對每一個下屬的成功負責，勝過對每個業務的成功負責
公子靈的創業圈讀書會
第51篇
第二十五本|上篇
「作為領導，你不是要對每個業務的成功負責，而是首先要對每一個下屬的成功負責！」
如果看到這個標題時你覺得很奇怪的話，那麼你的工作理念可能出問題了。為什麼這麼說呢？
這個首先要回到「領導層面」的工作理念上來討論，正如《領導梯隊》一書的作者拉姆.查蘭所說的，管理者的本質工作就是要通過別人去完成工作。作為一個管理者，如果你關注事情的本身超過了關注你的下屬的成長，那麼你的管理工作就會遇到許多的大麻煩。
圖1：拉姆.查蘭簡介
按照你舊有的工作理念，當你發現你的下屬不能很好的完成工作時，你就會自己去做。因為你覺得你做的效率要比你的屬下完成的效率高許多。事實確實如此，正因為你曾經在你屬下的位置上做出了高效的工作，你才被提拔到現在的位置。
毫無疑問你做下屬的工作比下屬要熟練許多，所以當你管轄的部門或者下屬不能很好的完成工作時，你往往就會自己幹起來，而且你確實幹的比你的下屬好。你認為所有人都會覺得你是個超人。
在「公子靈的創業圈讀書會」中有許多書友處於企業的領導崗位，大部分經常會遇到上述的情況，而且現在依然如此。想像一下，如果上面的情況一直延續，那麼會發生什麼樣的結果呢？
如果工作都被你做完了，你的下屬無事可做。因為你將時間用來處理本該由下屬完成的工作，那麼你就沒有足夠的時間去完成自己的本職工作。這就好比一艘輪船出現了故障船長自己跑過去修理部件一樣，這樣的結果就是船員永遠不會修理部件，而且你們的輪船會因為你的離崗失去前進的方向。
長此以往，你會發現自己越來越累，手下的人越來越無能，於是，你開始養成了責罵下屬的習慣，你的脾氣也越來越大。最終，你不得不把下屬開除。
為了改變這種糟糕的情況，你開始招募新的職員加入你的團隊，可是你發現招募到的永遠都是哪些能力很差的人 （自己認為），於是一個新的惡性循環又開始了。你淪陷於責罵、開除、招募新職……責罵、開除、招募新職員的魔咒中。
如果第一批員工能力差，導致你手足無措；那麼第二批、第三批也出現同樣的問題，那麼就是你的領導方式出了問題。導致你不能成為一個合格領導者的根本原因是：你雖然站在領導者的崗位上，但是卻一直在用員工的思維工作。
為了徹底解決上述的問題，拉姆.查蘭在《領導梯隊》一書中將來企業的的領導層能力提升分為6個階段。
圖2：大型公司中的主要職業發展階段
拉姆.查蘭認為，通常，在大型的或者分權管理的公司中，工作層級包括6個職業階段或者6次領導力的轉型。領導梯隊模型並不是一個木桶結構的圓柱形，而是由數條上升折線構成的圖形。每一個轉折點都代表了公司職位的變化——在領導層級和領導力複雜程度方面不同，這些重大變化包括新崗位的工作要求以及新的領導技能、時間管理、工作理念。
領導技能——勝任新職務所需要的新能力；
時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作；
工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
由領導梯隊模型，我們知道，每一個階段的領導層級都有自己特定的領導技能、時間管理、工作理念。
比如：當你是員工的時候，你只需要管理好自己就可以；
當你在員工階段工作出色被提拔為一線經理的時候，你的工作理念就不能是管理好自己了，你的工作理念必須轉型為管理好他人，通過幫助他人來完成工作；
當你被提拔為部門總監時，你也不能用管理員工的理念去管理一線經理人，你需要提升自己的工作理念和領導技能……
許多人在領導崗位乾的累死累活就是因為沒有理解各個領導階段應該掌握的領導技能、時間管理、工作理念。
