王興的敵人為何越來越多？

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作者：馮超

來源：商業人物（ID：biz-leaders）

在成立美團之前，王興在2005年曾有過一次矚目的創業。那款複製了前輩扎克伯格UI界面的產品叫校內網。周鴻禕第一次見到王興就在這個時候。周說，王興這幫年輕人對他愛答不理，「眼睛都長到了天花板上」。

後來校內網用戶激增，需要用錢。王興就跑到美國找風投，過程曲折，投資黃了。哭過一場的王興最後把校內網給賣了。

他創業生涯初期的這段故事很值得回味。他持有高學歷人才一貫的驕傲和不羈，最終卻敗給了投資。如果校內網在他的手裡做成功了，或者他成為中國社交網路里不可忽視的力量，那麼他的敵人可能只有騰訊的馬化騰了。

校內網之後，又做完一個失敗的飯否項目後，王興開始拉著幾個人在小餐館吃飯。飯桌上，他說，我們要Copy Groupon，一家美國新興的團購網站。飯後，一個手下用谷歌翻譯把Groupon網站翻譯成中文，截圖列印，拿著這張紙對商家說，美團就要上線了。

美團上線八年後，39歲的王興迎來了人生的下半場。無論說他借鑒也好，敏感地踩住了創業風口也罷，他的O2O項目成為了估值600億美元的超級獨角獸，他拿到了更多錢，燒掉了很多錢，也順帶培育了不少敵人。

最新的消息是，藍鯨財經報道稱，美團和摩拜已於近日達成收購協議。摩拜將以37億美元的總價出售給美團，包括27億美元的實際作價（12億美元現金及15億美元股權）和10億美元的債務。

也有媒體報道稱，對摩拜感興趣的不止美團，滴滴和軟銀也想入股摩拜。還有消息稱，ofo第一大機構股東滴滴亦最終同意螞蟻金服投資ofo，此前，螞蟻金服對ofo的借債得以實現債轉股，雙方就投資細節尚在談判中。

滴滴方面對以上消息做了否認，而美團方面就是否收購摩拜不予置評。

值得注意的是，王興曾以個人名義參與了摩拜C+輪的融資。王興可能又準備進入一個領域，以擴張他的邊界了。這次，他的敵人包括ofo，以及ofo的最大機構股東滴滴。

滴滴的程維和王興曾是朋友。程維將滴滴的第一版產品交給王興看時，王興說這產品就是「垃圾」，「你看看現在的互聯網產品，哪裡還有需要註冊的」。兩人還一同到烏鎮參加訪談。再後來，據《財經》報道，程維當天還和王興吃飯，晚上看新聞時才知道美團上線了打車產品。

就在昨天，阿里以95億美元的價格全資收購餓了么。阿里曾是美團的股東，但雙方後來鬧僵。阿里與美團的戰爭由之前的遮遮掩掩，到現在的赤裸裸。而今，阿里對美團外賣的壓力只怕是有增無減。

王興好讀書，採訪時喜歡引用名言。剛創立美團那會兒，媒體人形容他稚氣未消（你很難將他接受採訪時呈現的形象與他的公司發生類似黑社會械鬥的新聞聯繫起來）。那時，他遭遇的敵人很多，競爭形勢四個字：「千團大戰」。王興會做公關，他曬出賬戶餘額，批評行業造假，贏得了不少口碑。同時，他找到了競爭的法寶：專註於服務團購，放棄實物團購，採取團購券過期可以退款這個引發行業震動的策略，在資金運用上克制，不亂打廣告，注重後台系統建設。

儘管他的敵人包括阿里巴巴，但在當時他還招來了阿里巴巴能人干嘉偉，迅速搭建起美團線下隊伍。後來有媒體報道稱，干嘉偉在美團被邊緣化。

在O2O這場戰爭里，王興遙望著敵人的屍骨，升起了階段性勝利的旗幟。戰爭結束不久，王興面臨的新敵人，也可以說是他有意培育的敵人，包括餓了么、攜程、滴滴。他開始進入的領域越來越多，外賣、酒店、電影、支付、打車、零售、單車等等等等。其中一個敵人成了盟友，美團與大眾點評合併，王興成為新美大的掌舵人。

這些敵人包括行業里的先行者，歷經多輪戰役、兼并後的領先者，實現上市盈利的穩定者。

敵人也在跟他交戰的時候觀察他，學習他。比如餓了么的創始人張旭豪。張在接受媒體採訪時說，「我不認為千團大戰如何，一千個傻子跟他（美團）打，也就這樣了。他確實地面部隊經歷過千團大戰，有一定經驗，但並不代表無懈可擊。我研究過他們的管理理念和管理方式，本質和我們很像，他憑什麼在千團大戰贏下來，就是內部在數據化、量化和以結果為導向做得好」。

王興擁有兩種優勢：其一，千團大戰積累、沉澱的優勢可以發動新的戰爭；其二，可以借鑒行業領先者開創的經驗，比如打車市場已經由滴滴完成市場教育，可少走彎路。這兩種優勢一旦運用得當，便能做高某項業務的數據，而好看的數據能提高估值，為融資提供保障，接著可以伺機進入下一個領域。

他選取了多元化的發展路徑，自然會遇到無數的敵人。在接受《財經》專訪時，他如此解釋多元化：「科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。」

他的多元化受到質疑。攜程的創始人梁建章撰文稱，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展，因為中國的市場比美國還大，產業細分程度會超過美國。另外，中國經濟還是處於快速發展期，很多行業還處於創新期，這有利於專業公司。

餓了么的COO康嘉接受「商業人物」採訪時說：「他（王興）的這種做法並沒有證明真的是一個好的做法，你只能說階段性他沒有失敗，但是你不能說美團成功。」

他還說，美團多元是多元，「世界歷史上多元化公司做得好的，你會發現他都有自己的根據地。什麼叫根據地呢？要麼他是通過壟斷獲取這個市場裡面大多數的利潤，要麼是他有很強的創新能力，但是你去看美團他不是這樣的，美團實際上是沒有根據地的。」

康嘉強調聚焦作用，「尤其是當你（美團）多線作戰，你還有很多問題的時候，你忽然有一天會發現餓了么在某一些方面已經非常領先，甚至威脅到你整體的格局的時候，你那個時候再去積聚資源沒有那麼容易了。」

對於數量眾多的敵人，王興接受《財經》專訪稱，「我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人（成為敵人）。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下後視鏡，但你不能盯著後視鏡開車」，「我們要捫心自問做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無反顧」。

其實敵人不一定是競爭對手。去年，因為美團招聘歧視，輿論嘩然。消費者，也有可能成為卸載你App的敵人。

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