摘要：一兩千塊賣到脫銷的茅台，和「漲價」到5塊一包的脆皮榨菜，與其說是「消費升級」的案例，不如說是M型社會的證據。龐大貧窮的底層、追逐廉價的中產、財富躍遷的頂層，這才是一個完整的中國。

1987年，湖北人孟凱從技校畢業，在武漢機床廠做了一名車間工人。沒過多久，不甘寂寞的他就南下深圳，跳進歷史大潮。幾年後，換了幾份工作後的孟凱決定進軍餐飲業，跟他來自湖南的太太周女士一起開起了餐館。1997年，兩人的小飯店升級成大酒樓，並重新起了一個頗有浪漫的意味的名字：湘鄂情。

1999年，孟凱夫婦將湘鄂情開到了北京。跟深圳不同，北京的餐飲市場高深莫測，更何況京城上一次上演「湘鄂情」，來自湖南的萬壽無疆和來自湖北的永遠健康相愛相殺，結局慘淡，所以湘鄂情」這名字似乎沒什麼彩頭。不過孟凱此時進京，卻趕上了高端餐飲的歷史機遇：「跑部錢進」爆發的前夜。

中國在1994年啟動分稅制改革之後，財政收入出現「中央強地方弱」的局面，並延續至今。為解決地方財政的不足，一項稱為「轉移支付」的資金劃撥渠道正式建立，為此後的「跑部錢進」狂潮埋下伏筆。到了孟凱進京的1999年，中央財政從97金融危機98下崗抗洪中緩了過來，北京成為天量財政資金中轉的樞紐，第三產業開始全面追趕並超越上海。

除了趕上好時代，湘鄂情在門店選址方面，也頗下了一番功夫：定慧寺店開在海軍總部干休所對面，周圍八大部委密集；月壇店開在國家統計局對面，周圍坐落著發改委、人民銀行、工商總局和煙草專賣局；西單店開在武警招待所院內，周圍均是華能、人保和國開行等大型企業。光憑這三家店，湘鄂情就日進斗金財源滾滾。

2003年後，中國迎來史無前例的重化工業建設浪潮，無論是戰略項目的路條審批，還是動輒千億的造城運動，無不需要中央部委的輸血和支持。2009年"四萬億"將這一浪潮推到頂峰，月壇南街38號發改委門口車水馬龍，湘鄂情「每到飯點兒門口都有等位的，包廂每天都座無虛席。」

借著高端餐飲的風口，湘鄂情在2009年光棍節這天登錄深交所，成為A股民營餐飲上市第一股，孟凱也以36億元身價一躍成為餐飲界第一富豪。除了孟凱外，坐在行業風口上的還有俏江南的張蘭，她那個愛開軍牌車的兒子在2011年迎娶大s徐熙媛，風光無限。沒有人能想到，一年之後，這些財富和風光，會迅速煙消雲散。

2012年，在新領導的牽頭下，「三公」消費被重點精確打擊，年底更是出台了影響深遠的「八項規定」。衙府大院內外的人們，突然發現昔日「馬照跑，舞照跳」的規律，這次居然完全不適用了。受此影響，湘鄂情的收入和利潤驟然下滑，到了2013年，其虧損已經高達5.7億元，超過其過去五年的利潤總和，2014年更是再虧7.14億。

重鎚還在後面。2014年，中紀委牽頭拍攝了4集反腐專題片《作風建設永遠在路上》，其中第三集揭露了北京「部委街」的種種隱秘往事，更是直接點名湘鄂情，台詞如蓋棺定論一般有力：「從某種意義上說，湘鄂情這樣的高檔餐飲場合，成了八項規定落實情況的晴雨表。」話都說到這個份兒上，這飯店還有誰敢去？

此後孟老闆一邊大手筆減持，一邊手忙腳亂地轉型。湘鄂情先是進軍地產，後又進軍環保，前者在武漢買地被騙了6000萬，後者2億元的併購也沒談攏。2014年，湘鄂情又瞄上了風口上的傳媒影視，並把名字改成時髦到沒朋友的「中科雲網」，這場鬧劇般的轉型也迎來了高潮：暗中策劃收購快播，後因王欣的被捕而告終。

