徐子遠：為什麼說90％的老闆不懂培訓？

「

對下屬培訓還是不培訓，這是個問題。

To be or not to be, that"s a question.

」

作者

簡介

徐子遠

企業培訓和管理專家，加拿大公立皇家大學商學院MBA課程和上海交通大學繼續教育學院的特聘教授

一位國內民企老闆參加完中歐管理學院課程，又隨學院到國外遊了學，眼界大開，發現自己的企業真還有許多可改善之處，熱血沸騰，回公司就在公司內部做了報告和布置了工作，但發現下面的人推不動，每次和下面對話，都有一種雞對鴨講的感覺。想想可能是下面人能力差，對自己的思路不能理解也情有可原的事情。於是花血本把底下的幾個優秀的高官也送去中歐管理學院，學成回來發現他們聽懂了，可還是推不動。再罵他們，結果這些學成回來的，雖然自己事情做不下去，但中歐培訓過了，眼界開了，身價高了，結果跳槽走了。弄得老闆們雞飛蛋打，老闆們開始了莎士比亞式的思考：對下屬培訓還是不培訓，這是個問題（To be or not to be, that"s a question.） 。不培訓：下屬能力跟不上，人不走，但活干不好；培訓：下屬有些能力上來了，人會走，活也未必干好。培訓這件事，有時也真得很鬧心！

經常在企業內部做培訓，遭遇過許多不同的場景。可是如果出現下面類似場景，那這家企業一定是民企：說好參加培訓人數為30人，過去上課時一看會嚇你一跳，底下整整齊齊坐了200-300人。去問培訓主管怎麼回事，說是老闆的指示。在老闆的眼裡，聽聽總比不聽好，這樣才能做到資源充分利用，何況培訓成本也高。殊不知聽聽總比不聽好的那不是培訓，那叫「洗腦」。一名員工成長和發展是有周期的，這就像學校安排小學生去聽大學高等數學的微積分，或者英語專業的學生去聽管理專業的運籌學。超越學員現在階段的培訓課程，聽了也沒用，除了浪費時間他的時間和公司的時間（我們來計算一下200-300人一天的時間成本：按照200人*平均6000月薪*1.5社保/22天=8萬/天，可見誤工成本已經大於直接培訓開銷了）。老闆們還希望培訓師多留下一些方法，他們以為其它企業做得好一定有許多好的方法，還以為有了方法就能把企業做好。老闆真得很想改變但是苦於沒有方法，於是把培訓看作靈丹妙藥；殊不知培訓的產品是「人」，是合格和達到崗位要求的員工，方法什麼的只是「培訓的工具」而已。和民企相對應，外企是怎樣做的呢，曾經和聯合利華商談一個MTP培訓項目，總共參加人數30位學員，最後商定拆成2個班，原因是客戶希望自己的學員有更多的參與機會；人多了，講師自然照顧不過來，對比一下國外和國內的學校（包括中學和大學）就知道，在大班裡能把書讀好的多半不是老師的功勞，而是學生個體本身出色（上過名牌大學都知道，好學校也不一定是教授好，進來的學生本身就不一樣）。外企培訓通常是學員自己報名來參加的，或者他上司替他報名讓他參加的，通常他們目的性比較強，他們會帶著自己的問題參加培訓，培訓師要帶動他們去解決問題，這是最難服侍的；所以在培訓界能為外企上課的講師，派去其他類別企業一般都能講下去；反之則不然。這些現象在以前很明顯，現在隨著不同企業之間的人員流動和國內企業這些年成長已經好多了，但仍然會有那麼一點的差異。

