技術消費品的研究體會
在撰寫本文時，我們的研究人員儘可能收集有關資料並整理與分析，但依然有可能出於對於信息資料的理解並不完善由此產生偏頗，歡迎各位朋友發現其中的問題，指出我們的不足，也希望能和各行各業的朋友進行交流。最後本公眾號文章中提到的公司均不作為投資建議。
導讀：技術消費品是高度工業化的日用型組件，不論是toB還是toC，採取什麼樣的方式來直面競爭，並且怎樣構建能力在與同行之間的比拼過程更有底氣。本文通過現實公司並節選這類公司的研究體會，包括如下四個方面：1、規模效應的詛咒；2、健全的配套網路；3、有限多元化；4、組織邊界維繫產業生態。
規模效應的詛咒
規模經濟是競爭優勢最常見的來源，但也是最被頻繁濫用的。如果公司只是規模龐大，並不能順理成章取得規模經濟，除非該企業具有某些結構特徵，能夠讓它比更小的競爭對手經營得更出色，否則龐大可能是一種劣勢。即使公司大小確實起到了正面作用，但重要的是相對規模，而非絕對規模。在分析規模結構的特徵時，警惕規模往不經濟的方向演化，認清規模的約束條件。
普通產業都有一個擴大規模，成本反而會回升的奇點。在達到這個停止點後，不再有成本上的差距，只能憑藉其他因素取勝，其成本曲線趨於平緩的產量或勞動率，商業活動中持續將其優勢在表觀規模（垂直一體化，多品類，跨區域，管理銷售半徑，多架構組織等）上放大，反而容易翻越最優規模邊界，即規模效應的詛咒。
例如北新建材獨立開發的成套石膏板單條生產線產能控制在3000萬平米，這背後是規模效用的最優值。一般的主力火電廠為4台60萬千瓦發電機組，年發電量200億千瓦時。需要600萬噸標準煤，100噸煤對應脫硫石膏（火力發電的廢料-工業副產品）為2-6噸。所以，主力電廠的脫硫石膏產量是12-36萬噸，其中70%的脫硫石膏用於水泥緩凝劑，只有不到30%才能供應石膏板廠。那麼3000萬平方米的石膏板廠，年消耗脫硫石膏25萬噸。產能過高的單條石膏板生產線因脫硫石膏無法滿足而冗餘，一般的火電發電廠周圍，最多也就只能夠容納3000萬平方米的石膏板廠，達到脫硫石膏的高效利用與石膏板生產利潤之間的平衡。
再比如定製傢具類公司將一條生產線上多個製造流程拆分，像板材切割、部件生產與分包入庫均通過二維碼實現網路化，這套體系兼具了生產規模、效率和彈性，逐步降低單位平米的用材成本，面對單一訂單（需求高度分散）的消費特徵與多訂單混合排產的生產特徵結合，優化板材利用率，從75%的板材利用率上升到80%以上。但定製傢具本身並不是簡單對材料極致利用的工業活動，從規模效應的邊界來看，這個經營效率已經到極限狀態，持續降低板材的損耗率反而規模不經濟，就是說提高板材利用率和後續操作之間也存在平衡，一同生產的訂單數量越多，優化率越高，但是後續訂單的分類分包成本則大增，規模效益逐步遞減。
一個定製傢具設計師的標準工作量是4天完成一個上門量尺設計，那麼一個設計師一個月最多接7單。後端研發軟體與戶型庫是解決設計師產能問題的關鍵環節，客戶提出一個新的定製要求，包括款式和顏色等，對於廠家來說第一次是非標準生產，一旦入庫，下一次生產就變成了一個軟體，變成一個資料庫，這個庫越大就會變成經驗，變成競爭的門檻。戶型庫的建設，擺脫對設計師的依賴和有效解決不同設計師設計水平不均。這個行業規模的反饋由生產端逐步移動到客戶端，企業規模10倍於當前時，它的單位設計成本大幅降低，即客戶A和客戶B在定製方案在戶型庫中實現交互，共享和優化。
之前也看到過這樣的一個例子：垃圾回收產業內過細的垃圾分類，並不會降低回收企業的成本，反而成本逆轉向上抬升。因為垃圾回收行業的主要流程是運輸和分揀，垃圾分類確實降低了分揀成本，但是提高了運輸成本，因為回收過程中的運輸成本佔比70%左右。垃圾分類過細，引致企業就要增加垃圾桶、運輸車輛、人力成本。一輛回收車只能收走其中一類垃圾，其他類別只能等下一趟來收。
健全的配套網路