除了那些抓風口、炒噱頭式的「轉型」外，湘鄂情在餐飲主業上也積極自救，比如砍掉菜單上單價超過200元的菜式，轉而開發50~100元之間的大眾菜品，並降低身價介入團餐和快餐，力圖擁抱中產，但這些「產品降級」並沒有得到挑剔中產們的認可，最終均無疾而終，孟凱也隨後出走澳大利亞。

2017年5月，孟凱從澳大利亞回國，試圖二次創業東山再起，此時距離「八項規定」已經過去了五年，他昔日馳騁的餐飲江湖，早已面目全非滄海桑田。在這五年中，新模式、新故事、新人物層出不窮，這些令人眼花繚亂的變化，一起勾勒出餐飲市場和它背後中國消費結構的深刻真相。

至少，作為曾經急欲跨界互聯網的餐飲老闆，在看到阿里96億美金收購餓了么的消息後，一定會先懊悔地問自己一個小問題：當年怎麼就沒想到用互聯網去送外賣呢？

1

2012年7月28日，湘鄂情等高端餐飲們已經開始感受到京城空氣里的「這次不一樣」，北京時尚摩登的建外SOHO這一天卻熱鬧無比：一個叫做「黃太吉」的煎餅果子店高調開張了。

老闆是81年出生的北漂族赫暢，滿族正黃旗，先後在百度、去哪兒、谷歌等互聯網公司工作過。在經歷了兩次不太成功的創業後，赫暢在這個不足20平米，只有13個座位的店裡，做起了一張麵餅、一根油條、一把蔥花、兩個雞蛋和三刷醬料的煎餅果子生意。

黃太吉煎餅的味道坊間評價不一，但赫暢擅於營銷卻是業內公認。「百度的Logo都是我畫的，在李彥宏的監督之下改的」這種沒法辨明真假的話，唬的媒體和投資人一愣一愣，行業大佬諸如創業工場麥剛，艾瑞楊偉慶，百度李明遠，YY李學凌等更是紛紛入伙。

開在建外SOHO西區10號樓7層的黃太吉首店，營銷噱頭多到數不過來。比如提供免費濕巾、普洱茶和熱毛巾，玻璃門上貼著大標語「在這裡，吃煎餅，喝豆腐腦，思考人生」，甚至赫暢漂亮的老婆也親自上陣，時不時開著賓士親自去送外賣。在此類營銷的推動下，這家店年收入高達700萬。

在用所謂「互聯網思維」包裝餐飲項目這條路上，黃太吉不是獨行者。2013年4月，「西少爺肉夾饃」首店開張，5月，「雕爺牛腩」首店開張，2014年4月，「伏牛堂米粉」首店開張，10月，「叫個鴨子」首店開張。在湘鄂情俏江南大敗退的同時，資本開始瘋狂湧入定位中產的餐飲領域。

創業者和投資人的底氣，來自於一個近似理想的模型：中產階級的消費升級。幾乎所有人都認為，長期經濟繁榮的中國會出現數量龐大的中產階層，他們消費方面的升級會是一個巨大的風口。無論是15塊一套的煎餅果子，還是100多塊一碗的牛腩面，本質都是一樣：讓升級消費的中產為溢價買單。

中國所有的消費細分領域，都可以簡單地分成高中低三類。在餐飲行業，高端市場被「八項規定」廢掉一半，低端市場客單價低生意難做，只有中端市場可以傍上消費升級這個概念。將路邊攤5塊一套的煎餅買到15塊，將小店裡20塊一碗的牛腩面買到100塊，同時宣稱更衛生更健康更有情懷，這些都是典型案例。

資本和創業者都被「中產消費升級」的風口所吸引，其中不少人認為「廉價、便宜、性價比」等辭彙屬於上一個世代，在接下來的幾年，他們將被反覆打臉。

首先，消費升級的空間大都被住房、醫療和教育三項剛需所擠占。每年統計局給出的「居民可支配收入」都在快速增長，但「三座大山」的增速往往更快。僅在住房一項上，中國人在過去3年就新增加了接近15萬億負債。房價上漲帶來虛假的「財富效應」同時，也大大削減了能花在其他地方的錢。