即便培訓已經提供，

要取得結果遠沒有想像得那麼容易

雖然不同的企業對於培訓的理解是有些差異的，但如何讓培訓幫企業績效帶來實實在在的幫助，這是一個世界難題。無論是民企還是外企（當然尤其是民企），大家都會發現：培訓了那麼多次，企業內部的問題還是解決不了？為什麼掌握了很多知識、方法和工具，不能很好地應用到企業實際工作中？培訓後，公司內部的溝通依然存在問題？培訓不停在做，可是真的到用人的時候，合適的接班人又總是捉襟見肘？培訓後，績效仍然沒有改善？怎麼讓高層看到培訓的投入帶來的回報？

ATD（美國人才開發協會）的前身ASTD（美國培訓發展協會）早年曾經發表過美國明尼蘇達德盧大學的兩個教授的文章，他們說在美國，企業花在培訓上的費用能轉換到工作上去的只有全部費用的6-10%。可見培訓容易，落地難。不僅中國這樣，美國也如此。老闆們可以鬆口氣。

有人又總結了培訓轉換難的六大原因：

培訓項目與績效差距沒關係；

應培訓學員與培訓項目不匹配；

培訓設計或者執行中未能對應現實工作場景；

培訓中沒有機會給學員深度反思；

培訓中學員缺乏機會練習和鞏固；

培訓結束後沒有跟蹤執行方案，沒有提供長期績效支持方案。

這可以做一張對照表，4分以上算及格，各位老闆可以自己幫自己打個分。你及格了嗎？及格的恭喜你，你真得做得好培訓，在培訓上的錢沒有白花，請保持下去，我後面的文字你可以略去。

有一次測試，老闆們雖然都沒有及格，但很不服氣。他們說你說得都很有道理，那麼如何提高提升培訓的有效性呢？那麼怎麼來提高培訓的有效性呢？

企業內部培訓的有效性和培訓流程

說到提高培訓的有效性就得從ISO10015說起：《ISO10015：質量管理-培訓指南》（對應的國標是GB/T19025－2001）是在質量管理體系中專門針對人力資源培訓的指南性標準。這是一個通用性，非強制認證的標準，適於各類組織規範人力資源培訓的過程，標準的有效採用，有利於組織由傳統粗放式管理，轉化為學習創新型組織，國際培訓標準為企業自主培訓制度的建立（自我培訓、自我諮詢和自我評價）提供了一套系統的方法工具。

IOS10015把企業內部的培訓組織概括成四個環節五個方面，簡潔明了，非常實用。這裡的培訓需求分析是要先摸清企業內部的培訓需求；然後按照需求設計和策劃培訓，包括選擇培訓方式，編寫教材，聘請講師，課前調查，等等；然後是組織實施培訓；培訓結束以後還要對培訓進行持續地評估：短期評估看學員掌握的知識和技能情況，長期評估看學員對工作業績的提升和生產效率的提高程度，而培訓的組織者站在中間監控整個培訓過程。評估按照柯氏理論又分成四級：反應、學習、行為和結果四個層面。老闆們可以檢測一下，你的企業通過ISO10015認證了嗎？其實即便你按照這個標準在做仍然存在問題。

因為從今天來看這個國際標準化組織（ISO）於1999年12月頒布的，國家質量技術監督局於2001年3月20日等同轉化標準還是存在缺陷的，標準沒有強調從培訓後到評估前的培訓落地工作，事實上培訓實施，可以包含後面的落地，也可以不包含，培訓實施可以理解為一天也可以理解為一年或者更長的時間，標準沒有很好地給予界定。現在國內許多企業在培訓中把"需求分析"、"設計培訓"、"提供培訓"和"評估培訓"四個環節都做得很好，但培訓效果仍然不明顯，究其原因也是在"提供培訓"和"評估培訓"之間著力不夠。老闆們更不願意在這個上面花力氣。大家天真地以為培訓後就自然而然會有效果。我們花在培訓跟進、組織落實上的精力遠遠不如在這四個階段上，而事實上這才應該是大頭。不服氣的可以自己細細推敲一下自己公司在培訓結束以後到評估之間自己所花費的時間，把它和整個培訓上花費的時間做一個對比。這個也是看一家企業真真意義上懂不懂培訓的分水嶺：如果公司把80-90%的培訓精力花費在這段時間內的，你是懂得如何實施培訓的，現在一些成功的企業還真做到了，反之就不能說你做好了培訓。所幸有一種培訓組織方式可以幫到我們來克服這些毛病，那就是今天要說的行動學習（Action Learning）。

