盤點互聯網醫療的幾種診所布局形態

從2015年到2017年診所投資進入高潮，大批互聯網醫療公司也開始布局線下，不過之前一股腦狂熱的時候出現很多問題。

Dr.2偶然在前幾天看到了一家民營診所的業務報告和財務報告，整體還是大吃一驚，診所相對來說還真是一個挺差的生意。

評價是否好生意，核心要看三點：1、規模化；2、可持續；3、毛利率。

為什麼這三點是最重要的？我們結合實戰來看。

丁香/微醫模式

丁香診所和微醫診所都是採用一種模式，全重資產自建。這種模式的優點是可以完成整個管理和品牌體系優化，並且所有資源向其傾斜。

這種全資產自建模式和其他模式的區別是，自己引來患者流量，醫生主要都是自有的，同時希望用互聯網平台流量，轉化患者到線下，並且由診所提供更好的增值服務，進一步反補線上。

這個模式理論上通順可行，問題在於成本結構過高，尤其在冷啟動的初始階段，導致每個診所的回報率低，周期特別長，容易出現規模不經濟的問題。特別在項目初期規劃很好，花巨資建立培訓體系，招聘大批醫生培養，儲蓄後備力量，想努力準備規模化連鎖擴張。但現實是冷啟動時間太長，沒有病人。一天就十幾個病人，兩個醫生就搞定了，而那麼多醫生閑置，即使全額給工資也無法安心工作。很多宣傳高大上的國際接軌，海外培訓投入都將變成沉沒成本，醫生也會陸續離職。

最後導致只有少數有運營技巧而非水平最好的醫生留下，也就是能夠搞定患者的、話術比較好的醫生。其實這個商業邏輯成立的核心是要快速完成規模化鋪點，跟連鎖超市和中介一樣，當然最後還要根據整個宏觀醫療市場和政策變化情況調整。但如果每一家診所都堅持特別高的標準和講究品牌調性，成本將非常高，單點投入超過600萬-1000萬鋪底加上兩年虧損，沒有一千五百萬都打不住。

垂直專科類的模式

第一類的丁香和微醫診所一般以全科和內科為主，第二類的模式是垂直專科類的模式，以口腔連鎖、兒科門診，婦科門診，醫美等。

比如媽咪知道、小蘋果、愛丁醫生等，通過垂直的醫患問診平台聚攏了自己的醫生和患者，再於線下開店。這類模式以市場化比較高的、高客單價的科室作為切入口。雖然客單量不高，但是高ARPU值和持續復購，形成了定向精準的轉化模式，也是可行的。

這類模式的缺點是會受制於客戶群體比較窄，單店天花板來得比較快，相對成本還是較高，而且在規模化的過程中，一個城市承載不了過多的點。同時壁壘不算深，容易被平台類公司降維打擊，而且不斷消費升級還會帶來一些新問題。

當然整體來說是比較好的嘗試。特別是線下為線上塑造品牌，提升信任度，還能促進讓更多人到線上購買會員。

醫生平台/杏仁醫生模式

第三類是類似杏仁醫生等醫生平台的做法。診所也是自建，合建或者關聯，可以採用非常低的成本運營，選擇房子租金低的位置，也不用支出過多裝修成本。

診所最大的兩塊成本支出，一個是房租、人工和固定資產投入（特別是房租），另一塊是獲客引流。而採用醫生帶自己的病人來診所獲客的模式，優點是不再對市場營銷做過多投入，同時能把房租降下來（不用大門面好市口的地方），這樣最大限度降低兩項成本，這樣該模式相對毛利率高。讓醫生定價後，無論給醫生三七分成或者多少，客單價都會自然增加，因為利益驅動會讓醫生根據患者的支付能力盡量高定價。將運營成本基本固定，這樣隨著業務量增加，毛利率不斷提高。

但是該模式在小規模嘗試的時候沒什麼問題，因為現在盤子小，一些不合法的問題幾乎可以忽略。可未來如果規模化會面臨一系列問題。門診可能部分由互聯網平台引流，而手術基本上來自這些醫生的吃裡扒外，其實很多醫生的道德水準是不高的，主要為了錢，在公立醫院看診，當患者需要做手術，就把患者轉介出來到診所。

這種做法形式上和職務侵佔沒有本質區別，實質是以權謀私，在本醫院能看能做的項目轉出來，讓自己醫院少收入，讓患者多花錢，只為了自己能多掙點錢。這跟多點執業邏輯和外地飛刀完全不同，因為患者流量是當地的，你多點執業過去是做增量服務，但引自己的醫院的高價值患者去干私活，這是吃裡扒外，完全不一樣。

這種模式從形式上和事實上都不可能合規。現在太小沒人理你，等量到達了一定程度，矛盾就會激化反彈出來。這樣無論醫生個人或者機構就面臨這風險，極端情況就會出現北京同仁醫院開除兩位眼科主任醫師的情況。這跟與張強模式是不同的，真覺得自己低估，要做就出來自己單幹。

有平台運營者為自己辯解說，患者沖著醫生名氣而來，醫生在公立醫院手術自己得的錢少，大部分都給了醫院，對醫生就是不公平。

其實這是一種狡辯。首先，醫生的大部分患者是怎麼來的？主力的患者來自醫院本身，沒有醫院平台，醫生沒法持續獲得患者流量。同時醫院給了醫生一個有力的品牌背書。而且，醫院為醫生提供穩定的的工作量和固定工資加浮動獎金。雖然看起來單價低，但是相當於集團採購，好比有的醫生覺得自己的黃牛號被炒到300-500元，在醫院看20-30元的挂號費就覺得自己虧大了，價值被低估。實際上，當他在醫院的挂號單價被提升到50-100元之後，他的患者流量急劇下降，專家號反而掛不滿，黃牛票價格也隨之下降甚至趨向於零。

所以更多地是用公立醫院的補貼和市場地位，過分謀取自己的私利，超過一定限度就會引發系列問題，而完全不用高估很多醫生的道德水平，包括名醫，否則中國就不會賣幾千億的安全無效的神葯給老百姓了，核心驅動力就是回扣，這種補貼模式類比另一種回扣，如果把醫院看作企業的話，就是簽著合同，拿著一個企業的工資，然後再把這個企業的業務偷偷給了另外一家單位，拿到七成傭金而已！

但整體來說這種模式有其生命力，因為能幫助一些醫生賺到錢，因為人性都是自私的，利益驅動比什麼都能促進其行為變化。因此即使平台初始的生長有合規問題，但將來可能在運動中解決，隨著品牌做大，患者更相信平台，可以帶來新增獨立流量，不斷進入良性循環。

社區全科低成本診所模式

第四種是社區全科診所，用非常低的成本和打包客單價的方式運營，重視局部的宣傳，早期以線下大客戶為主，抓住企業等較大支付方，模式目前看起來比較健康。缺點是很多企業線上布局是個短板，未來在擴張過程中可能在互聯網的平台入口擠壓下獲客成本會抬升，當然未來可以合作嫁接。

曾經的春雨模式

兩年前的春雨診所模式，是與全中國各地民營診所合作掛牌，完成低成本的複製擴張，再加線上患者引流和醫生進行患者推薦。這種模式理論上可行，可是當年遇到魏則西事件，不管與公立或私立診所合作都遭遇政策性管制和市場質疑，最終全線停止。

其實真正的企業運營是不分線上和線下的，都應該一體化運營，其中核心是成本結構，規模化與效率的整體平衡，未來還會有一些新的模式不斷湧現，對市場的先行者，無論讚揚還是質疑，他們都是一批值得敬佩的人！

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