「全球VC第一人」沈南鵬：買下半個互聯網靠這六條秘訣

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4月3日，沈南鵬登頂2018福布斯「最佳創投人」榜首，「全球VC第一人」幾十年的投資心得是什麼？

作者|丹楓

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4月3日晚，美國《福布斯》雜誌公布2018年「全球最佳創投人」榜單（The Midas List），紅杉中國創始管理合伙人沈南鵬榮登榜首。

本次登頂，既是屬於他本人的新紀錄，也是全球華人的首次奪冠，無疑具有劃時代意義。

自從2001年開始，The Midas List每年都會評選出100名全球頂尖投資人。經多年發展，在業界以嚴謹、專業著稱，素有投資圈「奧斯卡」美譽。入選已是不易，而過去7年沈南鵬始終是上榜華人中排名最高的。

從2012年，，The Midas List首次有華人入選開始，沈南鵬等華裔投資人在榜單上的屢創新高，也代表著中國風險投資行業正在逐步崛起。

如今，沈南鵬領導的紅杉中國，管理基金規模近1000億元。曾投出京東、阿里巴巴、新浪、奇虎360、美團點評、滴滴出行、今日頭條、唯品會、大疆無人機、摩拜單車等星光熠熠的企業，號稱買下半個互聯網。作為千億帝國的掌舵人，中國風險投資的風向標，沈南鵬有著怎樣的投資心得？

01

過去幾十年最重要的判斷——做多中國

我曾經是一個互聯網領域的創業者，今天也還是一個創業者，是投資領域的創業者。我們這個行業其實永遠充滿遺憾，比如說對京東的投資，我們只投了1億多美元，為什麼沒再投4億美元？

太多讓人反思的機會，有很多對自己不滿意的地方，每年都會發現做了不少錯誤的判斷，這也是這個行業特別有意思的地方——你只要願意學習，願意在成功和失敗案例中去總結歸納，每個人都有可能提升自己的投資能力。

過去幾十年我做對了一個很重要的判斷Long China（做多中國），20多年前很多人真的不那麼看好中國，有各種擔憂，但如今來看，凡是做出很大事業的中國企業家，他們身上都有一個共同的特性就是「Long China」。

同時，我是非常樂觀的，特別是在情況不那麼明顯利好、或者市場比較低迷的時候，始終保持樂觀。記得我剛進華爾街時，當時有不少人都說華人很難在主流金融界混出來，確實也對。但沒想到兩年後，由於外資投行到中國開拓內地市場業務，我們的角色就可以發揮出來了，有了一席之地。

我總是懷有一顆好奇心。不管當初進華爾街還是後來創業、做投資，我都保持著好奇心，覺得做這些事本身很有意思：我會想為什麼這麼多公司能成功？原因是什麼？有時候在你理性的思考之外，必須要有那麼一點衝動，一點激情，承擔一定的風險，這時的判斷標準就來自於你的第六感。

做投資沒有選擇，只能逼著自己不斷思考兩年、三年、五年以後的行業發展會怎樣。有時候，我們可能做不出一個特別完美的判斷，那就嘗試做一個判斷，然後在這個行業里做出一步到兩步的布局，這是作為風險投資人必須有的判斷，哪怕當時給你的數據並不充分。

從攜程創業到管理紅杉資本，雖然兩種公司的形態很不一樣，前者的管理核心是CEO，加上高管團隊。但在創投行業和PE行業，很重要的理念是合伙人文化，靠一批有共同理念的人走在一起，靠共同的智慧做出更接近準確的判斷。

兩者間有一點是相通的，那就是怎麼能夠以人為本、發揮每個人的長處、同時給每個人很好的激勵機制。當然，我們有自己的投資邏輯。

02

堅信下一次投資是最好的

投資項目看中「中國消費」。當代資本一般都比較看好新技術與新經濟，在美國矽谷，投資家們都將精力關注在所謂技術革新上。

但在中國，體現的則是另外一個場景：能夠有爆炸性成長的行業非常多，並不僅僅局限於互聯網、軟體等行業。中國軟體行業的增長可能還比不上一些所謂的傳統行業。

比如中國的體育用品市場，我們肯定認為它是一個很傳統的市場，但它每年的增長率遠遠超過軟體行業。哪些屬於傳統行業，哪些屬於新興行業？對我們並不重要。重要的是這些行業有沒有爆發性、前瞻性的變化，我們關心的是行業變化的格局，而無需去定義傳統與非傳統。