行動學習是解決複雜問題的最好途徑之一

今天全球環境瞬息萬變，組織所要面對的問題也日益複雜，而行動學習是解決複雜問題的最好途徑之一；系統思考與創新是卓越組織的重要特質，行動學習結構化的質疑反思模式可以幫助組織持續建立並強化系統思考和創新的能力。行動學習法產生於歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創始人。行動學習是基於推動「戰略」落地的前提，以小組團隊決策的形式解決企業當中的現實難題，在解決難題的同時達到能力（個人能力和組織領導力）和組織發展（團隊建設/學習型團隊）同步提升。它既不是單純的培訓也不是單純的學習，而是集工作（解決現實難題）、學習（從已有經驗的分享和思維碰撞而得到）為一體的工作學習方法。行動學慣用一個公式來表示，就是：

行動學習（Action Learning）=結構化的知識（Programmed Knowledge）+質疑（Questions）+反思（Reflection）+執行（Implementation）

行動學習除了強調傳統的學習知識（從已有的知識中學習），還強調體驗經驗（從個人的經驗中學習）、團隊學習（從小組其他成員的經驗中學習）和實際問題的解決（在探索與解決實際問題的過程中得到學習）。更簡潔一點的定義來自於美國培訓認證協會（AACTP）："行動學習是一個團隊在解決實際問題中邊干邊學的組織發展技術及流程"。

行動學習是基於下面的思維模式來組織的：沒有人比公司內部管理層更了解公司現狀和行業環境，因此企業管理層必須參與到公司戰略的制定中來。公司內部管理層不一定受過專業的諮詢訓練，因此需要外部顧問給他們一些解決問題的方法輔導。由於需要公司高管跳出自己現有的位置進行全局思考，因此需要專業的教練和引導師來幫助。只有當內部管理層參與到方案的制定中來，他們才能在後續地執行中充分理解，而且有力地執行下去。一共上面這樣四個假設。

上次聽三劍客史占彪、駱宏教授和趙然「知行合一的焦點解決實踐之路」的微課，有趣的是趙教授談到焦點解決技術時提到的四個假設是：平等-相信-好奇-not knowing。平等是強調諮詢師和來訪者的關係是平等的，合作的，沒有專家和被幫助的關係；相信是說來訪者是自己問題的專家，具有解決自己問題的能力與資源；好奇講得是凡事必有例外，例外是解決問題的重要資源；Not knowing是講要聆聽和保持開放的心態，相信奇蹟會發生。焦點解決技術的四個假設和前面說過的行動學習的四個假設竟然如此吻合，看來是條條大路通羅馬。

行動學習的常用工具

行動學習會用到下面一些學習工具，諸如（因為有專門書籍，這裡就不一一贅述了，只是提醒一下，不要把學習工具當作學習目的）：

行動學習的MBP模型即心智模式（Mental Model）決定行為（Behavior），行為決定業績（Performance），也很能在我們內心中產生巨大的共鳴。從地心說到日心說；從割資本主義尾巴到包產到戶；從既無外債又無內債的閉關鎖國到改革開放；人類社會一次次地通過改變心智模式來推動人類的進步，企業也一樣。百度由於魏則西事件引髮網民對百度的質疑，股價連續7天下跌,650億人間蒸發。李彥宏在反思中提到：「業績增長凌駕於客戶體驗，與創業初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。」反過來制約了業績增長。在行動學習中通過人員心智模式的改變，帶動員工能力提升，從而帶動業績提升。這恰恰需要老闆們花費力氣的地方。