其次，消費升級最大特徵在於消費品類變多，而非消費能力提升。消費品類增多是過去十年消費行業的最大亮點之一，比如三隻松鼠，你以前可能只吃過瓜子核桃，現在卻能吃上一堆以前都沒聽說過的堅果，這就是品類升級。但拋開這一點，居民消費能力的所謂提升幾乎等同於通脹導致的消費品漲價。

最後，「廉價、便宜、性價比」仍然是大眾消費生意的最核心因素。中國高速發展這麼多年，財富結構卻還是金字塔形：底層數量龐大，中間階層被擠壓，消費習慣仍然是「廉價導向」。過去幾年，價廉物美的網易嚴選、10元店的名創優品、橫空出世的拼多多等案例，都已經證明了這一點。

光鮮的消費升級背後是如此冰冷的現實，黃太吉最終結局可想而知。在經歷過短暫的火爆之後，消費者逐漸發現，十幾塊一套的煎餅果子，並沒有比路邊5塊的好吃多少，中間的溢價背後是高企的房租、人工和營銷成本，而消費者並不想為此買單。於是，昔日排隊盛況變成今天門可羅雀，黃太吉最終大規模關店。

反其道而行之餐飲品牌，往往更容易成功，典型代表就是港股的消費牛股呷哺呷哺（0520.HK）。這家定位大眾消費的火鍋店，最大的特色就是將行業客單價100塊以上的火鍋生意，做到客單價50元以下。一個篤信消費升級的資本大佬曾經疑問：如此廉價的鍋底和肉類，會有人去吃？

事實上，呷哺不但客滿盈門，而且利潤率碾壓同類上市公司。在2017年，呷哺實現了高達13.3%的凈利潤率，遠高於味千拉麵(6.6%)、翠華餐廳(4.9%)和小南國(1.7%)。另外，呷哺已經擁有650家門店，店面能夠在3.6個月達到盈虧平衡，店鋪平均的投資回收期只有16.3個月。

那位質疑呷哺的資本大佬，聽得懂所謂高翻台率、低運營成本、軸輻式擴張等術語，卻無法理解這背後的中國消費真相。同樣，他們也無法理解九塊九包郵的拼多多的崛起，以及山寨味濃的名創優品為何能這麼火。在消費升級光芒的掩映下，存在著一個他們無法理解的中國。

沒錯兒，在高朋滿座觥籌交錯的湘鄂情包廂里，我們看到的是中國；在擁擠嘈雜人聲鼎沸的呷哺小店裡中，我們看到的也是中國。

2

19世紀初美國西部爆發了「淘金熱」，無數人前仆後繼湧向西部淘金。結果，依靠淘金髮財的人寥寥無幾，靠給礦工提供耐磨褲子的猶太商人Levi Strauss卻成了牛仔褲鼻祖，使Levi"s成為國際品牌。這種紅海市場「賣鏟子」的商業模式，到現在已經廣為人知。

在競爭激烈的中國餐飲行業，做「賣鏟子」式的服務商，遠比自己下海去做餐飲輕鬆的多。因此，凡是有良好商業模式的餐飲服務項目，都得到了資本和創業者的重點關注，而首先進入資本視野的，是新興的團購模式。2008年，團購網站鼻祖Groupon在美國成立，隨後被迅速複製到中國。

團購這種業務，無論是線上網站設計，還是線下商鋪地推，都沒有明顯的進入壁壘，所以同類網站如雨後春筍般湧現，如拉手、美團、糯米、24券等等。到了2011年8月，團購網站竟然高達5058家，史稱「千團大戰」，最後，在BAT爸爸們的幫助下，美團、大眾點評和百度糯米等少數幾家活了下來。

