力經濟。
從作坊式管理
到6+1細胞管理
創始人要學會撂蛋草雞的本領
當我們公司變成100個人的時候，很多問題出現了。我覺得特別疲憊。在公司，所有的設計師都是我的助理，三十幾個設計師全是幫我畫圖的，但是一回到家，我就完全沒有力量了。
我那個時候突然覺得，我一個人到底能帶多少人，能突破30嗎？
有一天我看到一篇講作坊式公司的文章，裡面的幾個特點我們全部都有。我突然發現我是個作坊式公司。
我一直在用我最大的想像力來推動這家公司，但是卻沒有喚醒其他人的想像力。
所以，我們做了一個細胞管理，叫6+1。1是細胞核，6是營養組織。
為什麼是6+1呢，因為我發現一個人如果管理到7個人以上的時候，他的精力基本上都只能放在管理上了，最核心的創造者，就變成了失去創造能力的管理者了。
做了這個改變之後，我們一下子變成了190個細胞組織。
所以，我們很多創始人可能都要學會這個本領，你可以創新，但不能什麼都管，一定要讓別人幫你看著幫你管理。因為你的責任是繼續創新。
正如馬化騰在互聯網時代
創造了一個工程師的世界
我的夢想是創造一個設計師的時代
當我們公司達到1000人，還在不斷生長的時候，我真的有點害怕了。為什麼？
因為北歐最好的設計公司，也就7個人左右。美國呢，20多個人。中國呢，也就80人左右。我們已經近千人了。我覺得我們是不是做錯了，我們違背了這個行業的正常規律，我們應該做小而美的公司。
1000人之後該怎麼辦，我思考了整整兩年。今年的2月2號，在我40歲生日的時候，我放棄了洛可可總裁的位置，選擇了再次出發。
我要做一個沒有邊界的洛可可，做一個真正用想像力構建的洛可可，這就是洛客設計師平台。在這個平台上，我的目標是用10年打造一個千萬設計師活躍的共享經濟平台，讓全世界最聰明的超級設計師都在這個平台上。
我們要做社會化產品創新。在未來，產品一定不是在公司內部做的，而是在社會化平台上被開發出來的。
因為公司的資源一定是有限的，而社會資源才是無窮大的。我們把最牛的設計師聚集在我們的平台上，以共創的概念來完成。
正如馬化騰在互聯網時代，創造了一個IT工程師的世界。我的夢想是創造一個設計師的時代。
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