三問講堂系列之十三：如何打造一支優秀的領導團隊

一個優秀的領導和管理團隊是一個組織的核心，也是一個組織之所以優秀的根本保障，真所謂「一個組織好不過它的領導」。一個企業的健康程度，可以通過一個領導力匹配度指標盡顯無疑，這個指標就是用組織中「當領導的能力」去比對「當上領導的能力」。在優秀的組織中這兩種能力是高度重合的，反之則是高度分離的。我們且列舉一種比較極端的情況幫助你來很好地理解什麼叫「當領導的能力」，什麼叫「當上領導的能力」，一字之差，可能天壤之別。

這個對比還可以有更多的內容，但以上這些已足夠讓我們對這一字之差所表現出的不同特質和能力有了一個比較形象的認識。我想有一定社會閱歷的人對這個對比都會有比較深刻的感受，一個組織的真實情況若真是與這個極端的例子相類似或基本吻合的話，這個組織的領導力和執行力一定會非常的糟糕，組織氛圍惡化，組織效率低下，在開放的市場競爭中，如不及時改善，生存都會受到威脅。

這兩種能力即使在優秀的組織中也不大可能完全的重合。但即使在有著不小差異的組織中，這兩種能力也有可能在一個人身上兼而有之。任正非擔心華為滋生馬屁文化，多次強調要重用「臉對著客戶，屁股對著領導的人」。他只說對了一半，因為他定格了人的畫面，忘記了人是可以轉身的，那些屁股對著領導的人也可以繼續用屁股對著客戶，而臉對著領導的人也未必一定會用屁股對著客戶。因為以他人為中心的人總是習慣於用臉對著別人，以自我為中心的人則會用屁股對著別人。當然，這是心的位置，與身體無關。

用這個方法測測你的企業，看看「當領導的能力」和「當上領導的能力」在你的組織中有怎樣的重合度，些微的偏差還是嚴重的分離？如果偏離嚴重就要分析產生的原因在哪裡，並制定計劃（中長期）、採取行動（短期）加以扭轉。一般來講，出現較大偏差都是核心管理者領導失誤並長期積累的結果，因而也不大可能立即就能糾正，糾偏計劃和行動能夠成功的關鍵還是領導，解鈴還須繫鈴人，並且要通過持續的努力才能實現。如果核心領導不能改變（自己幡然醒悟或更換其他合適的人），其它的任何努力都沒有太大的意義了。

組織領導力發展實踐中我們還有另外一個傳統的、被普遍使用的方法，那就是建立針對組織各個層級和業務模塊的領導勝任力模型，進而對比不同崗位的領導勝任力指標與實際領導力測評結果，找到差距，分析原因，制定改進方案，採取改進行動並跟蹤改進效果。

具體崗位的領導勝任力模型一般包括三部分內容：一是組織對領導者的一般要求，比如正直、勇擔責任、客戶導向等；二是對特定層級領導者的具體要求，比如對高層領導的戰略管理能力和變革管理能力的要求，對中層領導的組織領導能力和戰略執行能力的要求，對基層領導的團隊管理能力和現場指導能力的要求等；三是對特定專業領導能力的要求，比如營銷組織領導能力、研發組織領導能力、財務組織領導能力等。注意，第三點不是專業能力，而是專業領導能力，它不需要領導者自己一定是某個專業領域的專家（是專家或許更好，就領導崗位而言，領導能力重於專業能力），但需要領導者對這個領域的運作規律有整體的把握，能夠識別、任用和激勵這個領域的專業人才。

制定了領導勝任力模型，有了具體的標準，接下來就是測評對應領導者是否符合這個標準，差距在哪裡、差多少。測評的方法有很多，比如360測評，可以是問卷也可以是訪談；比如情景模擬，可以針對特定領導崗位的具體責任來模擬工作任務；再比如回歸分析法，根據其以往的工作績效和行為表現來判斷其能力水平（這種方法容易忽略潛能）；還有專家訪談和領導面試，可以是單獨也可以是集體面試；等等。選用什麼方法和測試的目的相關，為了改善和提高還是為了選拔和晉陞，即使同一種方法也會有不同的側重，總之要清楚地知道，方法永遠是為目的服務的。為了盡量提高測評的信度和效度，一般都會同時採用至少兩個以上的測評方法，重要的測評經常會採用多重測評、甚至重複測評來完成。