千團大戰讓人們第一次認識到「互聯網+餐飲」戰場上的慘烈，但沒過多久，圍觀群眾們就會領教到：團購這點兒折騰不算啥，外賣玩的才真叫大！

2008年4月的一個午夜，在踢了幾個小時的實況足球後，上海交大研究生張旭豪和舍友康嘉等人想叫幾份外賣充饑，這幾乎是這所「東川路男子職業技術學校」無聊男生們的日常了。在撥了手機里有限幾個外賣電話後，張旭豪發現根本叫不到，於是，他跟室友們就萌生了做一個囊括周邊所有外賣店的網站的想法。

外賣OTO的商業模式非常清晰，但張旭豪創業初期卻舉步維艱，團隊只能四處參加創業大賽，最後拿了三個大賽冠軍賺了45萬獎金，網站才沒倒掉。在某次創業比賽上，他遇到了同樣畢業於上海交通大學的朱嘯虎，後者給了他張名片，讓張旭豪畢業後去找他，後來金沙江創投成為餓了么A輪融資的唯一投資人。

拿到金沙江創投幾百萬美金，餓了么迅速將業務擴展到全上海。高歌猛進的張旭豪沒想到的是，靠團購業務起家的美團網盯上了這個日過千單的新興平台，美團副總王慧文親自牽頭研究，琢磨了6個月後，美團開始投入巨資挺進外賣市場，採取的策略也很簡單，就是：抄、抄、抄。

兩家公司從此進入激烈的巷戰，並順利的把行業老三百度外賣打殘。美團和餓了么就像兩架恐怖的機器，一邊瘋狂融資來補貼用戶搶佔市場，一邊派出幾萬人的線下隊伍羅織配送網路。直到昨天阿里95億美金收購餓了么，這場戰爭還沒見到鳴金收兵的任何信號，銅鑼灣仍然有兩個陳浩南。

這場雙方投入數百億資金的戰爭，極大地改變了中國餐飲界的生態，它們給這個行業帶來的，遠遠不止馬路上穿行的各色外賣騎手那麼簡單。

在「消費升級」的諸多項目中，一個被驗證過很多遍的真理是：在底層數量龐大，中間階層被擠壓的中國，消費者的習慣仍然是「廉價導向」，很難讓他們為各類溢價所買單。但在外賣這個行業，資本尋找到了一種讓消費者爽快買單的方式：人性。用美團投資人徐新的話來說，就是：越來越宅，越來越懶。

歷史上牛逼的消費產品和服務，大都是觸及到人性最根本的一些特點：上癮、炫耀、社交、懶惰等。所以，無論是創業者還是資本，都已經將戰火燒到了這門生意的最底層事物—人性上。至此，闖蕩餐飲江湖的最佳招式已經躍然紙上：要麼靠廉價賺錢， 要麼靠人性賺錢。

2017年5月，昔日中國餐飲行業第一富豪孟凱回國時，他曾經熟悉的餐飲江湖已經天翻地覆：網紅餐飲店已經死過一輪，昂貴的館子都在苟延殘喘，便宜的火鍋店卻開遍全國，大街小巷充斥著穿梭的外賣騎手，風馳電掣地將一份份廉價油膩的快餐送到每個角落。

假如孟凱去尋找當年跟湘鄂情一起被八項規定「重鎚」的難兄難弟，他會發現，絕大多數的日子都不好過，比如凈雅、順峰、俏江南、金錢豹等，或是艱難度日，或是大量關店，或是老闆失聯，沒有一家能轉型到以「廉價、便宜、性價比高」為關鍵詞的中產消費市場。

僅有一位，走出了當年"腐敗消費"的陰霾，上演了一場絕地反擊，利潤甚至遠超歷史高點。在這位唯一的「倖存者」身上，中國餐飲江湖乃至整個消費結構的最後一塊拼圖將被找到。

3

在點名湘鄂情的那部中紀委紀錄片《永遠在路上》中，另外一個名字出現頻率遠高於湘鄂情，那就是茅台。

8集記錄片中，茅台儼然是擅長搶戲的男配角：天津市醫藥集團原黨委書記張建津用礦泉水瓶裝茅台，聽起來簡直都像段子；中石化原總經理王天普公款吃喝一頓飯喝8瓶茅台，酒水費高達2萬3；原南京市委書記楊衛澤「就喜歡茅台，就喜歡年份茅台」，通過酒局一步步走向墮落。單單在第三集中，「茅台」就被提到18次。