在很多地方我們借鑒海外的商業模式與技術，但我們的立足點一定在中國。選擇投資對象時，我們很少投資那些主要以海外市場為主的企業。為什麼呢？因為，中國才是最有吸引力的地方，某種產品只要能夠在中國被大家所歡迎，那它的增長潛力將非常非常大。「中國製造」是將生產的產品賣到海外去；而「中國消費」就是生產自己的品牌，在國內消費。

堅守下一個投資是最好的。對於中國人來說，尤其是企業家，都有很強的家國意識，希望產業救國，這是一百年來的一個恆久的主題。因為教育環境與成長環境的關係，在中國成長起來的我們這一代人，不可避免也有這種心結。

我想，如果有越來越多的基金與我們一起扮演這個角色，我們合在一起的力量肯定會對中國經濟發展起到一定的推動作用。至少可以讓人們看到，在政府資源、政府資金以外，還有一些民間力量在幫助不同的行業成長。比如榮氏家族，張謙，這在當時基本上可以被視為中國的一種文化傳統。

我認為，企業需要賺錢給股東回報，但同時也必須考慮巨大的社會效應。因為企業所謂的利潤，尤其是暴利、高端利潤，都來自於社會。如果沒有這樣的基礎，你不可能成功。作為企業家，當企業做到一定規模後，這就是一個必須思考的問題，包括回饋社會，未必就是說做多少慈善。慈善很重要，但慈善的背後是如何將社會責任感提升。

借用谷歌的話來講，作為基金，我們的社會責任就是不做欺詐性的事情；同樣我們的基金要投入那些陽光企業、對社會有很大貢獻的公益行業。這說起來容易，但做起來並不容易。比如，今天有一個賺錢機會，但屬於短期行為，而且產生的社會效應也有限，你做不做？仔細想一想後，我未必會去做，我應該將時間與精力花在打造一些早期的企業上。其實，投資早期企業非常辛苦。

做投資，你必須思考一些國家關於憲政、法制方面的問題。這也是我們在國內做投資必須思考、面對的問題。我覺得，中國的法制環境越來越好，現在的問題可能更多地存在於執行層面，就是怎樣使政府能夠在執行上有更高的效率。

對我來說，做投資家可能比做企業家更好一些，因為我不太關注細節，作為企業家來說還不夠。但作為投資家，至少還能及格。另外，過去我們走得比較快，有些事情是事在人為，但有些事情還是要依靠整個環境。

我真正開始做投資其實也就十年時間，現在，我們投了近50家企業，這個速度已經非常快。對企業來說，聰明與靈活不是重點，關鍵是能夠不斷積累。投資是一種文化，我們正在摸索一條具有中國文化特色的、成熟的、長期的投資之路，它的出現需要時間。我相信，四五年之後，我們的投資肯定比以前更好，就如紅杉所堅守的一句話，「下一個投資是最好的投資」。

03

買下半個互聯網靠這六條秘訣

投資這個行業是在服務兩批客戶，首先是LP（指基金的出資人），投資人把錢交給你是一個重要的託付，但要想獲得高回報，必須服務好另外一批人，就是你投資的企業。作為一個好的投資人，你不應該僅僅是用錢去幫助一個企業，更應該將自己的資源帶去，這是一個投資人很大的責任。

有些創業者僅僅為了上市、賺錢而創業，但我們更欣賞的創業動機是希望創造一種產品和服務滿足某種需求，解決某個問題，其動力源自好奇心和使命感。判斷一個創業者不僅要看能力，還要看他（她）是否具備正能量。

在創業者能力和創業者精神的選擇上，我優先選擇創業者精神，只有創業者有真正的品質和美德，他的能力才能夠得以發揮，否則可能會被濫用。

要成為優秀投資人，一個是「聽」，一個是「說」。投資人能否在短時間對話中聽懂創業者的東西並理解，要學會聽懂。另外「說」也很重要，投資人需要說服優質創業者拿自己的錢而不是別人的錢，要成為很好的演說家。

我選項目有六條秘訣，分別是：看人、模式、執行力、客單量、效率、數據。創始人和團隊的能力很重要，但更重要的是人要靠譜、誠信，不要忽悠投資人。

執行力是決定創業公司在初創期後能否融到錢的關鍵節點，因為沒有執行力，所有的idea、所有的遠景目標都是空談，如果你要創業或是正在創業，請一定找一個執行力強大的合伙人。

還有客單量，之前所有的因素都會在客單量上表現，如團隊、模式、執行力等，而這個時候只要客單量足夠好，融資就不成問題。可以看出投資者對於創業團隊的要求是很高的，尤其是想要得到紅杉中國這種頂尖風投公司的青睞，更要方方面面都具備出眾的品質才行。