有了測評結果，就為我們接下來的改善提高或其它管理需要提供了一個參考。參考而不是結論，任何測評都不能達到100%的精準，有時甚至有較大的偏差，很多管理者因為圖省事或有意規避責任，僅僅只是依靠個別測評結果就做出決策，這種做法對組織是非常有害的。測評結果用於管理比較簡單，只要測評程序的公平性沒問題、測評結果的真實性足夠，就可以作為支持管理決策的一個重要參考指標。用於改善和提高就會有很多接下來的工作要做，沒有後續的工作和跟進，測評就失去了它應有的意義。

對比測評結果和能力模型的指標，我們就會知道差距可能存在的方面，並基於這個結果通過面談和輔導找到問題的真實所在，達成共識，制定改善與提高的解決方案並落實在具體的、持續的改善行動中。有些時候測評的結果可能會提示我們，我們需要做的不是改善，而是改變。「江山易改本性難移」，能力可以通過學習和實踐來提高，但以價值觀人生觀為基礎的思維定式和行為習慣卻很難改變，一旦發現領導者在這些方面嚴重背離了領導崗位任職資格的要求，唯有換人才是正確的選擇。

組織領導力發展是一個持續不斷的過程，一代一代人的成長與更迭，一個一個人的量變到質變，絕不是一次測評、一次改善行動、一個培訓班就可以完成的，它需要核心領導者高瞻遠矚的目光和長期不懈的努力，才能打造一個持續優秀的領導團隊，從而帶出一個真正優秀並能夠保持優秀的組織。

「所有的問題都是人的問題」，所有人的問題歸根結底都是領導的問題。領導者為什麼對組織和團隊有如此大的影響力，主要來自於領導者所產生的三個效應：

一是聚集效應，「物以類聚、人以群分」，領導是個什麼樣的人，就會在他的身邊聚集起在某些方面類似的人。一個青蛙當了領導，過一陣子就會在他身邊聚集一堆青蛙；一個蛤蟆當了領導，過一陣子就會在他身邊聚集一堆蛤蟆。聚集效應主要體現在領導者自我欣賞和同性相吸的那些方面，比如，自己勤奮就會欣賞勤奮的人，自己儉樸就會欣賞儉樸的人，自己好學就會欣賞好學的人。反之亦然。

而在另一些自我否定或同性相斥的方面，領導者的影響就會表現為生態效應。生態效應體現的是同性相斥、異性相吸的道理，就是領導者通過對組織文化的影響來彙集和塑造適應其領導方式和管理風格的人群。一隻雄性老虎的身邊不能是另一隻雄性老虎，「一山不容二虎」。一隻狼會彙集一群狼，但他們一定是去追隨羊群的腳步。專制之下沒有君子，懷疑之中只有小人。這都是領導者的生態效應。

三是領導者的示範效應，領導說什麼很重要，但如果他做的和說的不一致，領導說什麼就不重要了，人們最終會通過領導怎麼做去解讀全部的信息。《紅星照耀中國》的作者斯諾曾用一字之差來解釋為什麼共產黨最終能夠打敗國民黨。他說共產黨打仗時大部分軍官會對士兵喊：弟兄們，跟我沖！而國民黨打仗時大部分軍官會對士兵喊：弟兄們，給我沖！一個是「跟」，軍官身先士卒，士兵在軍官的示範作用下自然是個個英勇殺敵；一個是「給」，軍官躲在士兵的身後，士兵就像沒有了領頭羊的羊群，自然沒有了戰鬥力。

打造一個優秀的領導團隊，除了以上的方法和路徑，最重要的是組織的帶頭人。他是一個什麼樣的人，很大程度上就決定了他會有一個什麼樣的領導團隊；有一個什麼樣的領導團隊，就決定了會有一個什麼樣的組織。

關於領導力的理論和研究有很多，基本可以分為三個大類：第一類是關注領導者自身的，主要論述領導者應該是一個什麼樣的人；第二類是關注被領導者的，他們是什麼樣的人，具有什麼特點，為此應該採取怎樣的領導策略和方式；第三類是關注在特定條件（環境）下的領導者與被領導者之間的關係，兩個關鍵詞，關係和條件。最為傳統的理論和研究就是第一類，關注領導者個人的素質和能力，直到今天，它依然是領導力發展研究與領導力發展實踐的核心。

在眾多有關領導力的研究中，我對科恩（Jeffrey Cohn）的研究印象深刻、也非常認同。他用了10年時間，對超過1000名全球500強企業的高級管理人員進行追蹤研究發現，有7項特質是這些領導者取得成功的充分必要條件，無論他們屬於什麼行業或來自什麼地區（不同文化背景）。科恩的研究對象主要是企業的高層領導者，我覺得這些特質同樣適合其它層級的領導者。這7項特質是：