但茅台畢竟是「國酒」，在點名的同時，也把茅台集團董事長袁仁國給請了上去。在紀錄片中，袁仁國力證茅台已經轉為大眾消費，公務消費佔比從之前的30%，降低到了1%。央視的旁白也對此力挺：「現在市民想買茅台不用再排長隊了。」

但「不用再排長隊了」其實沒持續幾年，到了2017年，茅台又變的炙手可熱一瓶難求，到了傳統節日甚至有錢也買不到。在孟凱的湘鄂情被徹底掃進歷史垃圾堆的同時，國酒茅台的價格卻經歷了一場大反轉，53度飛天茅台的價格直逼「三公消費」鼎盛時的歷史最高價。

那位不理解為何有人去吃呷哺的投資大佬，對茅台的把握卻超越眾人，在他看來，茅台的脫銷就是中國中產階級消費升級的勝利。在一場投資者路演中，他以自己為例，說：「我逢年過節都是一件一件的送。」不過，經聽眾提醒，大佬才意識到自己並非中產階級，於是指了指自己一名下屬說：「連xx過年都買了一箱送老丈人！」

大佬這位下屬，恰好是戴老闆的朋友，清華碩士畢業，年收入50w左右，妻子也在金融圈工作，兩個人除去供房養娃的開支，壓力並不小。用他的話來說，「一箱茅台花了差不多1萬多，挺心疼的，老婆建議下次還是論瓶送吧。」但事實上，這位買茅台心疼的朋友，論學歷和收入，已經確鑿無疑地是中國前1%的消費人群。

1%是個很有意義的分界點，著名經濟學家Thomas Piketty，同時也是《21世紀資本論》作者，在2017年4月發表了一篇長達76頁的報告，《中國資本積累、私人財富和貧富差距，1978-2015》，在論文中，他分析了中國1%人群的財富佔比，下面是論文中兩張圖：

在圖中，Piketty統計了1978~2015年中國前1%人群的收入佔比，從1978年的6%，上升到了2015年的14%。在另一張圖中，他統計了中國後50%人的財富佔比：從1978年的27%下降到了2015年的15%。

這兩張圖揭示了中國消費結構的最後一塊拼圖：財富向前1%的人集中。當一個清華畢業陸家嘴工作的全國前1%消費者，一年買6瓶茅台尚且覺得心疼時，可以隱約說明茅台的脫銷跟剩下的99%的人其實沒多大關係：前1%的人可能一年喝10瓶，後99%的人10年喝不了一瓶。

在資產價格突飛猛進的過去10年，中國的財富以前所未有的速度向前1%人群集中，同時負債也以前所未有的速度向中間夾心層集中，最終形成"頂層強，中間弱，底層大"的結構，用大前研一的總結就是：M型社會。對此，BCG在2016年就直截了當地指出：中國消費總量增長的81%將來自於上層中產階級以及富裕群體。

當然，底層也並非沒有「消費升級」，某投資大佬經常例舉的一個案例是：涪陵榨菜一兩塊的普通榨菜賣的不好了，5塊的涪陵脆皮榨菜卻賣得好了，說明窮人也享受到發展紅利財富增值了嘛。這番話令人感到無比諷刺，事實上，涪陵榨菜的十幾年的價格扣除通脹其實根本沒多少變化。

一兩千塊賣到脫銷的茅台，和5塊一包的脆皮榨菜，與其說是「消費升級」的案例，不如說是M型社會的證據。

所以，觥籌交錯的湘鄂情，人聲鼎沸的呷哺，穿梭送餐的騎手，脫銷搶購的茅台，共同勾畫出了餐飲江湖的全部輪廓：龐大貧窮的底層、追逐廉價的中產、財富躍遷的頂層，這就是一個完整的中國。

本文作者飯統戴老闆，數據支持遠川研究，原文標題《餐飲江湖裡的中國故事》。

俊傑評論：M型社會的全貌會讓大家同時有消費升級和消費降級的錯覺。

超級物種跑馬圈地，永輝生活未來可期

靈獸?

