王興的無限遊戲

編者按：本文轉載自公眾號：亂翻書（微信 ID：luanbooks），轉載已獲得作者授權。

在程維還叫常遇春的時候，他和王興就已經很熟，兩個人經常吃飯聊天。

在千團大戰惡性競爭的 11 年，常遇春不管在微博上還是支付寶內部的培訓里，都表達了對王興和美團的看好。

11 年王興 32 歲，已經創業了三四次，從五道口搬到知春路再搬到中關村，在團購戰場跟吳波這些人廝殺，同時不斷邀請干嘉偉加入美團，電影外賣酒旅打車業務都還沒展開。

那年 3 月王興頭一回見到馬雲，王興問：你最強的是什麼？

馬云：你覺得呢？王興：戰略和忽悠。

馬云：其實我最強是管理。

王興：我相信。

然後美團就拿了阿里巴巴領投的 5000 萬美金 B 輪融資，當時阿里還不知道王興也有要做巨頭對抗阿里的野心。

那年常遇春 28 歲，阿里 P8，曾作為中供第一批銷售為公司立下了汗馬功勞，剛調入支付寶負責 B2C 業務線。不過這個老阿里人即將在年底被新阿里人從北京調往南京送死，BD （商務擴展——編者注）當時剛轉型電商還以阿里為對手的蘇寧，希望蘇寧能夠接入使用並默認優先支付寶。這是註定不可能完成的任務。

受夠了窩囊氣的常遇春在杭州夜市攤上啃著鴨脖喝著啤酒，跟同樣不順心的兄弟們表示不願再這樣耗下去了，他們帶著酒桌上湊起的 50 萬準備上路。

後來叫回本名的程維在 15 年回憶說他是在王興的鼓勵下創業的，可能他預見不到或者至今也沒想明白的事情就是，在他覺得打車市場戰爭已經結束的情況下，為什麼還有超級獨角獸來做這種低級別競爭，而且是他當年尊敬的老大哥突然跟他關係惡化刺刀見紅。

其實這本來是他早該想到和在意的事情。

程維的積累VS王興的資本

一個人的過去會不斷賦予你和強化你一些東西。

程維縣城普通家庭，04 年剛畢業到處求實習賣保險做足療四處投簡歷為生存打拚，因為能夠體面活下來就很難，只能接受命運胡亂塞給他的什麼東西，這可能限制了他對長遠的思考。

王興其實是富二代，他爸在 92 年就能拿出 300 萬在龍岩開辦水泥廠，家裡情況允許他不是為謀生而讀書也允許他失敗，他一直像台燃燒好奇心的機器，專註自己比常人更遼闊的精神世界。

程維的天使是他的同事，所以他的積累是從阿里開始的，且他在阿里也沒賺過夠多錢。而他真正的搭檔柳青，在高盛的業績其實一般，做了 12 年投行能拿出來說的案子只有一個愛康國賓，程維看重的應該是她調動資金的能力和背後那幾代人的資本。

柳青又帶來了她高盛的前同事朱景士，加上程維三個人代表滴滴出現在董事會上。16 年他們又找來曾在 PC 時代封神的俞軍任職高級產品副總裁，儘管他早已移民加拿大遠離國內一線工作多年。

一個出身底層，有拼勁與勇氣的戰士，在時代和資本的助推下拔苗助長成了將軍，然後他選擇了名門之後、外企精英和老牌明星合夥。很像是拿破崙的兩次婚姻，都是為了政治目的而非出於愛情，娶約瑟芬是為了進入上流社會，娶奧地利公主是為了與舊王朝結盟。草根團隊是變成了豪華團隊，但程維的這幾次選擇，多少有些不夠自信的意味在裡面。

王興過去十多年的創業班底有很強的延續性，他清華的同學北大的老婆一直在身邊。他找來最著名的高管就是中供的干嘉偉，阿干在美團 COO 任上，用阿里的管理文化，讓美團成為了一支鐵軍，修鍊了強大的運力和地面執行力，直接決定了美團在後來的競爭中能夠佔據優勢地位。王興很少用外企背景的人，他在去年清華的演講里直接提跨國企業耽誤了中國 20 年前非常優秀的一代年輕人。

因為在那些企業你不會得到真正往上走的機會，你可能得到初級的很好的鍛煉，但因為你不會到最高層級，所以不可能鍛鍊出全面運營的能力。

不迷信外企的美團在完成歷史使命後，選擇讓最擅長地面打仗的阿干邊緣化後離開，讓老同學王慧文領銜新業務，而 14-16 年的王慧文又是個懟天懟地整天把乾死阿里掛在嘴邊的主。在大眾點評推出類支付工具閃惠打開市場之後，美團跟進干不過不得已接受兩家合併選項。

美團跟點評合併後，阿里意識到美團有侵蝕阿里的可能性堅決不讓騰訊進來，然後王興採取霹靂手段讓阿里出局。15 年美團點評合併後曾有機會合併餓了么，因為點評在 14 年投了餓了么 8000 萬美金且張濤在餓了么的董事會上，但最終王慧文沒談攏。

如果當時並了餓了么，美團早不必如此辛苦，可能當時覺得自己能夠隨便打死對方吧。美團團隊的種種選擇，很難信任人，信任老人，偏執，果決，自傲，任性。

王興的世界觀受《文明》影響，一個自己造國家的回合策略遊戲。回合策略制，沒有終點，國土面積越大越好，信奉戰爭和掠奪才是王道，尤其是閃電戰，發動戰爭不需要借口，原子彈決定了所有文明對你的真正態度。。

