公司面對新挑戰應該怎樣改變？

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（由聲優楊一方演繹）

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大公司的「成功病」

越大的公司就越容易患上成功病，這是因為成功的大公司隨著規模的擴大，在公司的結構和文化方面都會漸漸固化，形成一種慣性思維，面對新技術和市場的時候不能很快地調整自己，所以就相當容易落後。

但也不是所有的大公司都一定會得成功病，一個很鮮明的例子就是，同為膠捲行業領頭羊的柯達公司已經走向了破產的邊緣，而同樣的富士公司則是轉型成功，混得風生水起。

怎樣成為大公司之後還能保持行業競爭力呢，我們可以把創新分為三種，那就是增量創新、非延續性創新以及突發性創新。

大公司發展的初期都會進行增量創新，也即是在前一代技術的市場的基礎上一步步進行再擴張，積少成多、由小做大，變成實力更加雄厚的大公司。

但是公司還是會面臨新技術的挑戰，需要徹底改變原有的技術，這就需要非延續性創新，從本來的套路中跳脫出來，另分一支，運用先進的新技術進行創新，這樣才能做出完全不同的新天地。

而突發性創新則是最難的一種創新模式，當一個新的市場突然出現在公司的面前，公司應該如果急速調整方略進而適應新市場是一個風險很高的嘗試。

很多公司就是畏手畏腳不敢踏入新的市場中而節節敗退，從而敗下陣來，而這些被新技術、新市場淘汰掉的大公司正是得了成功病。

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三種創新困境

公司的創新永遠需要兩手抓，兩手都要硬，一手是增長新的能力，比如開發新技術，成立新的研發部門跟上技術潮流的發展，另一手則是積極面對新市場，新市場一定要勇於把握，不然只能被友商無情地進攻，毫無挽回的餘地。

在如此的情境下，公司的創新困境有三種，第一是面對舊市場，怎麼增長新能力，比如從化學製藥到生物製藥，市場沒變，但是技術卻變了。

第二是面對新市場，怎樣運用舊能力，比如傳統製造業沒變，但是市場由傳統市場變成了第三世界的新興市場。

面對這兩種困境，公司最重要的就是把原來的優勢作為支點，發展新的能力，從而撬動新的市場。

而第三種企業創新的困境則是，既要增長能力，又要面對新的消費群體，所有的一切對於公司來說都是煥然一新的，公司完全沒有相關的經驗，這種創新困境是公司最難突破的一種困境。

因為出現完全陌生的情況，所以公司並不知道該用什麼樣的產品甚至什麼樣的方略去應對，不知道怎樣去滿足新市場里新客戶的需求。

所以很多大公司都因為成功病沒能突破創新困境而表現平平，也有很多大公司突破了困境，延續了過去的輝煌。

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領導者和經理人應該這樣做

公司如果決定邁出創新的一步，成立新部門、開展新業務，領導人和經理人都需要主動破解創新困境，在新與舊的交替中找到平衡。

首先，要明確新部門和舊部門之間的巨大差異，劃分新部門和舊部門之間的權責，新部門負責試錯，舊部門則應該不受影響地繼續保持原來的公司競爭力，在這個過程中，最忌諱的就是新舊部門模糊不清，導致內鬥加劇。

其次，著力培養高級管理層的責任感和對未來的展望，賦予他們最高的使命，要他們保護新部門在壓力下健康成長，並為新部門完成新的目標而尋求更多可用的資源，從而在新的領域投資不至於白費，有一個可預期的目標和歡欣鼓舞的士氣。

再次，新舊部門的劃分上，一定要制訂一個清晰的進入和退出標準，也就是公司有限的資源，在新部門發展到什麼程度的時候才能將舊部門最重要的資源投入到新部門，或者新部門到了什麼程度就讓新部門的資源回歸到舊部門，做好失敗後的收尾工作，這些都要在新部門被組織以前做好，不打無準備之仗。

最後，新舊部門的劃分權責固然應該是分明的，但是要強調的一點是新舊部門的目標是一致的，而不是水火不相容的對立面，不管黑貓白貓，能抓到老鼠的就都是好貓，時刻讓公司的新舊部門共享一種公司文化，擁有一個團隊的歸屬感，分享集體的榮譽。

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