正直（Integrity），誠實正直是有效領導的基礎和核心，一旦被懷疑就很難再重新建立起足夠的信任。

熱情（Passion），在艱難困苦面前不退縮、不放棄。（Passion常常被翻譯成激情，其實熱情更準確，激情常常表示瞬間的爆發，而熱情才是一種持續的力量）

勇氣（Courage），堅持原則和信念，在衝突和逆境中能夠做出艱難的選擇。勇氣來源一個人的價值觀和對組織願景的承諾。

願景（Vision），擁有結合了組織和個人美好願望的目標的方向。有遠見的領導者才能激發員工對未來的想像，從而為實現理想目標而努力工作。

判斷力（Judgment），面對複雜的、不曾遇到的局面，能夠迅速發現並集中力量解決關鍵問題的能力。

同理心（Empathy），聆聽的能力、理解他人的能力、感同身受的能力在全球化、多元化的世界顯得尤其重要。缺乏同理心是致使很多不乏聰明才智的領導者不能取得真正成功的一個關鍵原因。

情商（Emotional Intelligence），如果同理心主要是向外，那情商就主要就是向內。情商使領導者權力在握時能夠客觀認識自己，保持謙遜，遠離傲慢，聽取不同意見，匯聚集體智慧，凝聚和激勵人心。

科恩進一步地指出，領導者缺乏這7項能力中的任何一項或幾項，或早或晚都會遭遇職業上的局限和失敗。當領導者是一個企業的負責人時，這種局限和失敗就會轉變為組織的局限和失敗。

科恩的研究給了我們一個非常好的結論，但也給我們留下了一個難以解決的問題：一個人很難同時具有這7項特質，更難的是，在這七個方面都表現出優秀的水準並且有穩定而持續的表現。

解決的方法之一就是集體領導，「沒有完美的個人，只有完美的團隊」。一個優秀的領導團隊需要滿足一致和互補兩個條件：在價值觀和組織目標上高度一致，在各項能力上高度互補並使能力組合形成優勢、沒有短板。組織的首要負責人要對此有清醒的認識，時刻提醒自己需要打造一個一致而又互補的「完美」領導團隊，並通過這個團隊去構建一個優秀的組織。

解決方法之二就是領導者的更替制度，「流水不腐戶樞不蠹」。一個優秀的領導者不僅知道個人的局限，知道利用集體的智慧來彌補個人的不足；而且知道個人無法逾越的障礙，必須通過人員的新陳代謝來保障個人的障礙不會成為組織發展的障礙。二戰勝利後，領導大不列顛抗擊德國法西斯的丘吉爾躊躇滿志地參加首相競選，以為自己可以穩操勝券地連任，結果他落選了。原因很簡單，丘吉爾沒變，但時代變了，和平時期人們不再需要丘吉爾這樣的強勢領導者（當然，丘吉爾非常善於學習，五年後隨著英國形勢的變化，他又再次當選）。

優秀的領導者都以培養和成就他人為己任，不會長時間讓自己成為一個組織中不可替代的人。這既是對組織負責、對他人負責，也是對自己有清醒的認識。在做組織繼任計劃的時候，我們經常會看到一些經理甚至總監抱怨他們的團隊沒有可用之人，沒有合適的繼任者。這些經理和總監基本都是自己有問題，要麼是能力問題，無力培養下屬；要麼是態度問題，武大郎開店，生怕下屬的成長或優秀會影響了自己的利益。

我在一家歐洲上市公司工作的時候，企業的品質部要招一個助理品質工程師，我們培訓主管推薦了一個非常優秀的候選人，帝國理工畢業的美女，初次面試各方面打分都很高，卻被我們一個品質經理面試後直接拒絕了，理由是人家沒有工作經驗（這個事先就知道，不需要面試後再下結論）。一周後品質部總經理來我們部門聊天，說起這件事他一無所知，要求看看簡歷，看完要我們招聘主管馬上再打電話過去，遺憾的是，人家已經找到工作了。我們這個品質經理是個女碩士，一路從艱苦中走來，當上這個經理很不容易。

領導力發展學習項目在世界500強企業的培訓預算中平均要佔到70%左右的份額，這不是偶然的，因為領導力出了問題，其它的事情很難不出問題；領導力沒有問題，其它的問題再多再難，也能夠慢慢解決。優秀的組織領導力一定來自於一支優秀的領導團隊，而作為組織負責人的你負有打造這隻隊伍的不可推卸的責任。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！