遊戲的邊界 & 邊界的遊戲

去年小晚採訪王興，王興說「太多人關注邊界，而不關注核心」。比如他對業務和競爭的看法，他認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態，同時，他認為太多思考邊界和終局是錯誤的。

邊界和終局這兩個詞在採訪中高頻出現，既然王興認為大部分人關於此的思考都是錯誤的，那他認為正確的思考是什麼？大家討論了很久都沒答案。

謎底應該是一本書，《有限和無限遊戲》，王興邊界與終局的思維模式就是來自這本書。 有限遊戲以取勝為目的，而無限遊戲以延續遊戲為目的。有限遊戲是畫地為牢的遊戲，旨在以一位參與者的勝利終結比賽。我們迫切需要一個「遊戲觀」的轉換，即從有限的遊戲轉向無限的遊戲。

程維還曾在微博上推薦過，沒想到這個道理他給忘了。

王興還曾給這本書寫過腰封：

有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的遊戲》。有限遊戲在邊界內玩，無限遊戲卻是在和邊界，也就是和「規則」玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限遊戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了。

有限的遊戲是有邊界，有目的，劇本化的，參與者的目標是為了獲得最後的勝利，結束遊戲。而無限的遊戲是視域的，奇蹟的，參與者的目標是為了繼續玩這個遊戲。無限遊戲是一種開放心態，而有限遊戲之所以有限，就在於其無法抱持一種開放，因為加入開放了，那麼邊界就會被衝破，整場遊戲就變成視域性的了。

無限遊戲的過程中可以出現有限遊戲，但無限遊戲無法在有限遊戲中進行。有限遊戲無論輸贏，在無限遊戲參與者眼中都只是遊戲過程中的瞬間。

滴滴認為跟 Uber 中國合併後出行戰爭已經結束了，這是有限遊戲思維，因為他以取勝為目標，市場主體與參與者都對這個合同條款（殺死所有對手的終結性結果）表示了認同。但問題是，這些規則只在參與者都自願遵守時才會生效。

美團現在加入出行戰爭，是因為他覺得這個遊戲永遠沒有終局，即便發現有即將到達的終點，那也是一條出人意料的開放道路。無限遊戲的參與者是為了自己的賽局而活，這是一件啟動後自己都無法結束的事情。美團想要的是永無止境的混亂，同時不在意競爭對手在做什麼。

翻譯成我們能夠聽懂的人話，就是無限遊戲很像貝佐斯說的 Day 1。「Day 1 狀態公司充滿活力，持續關注用戶需求，不斷進化，可以獲得持續的成長；Day 2 狀態公司停滯不前，會逐漸變得無關緊要，經歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡」。

客戶優先？擴張優先！

王興說滴滴是「以資本為中心」，其實也可以從高管團隊結構這個層面來理解，滴滴絕對是這一代獨角獸公司里投行人士密度最高的，因為柳青和朱景士進董事會後帶來了大批投行和諮詢背景出身的人。比如，快捷出行事業群的陳熙，品質出行事業群總經理仇廣宇，汽車金融業務的劉曉宇，資本市場高級總監 Joan Ho，國際業務團隊的王海琛。他們接管了滴滴絕大部分的關鍵業務，過去一年多滴滴都在要利潤而非做產品業務創新。

至於王興說美團是「以客戶為中心」，可能參考的就是貝佐斯所堅持的 Customer demand driven 原則。 這幾年越來越多的人認識到了，貝佐斯是科技行業的巴菲特，要做深刻研究學習。於是大家都喜歡把客戶優先這句話掛在嘴邊，「我們是一家以顧客為中心的公司，而並非以競爭者為核心的公司」，但美團起家第一塊業務就是完整的競爭導向的，實際聰明人都是在自家公司踐行著貝佐斯信奉的另外一條原則，「擴張優先」（Get Big Fast），在一片混亂中開啟捨命狂奔模式。

貝佐斯說，公司越壯大，就越能從批發商那裡拿到低價貨物，渠道能力就會越強。公司成長越快，就能進軍更多的領域，那麼就有資格加入電子行業前沿領域，並參與樹立新品牌的角逐。要儘快把整個網路零售流程跑通，儘快強健每個環節上的肌肉。

王興認為美團的未來是 Amazon for service，要把各種服務需求都做起來，因為用戶都是一群人。其實這個邏輯挺奇怪的，因為我用了你的 A 服務，然後你要把我 B-Z 的需求都給滿足了。即便你把 A-Z 的需求都給做了，這就算亞馬遜了？

美團目前的業務都還在存量市場上，多是像水泥業一樣的勞動密集型產業，且每塊業務都不是絕對領先，更非原創，也沒像亞馬遜一樣斬金截鐵確定自己就是科技公司的定位。

所以美團理解的這個亞馬遜可能是自由現金流和對未來投資這些操作理念上。以終為始 （Begin with the end in mind），先根據不變的需求設置長期願景目標，再以此塑造未來，全心投注於自己最重視的服務版圖擴張上。在此過程中，不斷加大投入，犧牲利潤換取增長，公司長期停在盈虧線上。

如果美團的未來也是亞馬遜，那我只能把Mobike當做kindle來理解了。#一個玩笑

參考材料：

comastory，《人物小記，阿里常遇春，滴滴出行程維》

詹姆斯·卡斯，《有限和無限的遊戲》

The Information《滴滴高管團隊揭秘：多名投行人士把控關鍵職位》

汪洋，《貝佐斯的時間賬本》

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