2018-04-02 21:27收藏36評論7電商消費

虎嗅注:要說新零售，肯定要提被媒體反覆對比的兩大「新零售嬌子」：阿里的盒馬和永輝的超級物種，二者也是各有千秋，盒馬處處透著用互聯網思維對實體零售的思考，而超級物種則更像傳統商超對互聯網思維選擇性吸收的的產物。

3月30日，永輝超市發布2017年年報，公司報告期實現營業收入585.91億元，同比增長19.01%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.17億元，同比增長46.28%。本文作者根據永輝年報數據及對超級物種的理解，對超級物種的發展和未來做了一番分析與思考。

一

老婆是別人的好，孩子自己的強。

這不，有著「投資女王」稱號的今日資本創始人徐新，在前幾天的一次會議中聊到了自己投資的永輝生活，自豪之情溢於言表：投完以後，奇蹟真的就發生了。永輝生活的日均銷售額從4000塊錢增長到了18000元。

呃，不知道奇蹟是因為投完之後發生的，還是正好到了該發生奇蹟的時候。

這都不是問題的關鍵。關鍵是，永輝生活的日均銷售真的翻了4.5倍，到了18000元了嗎？

答案自然是否定的——這不符合商業邏輯。先不說老店是否能店店做到日銷18000——就《靈獸》了解到的數據來看是沒有達到的，以永輝生活目前一天3家店、一年要開1000家的開店速度，保持這樣的日均銷售數據，用商業常識想一想，就知道基本上是不太可能的。

當然，要說永輝生活最好的門店日均銷售達到了18000元，靈獸完全不懷疑。比如北京區域的個別門店，日銷售最高已破20000元。

這同樣很正常。換句話說，一家全國領先、經營能力行業一流的零售企業，玩兒一個已經磨合2年多的業態，要是連最好的店都賣不到這個數，那才是讓人匪夷所思哩，而且，一線城市的租金成本之高也遠非二三線城市能比的。

所以，徐新所說的日均4000，可能更靠譜一些——當然，經過2年多調整後的永輝生活，業績在提升，確實在進步，這也是不容否認的。

二

按照永輝計劃，永輝生活未來將進駐2600座城市。

永輝生活的門店基本在100多平米，定位為生鮮加強型便利店——不能不說，便利店這個業態這兩年在經營上的變化可圈可點，7-11嘗試賣起了菜，而好鄰居引入果蔬肉等生鮮商品、並結合線上渠道與平台合作後，銷售額增長30%多。

永輝生活的商品也以果蔬肉及糧油乾貨為主，對於以大賣場為主力業態的永輝來講，這個業態確實是一個非常有益的補充，因為超級物種雖然很叫好，但基於業態的定位以及檔口式餐飲的特徵，很難彌補永輝在進一步滲透至社區商業上的不足——永輝生活要承擔的，是永輝在商業業態上的毛細血管的任務。

另外，通過線上app，可以覆蓋周邊2~3公里的消費人群，小門店還可以擔負起永輝商品小前置倉的重任。

這是一個理論上價值無限大的市場，目前的水果專業店、生鮮專業店、休閑食品專業店大行期道，其實很大程度上也印證了這一點。

話又說回來，小業態並沒有想像中的那麼好玩兒。

靈獸從熟悉永輝生活的相關人士處了解到，永輝生活的銷售數據並沒有徐新所講的那麼艷麗，「上海和重慶相對好一點，北京也在提升，其他區域的永輝生活門店銷售並不理想。」

以合肥市場3月份的一天為例，永輝生活近10家門店日銷基本在2800~5000左右，只有極個別門店能在6000以上，也有一家門店銷售破萬。其中線下客單平均在20元左右，線上客單平均在28~30元區間。

這個銷售和客單價均中規中矩，離18000元的日銷還是有很長一段距離的，實說實話，雖然永輝生活在合肥市場尚處於培育期，但確實並沒有凸顯出永輝生活在這一業態上有什麼過人之處。

而永輝生活app在一些區域似乎暫時還沒有發揮出應有的價值。比如合肥市場，3月份有的時候線上平均訂單不超過20單/天，最多的一家店近40單，最少的只有不到10單——當然，這裡邊也有該市場屬於培育階段的因素。

