人，組織，績效，流程和系統，誰是最有效的解決手段

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在幫助企業改善管理問題時，我們也發現不同企業有不同的管理偏好，有些企業喜歡變更組織架構來解決問題，有些企業更加信任績效的力量。有些企業是IT粉絲，相信用系統規範大家的行為，還有很多企業喜歡「流程」，認為這是解決問題的「本源」，當然還有企業喜歡「能人」，通過換「人」來解決問題。

顧問公司也一樣，也有諮詢偏好，善用鎚子的，到處發現釘子。所有的公司和人都有自身的認知局限或者獨特的思維框架，唯一的方法就是多看多聽，有意識突破自我限制。今天我們就是來晒晒各種「解決偏好」，目的是和大家一起突破「自我偏好」。

何種場景下使用「人」解決問題最有效？

小公司或者公司的初創階段特別適合使用「人」解決問題，寧用一個能人也不用三個庸人，三個臭皮匠是不能湊出一個諸葛亮的。這個階段安全性是第二位，需要使用突破型和創新型人才打開局面，快速見效。但是公司大了就要用能人來建立體系，將其個人能力逐步轉變為組織能力，但一旦框架體系建立起來了，能人的作用又被限制了，你再通過換人來解決問題就很難了，就好比空降兵壯烈犧牲的居多，老體系越堅固，新能人越能，碰撞越厲害，反而不是解決問題，而是製造問題，當然這種衝擊也不一定是壞事，看老闆如何想。很多企業的變革就是在一輪一輪碰撞中發生的，前面看似失敗，其實是鋪墊，最終的勝利者是踩在前輩的身上站起來的。所以，使用能人解決問題需要考慮與組織體系的平衡。

何種場景下使用「組織」解決問題最有效

大部分情況下，「組織」往往不用來「解決」問題，而是「製造」問題。三權分立是一個最經典的組織框架，為了權利的安全，使用組織來進行相互制衡。企業也一樣，不僅財務和出納不能兼容，採購與計劃也不能兼容，實物與做賬也不能兼容。從大的層面講，計劃功能與執行功能也不能兼容。所以在公司具備一定規模，能夠為健康支付一些管理成本的時候，需要在組織上進行制衡。但組織太複雜，大家又覺得效率低。對於大企業而言組織調整是比較複雜的事情，除非高層決策。但對於小企業而言「組織」是可以用來解決問題的。比如由於供應商物料到了無法及時入庫，採購與倉庫開始扯皮，乾脆將原料倉庫歸採購管理。如果成品因為入庫領用等問題與生產扯皮，乾脆將成品倉庫與生產合併。都讓他們變成一家人，問題就在中層這裡結束。這種通過組織合併將問題解決的模式是非常短視的，本質上是掩蓋問題。

何種「組織」也具備解決問題能力呢？一些跨職能的流程型組織。比如供應鏈計劃，既不掙錢，也不花錢，它沒有實質性的權利，就是責任，協同，整合和優化各執行職能，讓1+1大於2。需求計劃以及S&OP也是解決問題的組織，他們都是推動跨職能的協同。這裡就有個有意思的問題，先要分，然後再建立一些獨立職能去協同整合，而不是將原有職能直接合併了事。這是不是多事啊？這就是管理中的權衡之術，不是只有分，還要有合，而且「分」，「合」相互獨立，形成一種最佳的平衡之美，確保企業在任何時候都可以健康運轉。

何種場景下使用「績效」解決問題最有效

我們經常說屁股決定腦袋，其實屁股，也就是你的組織對你的影響還沒有績效影響大。即使你是銷售部門的，如果讓你背上較高的利潤指標或現金流指標，估計你馬上具備「總經理思維」了。所以對人行為影響最大的是績效，不是組織。所以，很多企業為了考核而頭疼，因為敏感度太高，成了上下鬥智斗勇的主戰場，以至於一些專家說某某企業是被績效管理管死的。績效是一個極為有效的手段，但是卻帶來的巨大的博弈成本，管理成本，這還不是最大的成本，最大的成本是使企業失去了真實的數據。比如一旦考核訂單交付率，很多企業動輒就是98%以上交付率。某家外資企業，由於總部要考核訂單交付率，中國區就通過調整訂單來達成指標，因為總部老外很認真地要從系統里獲取「真實訂單交付率」，所以中國區只好直接改系統。他們自己也陷入兩難，職業經理人從理智上想保留真實數據，但情感上又要應對總部考核。更加典型的是庫存周轉率的計算，無論外企民企大家都通過同一套方法讓財務滿意。所以，這也導致了一些外企對訂單數據和計算方法進行極為嚴厲的過程管理，一旦發現造假直接開除。但是這種過程管理的成本很高，系統要上，檢查手段要上。