我們前文描述的情況就是因為當領導者由員工階段被提拔為一線經理人時，他依然還是用員工階段的工作理念、工作技能、時間管理來指導自己的經理工作，這樣的錯誤理念直接導致了他永遠不能成長為一名合格的領導者。
在這個過程中，有三個很重要的工作理念：
第一你是通過別人去完成工作的；
第二你必須要幫助別人成功，提高他的能力，他才能完成工作；
第三，你自己不能直接去做下屬的工作；
如果上面的三個理念能夠執行，那麼你和下屬就是良好的合作關係。如果你破壞了這三個原則，你就是越俎代庖，你和下屬就是成了競爭對立關係。
這個時候有些朋友就會問啦，為什麼明明我可以1個小時就能就能完成的工作，非要等下屬花10個小時去完成呢，這不是浪費公司的時間嗎？
這裡我們需要普及一個指數級增長和線性級增長的理念。如果你能夠將你的能力和你的成功複製在你的10個屬下身上，那麼公司的能力就倍增了10倍。如果你自己去做工作，那麼公司的能力就只是你個人的能力。屬下的數量可以無限擴大，而你只有一個人。
所以作為領導者你最重要的工作就是將你的能力和成功複製到你的屬下身上。讓公司或者部門的勢能形成指數級增長。這比你在領導崗位上解決任何問題都重要。
所以我中國共產黨才不斷的呼籲各級領導幹部並強調要牢固樹立「抓好黨建是最大政績、推動發展是第一要務」的理念,以鐵的擔當把黨建責任扛牢扛穩。
另外一個問題是，如果這個梯隊出現了問題，公司就沒有足夠的領導層接班人，而這個時候就想到空降人士。但是他們往往水土不服，而且他們自己也面臨著層級跳躍的問題。
例如阿里巴巴前期的空降人員一樣，後來都離開了阿里巴巴的體系，反倒是那些一個一個領導層級歷練過來的人最後擔任阿里巴巴集團的高管。
《領導梯隊》這本書傳遞的商業思想和《從優秀到卓越》一書的類似，他們都是從組織結構的產能角度來分析公司的問題和狀況。努力打造企業的領導梯隊和「訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行動」有異曲同工之處，都是為了避免公司陷入「中等收入陷阱」或者「優秀陷阱」。
或許有部分的朋友還是有些疑惑什麼是企業的」優秀陷阱「或「中等收入陷阱」。我列舉一個案例，將有助於大家理解這一現象。
我們就以上文6階段的領導層級為例。如果每個領導崗位的管理者不能提高下屬的能力，不能將自己的能力和成功複製在下屬的身上。那麼這個公司的綜合能力只能是這些領導崗位的管理者的能力總和。假定這個能力總和是100分。
另外一個公司在領導梯隊的指導下，各層級的管理者都能將自己的能力和成功複試到下屬的身上，按照通常每個人領導15個人來來計算，那麼這個公司的能力總和就是1500分，這是前一個公司總能力的15倍。
由此，我們知道兩個公司同樣的人，使用不同的領導理念，就會有巨大的差異。對於那個100分的企業，即使他們再努力的工作也永遠跳不出100分的天花板限制，因為他們的產能極限就是100分——這就是企業的「優秀陷阱」，每個管理者都太優秀，優秀到可以全能的干任何事情，甚至屬下的工作都被他們做完了。
而1500分的企業就可以輕鬆的做了1000分的工作成績，因為他們的產能極限是1500分，所以他們可以輕鬆的跳過企業「中等收入陷阱」。
這就是優秀公司和卓越公司的區別
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文章作者：王金靈，（ID:willingswang），畢業於廈門大學，自2009年開始創業，先後在廈門大學創立校園單車共享、校園金融、電動汽車共享等創業項目。2014年創立免費公交項目-智行公交，並獲得中央電視台國際頻道CCTV4《走遍中國》30分鐘人物專訪。
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