行動學習是要把學員對於問題的焦慮轉換成專註於自己能力上，離開交流現場時有一種躍躍欲試想做點什麼的衝動。這裡建構主義是一種很好的方法，作為一個建構主義在行動學習中的案例是，有一次課堂上學員對公司的目標提出了質疑，一時間氣氛高度緊張，學員和管理層極其對立。最後作為引導師沒有去點評目標的高低，沒有站在公司或者學員的立場上說話，而只是把銷售目標重新建構成市場份額，和大家探詢了一個市場份額的話題，頓時氣氛改善了。整個問題是；「誰能回答在同樣的環境下為什麼其他競爭對手可以做到？為什麼同事中有些人可以做得好？」「不管外界怎麼變化，那麼我們怎麼去爭取市場份額的第一，我們能做一些什麼？」結果原先的爭吵就變得不必要了。

在我行動學習的實踐中，有失敗的例子。當一個行動學習項目，引導師離開以後，小組沒有活動起來，行動學習淪為課題組長一個人編寫PPT為學習而學習的時候，公司管理層沒有積極投入時，通常行動學習也就遇到了麻煩。這種情況下，其實再堅持下去，鼓勵管理層參與進來還是會成功，但是管理層沒有堅持和改善，於是行動學習變成了培訓學習，預定的績效目標也和去年一樣沒有明顯改觀，學員、管理層和引導師三方都會有挫敗感。後來發現行動學習是引導師和老闆的一場互動，還要學會堅持。幾個月的行動學習項目基本上都差強人意。

當然也有成功的例子：曾經在一家日本在華的造船廠做了兩年的行動學習，第一年通過培訓切入項目，為部長和科長等級的學員上了從管理基礎，目標管理、問題分析和解決、項目管理、非人力資源經理的人力資源管理一直上到情境領導力一系列管理課程。一年培訓完成後，客戶佐藤總經理提了一個發人深省的問題，培訓以後學員個人的精神面貌確實有個變化，怎麼讓我看到組織績效的改善呢？於是第二年就導入了行動學習。管理層提出了成本削減，工期縮短、品質提升，事故下降等一系列公司關注的問題，我們組織了四個行動學習小組，任命了組長、在內部指導者的幫助和高層積極支持下，通過外部顧問和引導師的推動，行動學習得到了順利展開。這一次的行動學習最讓我感動的是一些內部指導者參加了每一次的小組活動，對小組活動做了很好的跟蹤輔導，高層每次活動都到場，認真聽取了每一個小組的發言，每一位學員的質疑，最後對每一階段行動學習小組的活動都做了點評。如果要說行動學習成功的秘訣，我認為還有重要的一點，就是高層提出的目標很好地和學員當年的績效目標連接了起來。經過一整年的學員的努力，最後很好地達成了預定的結果，學到的知識得到了應用，中日雙方管理人員的溝通也順暢了，公司實際的問題也得到了解決，雖然個別學員扛不住離職了，但可喜的是一些學員從課長成長為部長。打那以後，這個行動學習又推廣到了課長層面，課長們承接的課題基本上是部長總課題遺留下來的子課題，這樣又做了一年，那是第三年在這家公司推行行動學習。

所謂不忘初心，方得始終，作為一個HR、HRBP和職業培訓師，應該永遠記住的一句話，那是美國前績效與指導協會的主席Marc Rosenberg說的，「記住, 培訓不是最重要的, … 績效才是（Remember, training is not what is ultimately important, … performance is.）」當我們這樣做的時候，培訓就不是一種福利，而是一項業務。（Training is a business.）一場行動學習把組織業績改善，組織內部溝通，幹部能力提升，人員淘汰和培養，後備幹部的準備等目標很好地銜接在一起。培訓和日常的業務很好地融合在一起，這時也許我們才可以說我們把培訓做好了。

編輯：木木

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！