關於商業模式和行業壁壘的兩點思考
最近有兩件事可以說一說。
一是最近讀了恆隆地產和恆隆集團從1993到2017年的年報資料，洋洋洒洒四五十萬字，寫得非常好，是價值型商業地產投資人的典範。從《企業戰略博弈》的角度出發，可以剖析其戰略。
二是思考近期美團和滴滴在上海的快車市場之爭，結合《商業模式新生代》，打車應用作為典型的交易型雙邊平台交易模式，且作為消費者服務的工具類應用，研究起來非常有意思。而兩者這種進入和抵抗的戰鬥，也是經典的戰略博弈。
關於第一個話題，恆隆確實非常讓人佩服。
商業地產的核心，是地段、設計、建築、裝修這些「先天基因」，疊加良好管理這一「後天努力」。從商業地產定位角度，恆隆瞄準的是最高端的奢侈品商場。始於60年代的恆隆，最初是香港的一家物業開發商；陳啟宗在90年代初接班，從1992年決策進入上海市場開始，逐步涉足內地；1999年港匯廣場開業，2001年恆隆廣場開業；在上海耕耘十多年之後，從06年到12年間在瀋陽、無錫、天津、濟南、大連、昆明、武漢取得9個項目，並陸續建設和開業。恆隆的做法，簡化來說就是，只選擇城市最核心地段的整片大塊土地，建設和長期持有商辦綜合物業，成為這座城市最高檔的奢侈品商場和品質最好的辦公樓。
讀這些年的年報資料，簡單化為八字SLOGAN「只選好的、只做對的」，非常合適。讀罷感受最深刻的，是陳啟宗的戰略格局觀極具前瞻性，對政治經濟的體察考量非常深刻，其戰略決策準確且穩健。
所謂「只選好的」，就是選擇競爭相對小的奢侈品市場（相比大眾消費商場而言），把地段、建築、管理這些因素做到最好最極致，確保恆隆成為國際奢侈品牌在這個城市的首選甚至唯一選擇（反過來說就是在經濟周期下行時奢侈品牌會選擇關閉其他商場的門店而保留恆隆門店），這就能讓恆隆立於不敗之地。在上海北京廣州這樣的一線城市，或許可以容納多家頂級奢侈品商場，而在其他二線城市，通常只能容下一家，最多兩家頂級奢侈品商場。
換句話說，每個城市的奢侈品商場市場規模是有限的，鑒於商業地產業的行業規律（「產能」即「供給」不易形成或退出，且「先天基因」缺陷無法通過「後天努力」改變），因此，儘快搶佔制高點就可以確保構築深厚壁壘，讓潛在進入者無法輕易進入市場。
合適的市場規模和合適的供需匹配度，是過去很容易被商業分析所忽略的行業壁壘構成條件。《企業戰略博弈》所強調的一項觀點非常值得重視，就是在需求快速增長的市場中（相比需求穩定的市場）更不易構築壁壘。先進入市場且具備了規模經濟的（製造型）企業，或許具備學習曲線的優勢而率先實現了成本降低，但後進入市場者實現規模經濟的難度未必比前者慢，更重要的是如果有（基於技術或工藝進步的）後發優勢，新進入市場者更可能取得更好的規模經濟。
因此，那些需求穩定增長、供給擴張受限、甚至供給格局趨於集中的行業，其龍頭企業投資收益來源，和那些需求快速增長的行業是截然不同的。前者是賺穩定高ROE的錢，後者則未必。
我之所以相信恆隆可以立於不敗之地，就是基於這兩個因素：一是二線城市現有奢侈品市場規模是合適、甚至偏小（相對於恆隆廣場的面積體量）的，二是單個城市高端消費的自然增長可能只比GDP稍快一些。在這樣的市場環境下，戰略和執行力均不足的新進入者恐怕很難挑戰恆隆，而對恆隆來說，越晚進入其他城市就越難挑戰在位企業（比如南京已經有了德基，已難有恆隆的機會）。
過去我們常有一個迷思，就是「經營優勢不是競爭優勢」，哪怕是行業里經營效率第一名，比如海底撈，它依然無法阻止別人進入火鍋市場，因此我們斷定它沒有競爭優勢。而如果我們控制好變數，考慮市場有效規模呢，答案可能不一樣了。最近看芒格的最新問答錄，說《布法羅晚報》熬了很多年沒利潤之後，終於熬死了競爭對手，利潤一下子從0變成了7000萬美元/年。在這之後，還會有其他潛在競爭對手進入市場嗎？大概率不會了。可是前一年和後一年的晚報經營情況有什麼實質性的不同嗎，沒有。同樣一家公司，同樣的高效經營，放在不同的區域市場環境下，是否具備競爭壁壘的答案竟然是截然不同的。
恆隆也是一樣。放在上海，我們可以說恆隆再如何高效經營也無法阻止其他競爭對手發展奢侈品物業。但在二線城市，恆隆很可能就是唯一的玩家。
所謂「只做對的」，是堅持在香港的地產上行周期中不拿地、在90年代末金融危機後做到了「別人恐懼我貪婪」；在內地，在上海兩個項目步入正軌後果斷出擊二線城市連續拿下多個核心地塊，但在2012年以後內地地產周期上行中也堅持不拿地，只專註於現有項目，這份定力已實屬不易。而為什麼恆隆選擇首入上海市場，十多年後方始進入二線城市，或許從人均首入、高消費人群規模、地區GDP及其中的消費佔比等指標，我們可以看出端倪；恆隆的「精準擇時」，是價值投資者學習的典範，這是需要絕不湊熱鬧、堅持高道德水準的公開拿地、只拿價格合適的土地等這些經營原則來支撐的。這一切都是需要依託堅定的執行力、完整的管理體系等才能實現的「經營效率優勢」。