根據永輝超市2017年年報，永輝雲創（含永輝生活店、超級物種、永輝生活 app 等業務）2017年營業收入5.66億，營業利潤為-3.5億元，凈利潤虧損2.67億元。而截至2017年底，永輝生活門店達到200家，超級物種27家，用簡單粗暴的方法平均一下，227家門店，永輝生活平均每家店2017年虧損達100多萬元——要知道，永輝生活其中一半門店數是在2017年第四季度才開出，換句話說，每家店的虧損金額應該更高。

靈獸認為，這才是一個正常的永輝生活在現階段面臨的正常現象。

三

徐新的演講中其實透露了不少信息：

它2015年5月份才成立，我2016年見到張軒寧，他是創始人。當時那個公司狀況也不是很好，開了20家店，日均流水只有四千塊錢，每家店都是虧損的，當時的CEO已經被幹掉了。

然後那個時候張軒寧說，我們根本不缺錢，我找你來，是因為你們懂零售，懂互聯網。你要幫我站台，讓員工要有一點士氣。當時我說我要看一下你的數字，他說你不要看，數字很糟糕。但是今天是day one，因為我親自來上班了。

後來他就跟我講了一樣東西，打動了我，講了兩個小時「合伙人+賽馬」，我一聽，我說洞察人心就是真理，這個肯定會work，最後，在見了他三個小時後，我們在大堆水果蔬菜面前就把價格談好了，我說了一個價格，他還了以後馬上就答應了接受投資。

這三段話的意思可以解析為：

1. 永輝生活一開始是虧損的——每家店都虧損。

2. 徐新想看一下永輝生活的運營數據，張軒寧非常坦承說數字很糟糕。但他表示將親自抓這個業態，並將採取永輝在大賣場業態中已經較為成熟的生鮮合伙人制度，徐新被這個制度打動，迅即談好價格決定投資。

靈獸認為，永輝生活在發展初期虧損並沒有什麼不正常，門店開業需要培育期，更何況是企業在嘗試中的新業態。而從投資的角度看，投資人確實有時候會投模式，但更多也是投人。徐新看重的不僅僅是永輝生活這個業態，還有它背後的管理模式。

這個「合伙人+賽馬」管理模式，徐新也有比較詳細的闡述：公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半。「當你聽說利潤對半，你說，哇，好心疼，太多錢給員工，其實你不用很擔心。因為員工的工資占收入比例通常都是12%、13%左右，你的凈利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然後你給他對半，你就是12.5%，其實是一樣的。」

「還有一個叫賽馬，這是什麼意思呢？每六個月，把員工KPI考核一下，後20位的店長必須被幹掉，而且除了店長幹掉，另外兩個人也要被幹掉，6個人要幹掉4個人，幹掉誰？你們自己選舉，但是被幹掉以後，你還可以再復活一次。可如果第二次你還不靈，你就出局了。我覺得這種制度就保證員工永遠是飢餓的，捨命狂奔。」

靈獸認為永輝的合伙人機制確實是零售業比較牛B的激勵機制，複製到永輝生活的發展上也應該同樣會產生出大的效應來。

而且，這個世界歸根到底是人的問題，不論是企業還是國家。

但是，這個世界很多時候，也絕不僅僅單純是人的問題。

好的制度和激勵機制是一個企業、一個項目成功的保障，這點不假，但並不代表企業或項目有了好的制度就一定能夠成功。

四

生鮮社區店的未來發展前景是可期的。

基於永輝的實力、品牌及業務能力，永輝生活只要保持住戰略定力，在這一輪新零售的長跑有機會得到良好的成長。

比如，永輝的供應鏈能力基本處於國內零售業最好水平，這是大部分同行難以短期內趕上的。2017年實現營業收入585.91億元，同比增長19.01%；凈利潤18.17億元，同比增長46.28%——永輝超市在業績快報中表示，利潤增長的原因首要就是通過不斷優化供應鏈，降低商品成本；其次是推行合夥制及賽馬機制，增強員工生意人及主人翁意識，降低生鮮等商品損耗，進一步提升銷售收入及綜合毛利率。永輝超市在2017年報中表示，2017永輝生活新開店173家，其中第四季開店 100 家,已經積累了門店快速複製布局的能力。