資本可能是無情的，但是資本的管理者必須有情，必須有社會責任。我們這樣的資本就應該扶持中國的中小企業成長，再創造幾個攜程、如家。

同時，我們的投資周期很長，唯品會仍沒有完全退出，大眾點評已經跟了10年，美團也已經7年，京東5年多，奇虎快10年了。我們會跟一家企業走很長很長的時間，如果公司仍在高速成長，為什麼不跟他們走下去？

創業者是開車的，投資人是坐在旁邊副駕駛上看地圖的人，會幫創業者出謀劃策。雖然沒有開車刺激，但也有成就感。投資領域的合作遠多於競爭。創業公司必須甩掉別人，但是投資人之間的合作也很多。在不同階段需要幫助創業公司成長，需要不同投資背景的人幫助他把賽道走完。

04

選人，看重五條因素

不管在什麼行業里，要想成為成功人士，都不可能只是靠高智商，必須要是高情商和高智商的結合。只有這樣，才是一個比較全面的人才，投資行業也好，旅遊業也好，任何一個行業的成功人士在這方面都是一樣的。

我看重企業家身上的五條因素：

一、專業的知識和能力：必須在你所在的行業裡面成為專家，但這對於一位有志成為管理者、領導者的人來講，知識應該是多方面的。如果你是學工程的，當走到一個中高層管理位置的時候，可能也要了解財務，這就是為什麼今天我們需要參加EMBA、FMBA這樣的課程，因為這裡給大家提供了一個全方位了解企業管理、提升領導力等的學習交流平台。

二、團隊精神：在中歐，大家一定做過團隊精神訓練，這是非常重要的。我們需要在團隊之間建立信任、尊重以及體諒。體諒這個詞非常重要，儘管它放在最後。當你的同事因為種種原因沒能達到大家期望值時，你要給他一些理解，同時給他尊重和鼓勵，能夠讓他把落後的地方補起來。

三、價值觀：現在我們經常在說正能量。你對待客戶、合作夥伴的態度是怎樣的？你對周圍的朋友、家人是怎樣的？善待家人、善待同事，這也是我們價值觀當中非常重要的一點。如果過度營銷或欺騙客戶，儘管可能在短期內能夠達到某些目標，但這些最終都會損害公司和你自己。

四、責任心：每個人對自己所從事的工作，每個細小的工作，都要有最佳完成任務的責任心。因為團隊成員期待你最佳地完成這項任務。我1998年在香港的德意志銀行工作，為一家大公司做融資計劃書，周一要去做演講pitch，周末我的老闆打來電話提到市場和競爭對手的基本數據僅更新到上一年的年底，建議我把當年第一季度的數據涵蓋進來。

看起來是個小事但我決定馬上修改這個內容，當時我們在香港的新世界大廈辦公。接近夏天，香港的天氣已經比較熱了，那個禮拜天正好還是個節假日，樓裡面沒有空調，幾個小時大汗淋漓地工作。改完數據以後發現對圖表的顏色也不太滿意，一張彩頁圖上的藍色和綠色好像對比不是特別鮮明。

我又花了一些時間改顏色，也沒讓助理幫忙，因為還是我自己最知道哪些是重要的，改起來效率最高。很遺憾，後來在北京的pitch，我們並沒有成功，但即使沒有拿到項目，我感覺在周末假期的那幾個小時里，在大汗淋漓下把材料做的盡善盡美是應該的。

客戶可能注意到，也可能沒有注意到，但做為一家投資銀行的專業人士，必須把最好的內容和形式呈現給客戶，這是職業精神的一部分吧。

五、解決問題的能力：商業社會中的很多問題會比書本上的複雜很多，你必須要想出創造性的方法解決問題，因為沒有現成的答案，書本上不會教你，你的老闆不會教你，你的同事也沒有答案，這也是考驗一個人的專業能力。你需要有能力創造性地解決問題，並且解決問題往往是在巨大的時間壓力下完成的，這是商業社會中經常碰到的。

05

送給每個CEO 的建議

首先，CEO要懂定戰略。互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。

互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年「今日頭條」做得非常出色。那時我們去了解「今日頭條」的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。

我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這裡有戰略的選擇問題。

2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平台，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

此外，要懂產品。做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

任何一個公司，帶好團隊不是那麼容易的。空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎麼對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

CEO要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。

但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟。比如說， 互聯網OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

其實 CEO 不是那麼好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

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