但是績效是修改出來的嗎？是執行出來的嗎？其實它是設計出來的，是計划出來的。執行有影響，但不是主要原因，讓執行者背上一堆指標是沒有大的意義，只是給了他一個修改真實業務數據的動機。那大家不要考核嗎？這裡有一個原則就是，如果無法解決這個指標帶來的數據博弈，就不要考核。其實，結果指標主要應該讓「規劃類」人員去背，而執行人員主要背「執行類」指標。比如訂單交付率應該是供應鏈計劃部門背，如果沒有這個部門，總經理只有自己背著，如果你想見者有份的話，那最終生產和銷售會聯合起來「快速改善」這個指標。那訂單錄入人員要背這個指標嗎？他要背的是及時準確錄入的指標，交付與其影響不大。這樣他就不會去干預這個數據。但對於對過程缺乏管理能力的企業，指標考核是其最重要的管理手段，但是你必須了解其中所帶來的博弈成本和對真實業務數據的影響。

何種場景下使用「流程」解決問題最有效

外企最喜歡使用「流程」解決問題，因為人，組織和績效他們都難以撼動，系統也是總部控制，所以可以打的牌就是「流程」。流程是啥？就是以人為本的溝通規則。外企相對管理規範，人員素質也較高，所以特別適合「流程」發揮價值。流程是溝通出來的嗎？其實外企的流程更嚴格意義上講是部門與部門，人與人之間的做事規則，人與人的溝通，或者各種會議是一種表象。當然，如果規則意識不清晰，或者公司政治氣氛較重，往往依賴大量「溝通」，這種問題靠溝通來解決，也讓大家疲於奔命。

所以，流程之所以在外企應用得當，取決於其較強的法治意識和人員素質。但是這個流程引入到了民企，往往變味。大家看到的是流程中的「人」，而不是「規則」，結果流程越來越多，會議越來越多，但是說的算的永遠是「那一部分人」。

何種場景下使用「系統」解決問題最有效

無論哪種企業都喜歡系統，甚至一些企業還提出了IT領先同行10年的競爭戰略，IT部門被要求引領業務。系統能包治百病嗎？很多公司由於流程與系統不匹配，系統成為了一個沉重的包袱，與流程相互消耗，在計劃類系統上表現特別明顯，最核心的MPS, MRP業務無法在系統中實現，因為業務流程不規範，主數據不能及時維護，業務數據不反應真實場景等。批號管理是另一個實際業務與系統無法匹配的典型案例，實物管理水平還無法適應系統的管理要求。還有高大上的預算控制功能，對於預算管理還不成熟的公司，貿然啟用預算控制導致不停修改預算指標，否則流程難以走下去，但頻繁修改又使預算如同擺設。儘管系統對於提升效率作用巨大，但是前提是與流程相匹配。當然對於一部分公司而言，流程可能被系統倒逼出來，但是這需要多大的毅力和勇氣啊，大部分公司會怪罪於系統而終止項目。所以，對於流程較為成熟穩定的企業，使用系統是最有效的。所以一定要將系統當成工具，而不是承擔變革的使命。

綜上所述，在企業解決一個問題時需要考慮這個問題的本質是什麼？通過哪一種改善手段解決最有效，組織，績效，系統還是流程？所謂的最有效一定是能夠解決本質問題，而不是拖延，掩蓋問題。當然這個過程也必須充分利用企業本身的管理優勢，有些企業很容易去調整組織和績效，有些企業的操作空間最多是系統和流程。是不是就這些手段了呢？當然不是，還有一個手段叫「數據」，管理已經逐步「從以人為本」進入「以數為本」，這是一個全新的話題，我們會在後續再進行分享。

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