但儘管如此，永輝生活這個個業態還遠談不上定型，或者說成功，也談不上徐新說的「奇蹟發生了」。

靈獸認為，永輝生活現階段的不足和面臨的挑戰有：

1） 類似於便利店業態的定位，受限於面積，生鮮品種有限，體現不出永輝在這一品類上的優勢，競爭對手要做到目前永輝生活同等水平（包括生鮮）並不困難，從這點來說，永輝生活並沒有構建起競爭門檻；

2） 永輝生活線上app的訂單中，永輝超市的訂單也一併計算在內，也就是說，永輝生活這樣的小店訂單目前還遠遠不夠。另外，由於永輝生活的配送採用自建，目前成本較高；

3） 目前處於快速跑馬圈地階段，部分門店是轉讓門店，拿店成本較高；

4） 生鮮傳奇、全家愛吃（果多美創始人搞了個「生鮮Costco」：只能手機下單的全家愛吃有晉陞零售新物種的可能嗎？ ）等這樣的門店，以及包括水果專業店等，都將是永輝生活強有力的競爭對手；如果對手跑得更快，或者在某一區域滲透度高，永輝生活不能說沒有機會，但會非常痛苦；

5） 一旦零售+互聯網的對標永輝生活的新模式出現，將會對成長中的永輝生活產生極大的殺傷力。

五

虧損並不可怕，對零售企業而言，甚至可以說是通往盈利的一條必經之路。

已具備快速擴張能力，用平均每家店每年100多萬元的戰略性虧損構築起這個業態的競爭門檻，讓對手不敢輕易跟進，然後在試錯中不斷打磨門店模型，短期內不考慮盈利，靈獸認為，永輝生活的店型一旦跑通，發展不容小視，未來或會成為便利店的最大殺手之一，也將是目前社區生鮮業態極具威脅的競爭對手。當2018年底達到1000家店規模的時候，效應也會開始逐步顯現。

除了線下店的便利+生鮮，另一看點是永輝生活 APP和微信小程序，數據顯示，其已覆蓋永輝旗下所有業態：42 個城市、559 家門店，累計註冊用戶 289 萬。9 月推出永 輝生活小程序，半年內獲新客73 萬。線上交易額總計7.3 億元，是 2016 年的3倍,其中，永輝生活店線上交易額占永輝生活店交易總額的 40%，超級物種線上交易額占超級物種交易額的 27.4%。

但是，仍然要指出的是，永輝生活雖然也實現了便利+生鮮+線上線下一體的全渠道模式，但目前還是有帶著較濃的傳統商業的邏輯。

為什麼這麼說？

傳統商業企業的思維一直是建立在先有門店後有生意的邏輯基礎上。

而新零售的邏輯——你可以排斥這個詞，但不能輕視它的商業邏輯：從開始建模，就是建立在先系統、再服務、後門店的邏輯基礎上。也就是說，電商思維的零售模式，從一開始就是以流量為中心而不是以門店為中心，門店從一開始的定位中就有前置倉的功能，甚至與門店功能不分伯仲。

兩者可能都沒錯，都有自己的優勢。但在適應消費升級上，後者顯然準備得更加充分。永輝生活的app已經在這方面比傳統零售企業前進了一大步，但離新零售的邏輯仍然還有距離。

我們當然希望並期盼永輝生活的所有門店都可以早日達到甚至超過日均銷售18000元的水平，未來也真有可能做到。但如果現在就已由4000元增長到了18000元，那麼我們只能膜拜：

1.永輝生活已完全盈利，並在年底達到1000家後具備獨立上市的實力，無須任何顧慮。基於這一業態的市場前景，它將是絕對的巨無霸和獨角獸，其估值將遠超目前所有的實體商業企業。

2. 它已經實現了「葵花寶典+九陰真經+降龍十八掌+吸星大法+......」於一身，並將這些神功成功合體，從此所向披靡，天下無敵了。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！