有興趣的看官可以去看看現在恆隆的經營數據，真的非常棒，尤其是上海恆隆廣場。
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第二個話題，是滴滴和美團的快車市場之爭。
先畫個快車市場的商業模式畫布圖。
滴滴的商業模式乍看是很好的，雙邊平台網路效應成型，足以構成良好的經營態勢。網路效應意味著客戶粘性，這是毫無疑問的。而且經過前期的補貼大戰，已經讓這個市場的進入門檻變得非常高。任何新進入者都面臨著殘酷的補貼戰，不捨得這一高額固定投入的玩家都會被邊緣化。
可是，這一商業模式有什麼缺陷？
首先，客戶粘性足夠強嗎？非也。這是工具類應用的宿命，用戶只需要便宜和充足的供給，誰能提供這些就跟誰走。不打車的時候用戶是不會想起打開滴滴的，想打車的時候也不會因為用了很久而只考慮滴滴，會優先選擇打開便宜的或者有補貼的。如果有兩個廠商同時具備網路效應，用戶粘性就不再是重要因素了。
這和搜索的商業模式不一樣，搜索是三邊平台模式，羊毛出在豬身上，個人用戶不付費，使用粘性也並不主要來源於網路效應本身，還包括技術、服務、體驗、口碑、偏好、習慣等因素的綜合。
其次，滴滴對上游供應商（車主端）沒有進行系統化掌控的能力、也沒有獨佔部分供應商全部產能的能力。即便是滴滴深度合作的租賃公司所招徠的專職司機，一樣可以在車上同時接不同平台的單子，滴滴對此並沒有能力阻止，更別提那些帶車加盟以賺外快的私家車司機了。畢竟，滴滴的高抽成比例（22%至40%），讓司機頗有「天下苦秦久矣」的感覺。此前在上海坐計程車時，曾有司機推薦「嘀嗒出行」，因為對乘客的補貼比較高。這事讓我頗有感慨：如果巨頭願意少賺點錢，願意少抽成，讓司機都主動向乘客推銷新平台，不就可以輕鬆搶得部分市場嗎。
滴滴這樣的商業模式和壟斷地位，能擋住競爭對手嗎？或者說，什麼樣的競爭對手會選擇進入這個市場？大概，只有已經具備足夠初始流量導入來源、足夠有錢支撐補貼戰的互聯網巨頭才會進入這個市場。
美團在上海花幾個月做了兩件事，一是蓄客20多萬（我早在美團打車剛在南京上線時就已經安裝了），二是在司機群體里定向瘋狂推廣超低抽成比例策略以吸引供給。上線首日保證網路效應迅速成型，此時疊加大額補貼，便迅速搶奪大量市場份額。
然後，我們發現高德地圖加入戰團的方式更狠：順風車永久0抽成。
客戶粘性不佳的大眾服務市場，如果不能系統化供給，提供可掌控的、可回溯、可追責、標準化的服務，是很難建立經營優勢的。過去的許多生活服務類O2O公司，都敗在「系統化供給的成本過高」，而用戶付費意願和心理預期與此供給形勢並不匹配。而共享單車類、無人零售類生意之所以更好一些，是因為供給端是「自服務」的。而外賣市場，相比快車市場，哪個更重、更難形成系統化供給體系？實在是不相伯仲。
這也是戰略博弈的經典範例。在這種平台雙邊客戶和供應商都缺乏粘性和忠誠度的情況下，真正的囚徒困境就是，廠商並不願意彼此合作攜手賺錢，而會選擇低水平的均衡。為了表示打擊競爭對手的決心，新進入者一定要依靠補貼搶奪市場份額（補貼完全有可能在客戶生命周期內賺回來），而在位者一定會予以回擊。
我寫這篇文章之前，還不大明白美團進入上海市場的用意。現在我大概猜測，應該是希望以此作為籌碼，與滴滴交換一些戰略利益的安排。未來，補貼戰結束後，很可能形成卡特爾，攜手維持不補貼、低抽成的均衡（但不可能很快回到雙方都高抽成的均衡），而這種狀態形成的契機，還是需要有資本方、股東方的介入協調，幫助雙方建立互信。
而那個時候，對用戶來說，用滴滴還是美團，價格差不多、打到的也很可能是同一輛車，用誰又有什麼區別呢。
所以，滴滴之前做錯了什麼？
問題的核心，大概是對司機的抽成比例太高。如果滴滴長期使用3%-5%的抽成比例，美團還會進入快車市場嗎？我想答案是未必，因為客戶生命周期價值太低，花補貼硬搶不划算。
降低收割的預期，盡量延長自身的競爭優勢期，才能長期享受壟斷收益。否則，眼紅的敵人很可能衝進來搶吃蛋糕。主動把自己的蛋糕做小，才是長久獨佔的秘籍。
偏偏，經過大額補貼戰、急需利潤以支撐估值的滴滴，是不可能主動降維的。
唏噓。
最後：
恆隆、滴滴、淘寶天貓的商業模式其實底層邏輯是一致的。
有哪個商業地產敢跟租客收取營業額的22%作為租金？
這麼一想，問題又變得有意思起來。
No Zuo No Die.
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