消費電子產業變化的速度特別快，一個產品設計出來，不過一兩年就有被淘汰的風險。如果你把設計和生產製造，全部捏在自己手裡。設計一變，產品一升級，就要調整生產線來配合，創新的成本巨高。比如日本京瓷不做手機外觀件是因為判斷這個生意是短周期的產品（兩三年就沒有了或者被替代掉了），它考慮是長久期的穩定產品（長周期），否則為了一個短期的增長，招很多技術工人和增加一些固定資產，一旦產量銷路上不去，並不划算。
記得11年喬布斯與奧巴馬有一場著名的對話。奧巴馬問：「怎樣才能使得iPhone在美國生產？」喬布斯的回答很乾脆：「那些工作回不來了。」
中國擁有手機生產所必須的完整產業鏈條：在這個生產鏈條之中，從生產到加工，再到一些核心零部件，包括屏幕和手機外觀件在內的一系列配套加工和生產都是在中國完成。對於蘋果而言，可以把某些特定的主要廠房搬回美國，卻很難做到把整個產業鏈回遷。像藍思科技，主要從事手機屏幕的加工和生產。蘋果選用它，是因為它在全球可以做到最好，不僅工藝最好，而且效率最高；他們不僅採用全球頂級的儀器設備，聘請的人才也多是從伯克利回來的碩士和博士。哪怕是技術升級緩慢的汽車玻璃產業，福耀在美國工廠初期遇到產業配套方面的麻煩，就是很難在當地招到經驗豐富的產業工人，被迫從福清工廠調配大量人員去做窯爐使用的培訓，甚至浮法玻璃儲存技巧的重複演示說明。
中國的企業加入全球供應鏈網路，找到自己的分工和位置。在這個緊密結合的供應鏈網路里，單個企業的專業化分工，達到了極致細密的程度。一個訂單任務來了，中國的供應鏈網路可以迅速重組，把它完成。訂單任務一變，創新一升級，重組又立刻發生。
本土可以造飛機是產業配套日趨成熟的體現，錢學森曾提到過「造原子彈和導彈比造飛機簡單」，因為造飛機需要一個龐大的工業體系支持。光說發動機，它身上的一個鉚釘，螺絲，甚至是油漆的質量都關係到它的安全。而且飛機使用的次數畢竟比較多，在天上不是飛一次，比如金屬疲勞問題，它對各個部件的材料的質量和工藝也有非常高的要求，不能容忍一丁點瑕疵。導彈對配件供應系統的要求就沒那麼高，雖然說起來很尖端，但只要掌握核心原理，就能順利生產。
在支付領域，二維碼的全面勝出也是擁有一套完整產業要素的體現。NFC近場支付沒能在中國發展迅速，主要是電信運營商雖然掌握客戶但不掌握商家，而銀聯掌握POS機和商戶但不掌握用戶。產業鏈上的這兩家公司本是互補其短板，卻在競爭上對立，在規模上勢均力敵。而智能手機的普及，用戶與商家（用戶）之間等於是擁有了可互動鏈接的工具，讓用戶和商家繞過了傳統壟斷體系，無論是線上還是線下，實現了直接面對面交易，掃碼最容易被消費者認可，因為二維碼生成成本非常低，這個工具的使用習慣和手機內支付得以迅速普及。
產業鏈尚未健全的結果就是自身再努力，也沒法做大。在京東之前有個8848的網站，98年就開始自己的電商業務，但它做得太早，因為分工體系殘缺，一是當時中國的互聯網人口結構還沒形成用戶基礎。2000年中國才有500萬網民，而美國已經接近一億五千萬。這500萬的網民並沒有多少電商購物能力。二是配套的「三通一達」尚未出現，電商購物的體驗非常差。
有限多元化
多元化通常是在單一母公司下面控制著跨越不同行業，地域及用戶市場的多種業務池公司，這類公司想要建造可持續的優勢，關鍵是要具備明顯拔尖的，能發揮槓桿作用且能產生較高利潤率的核心能力。這要求公司在不同業務間有著類似的技術基礎，可以運用多個平台上的技術開發產品，發揮技術投資的槓桿效應，這就會使公司比業務單一的競爭者以更低的平均成本開發出新產品。
康寧利用其玻璃材料配方以及沉積和熔融工藝製造，利用其對玻璃應用能力的延長線，持續研究如何讓玻璃透光和傳輸光，比如其可以隱匿成為一個計算表面能力液晶玻璃，此外將高純度的熔融石英玻璃拉成細絲，它就可以傳輸高出傳統銅纜線上萬倍的電子數據。康寧的光纖光纜產品價格擁有全球競爭力，這得益於美國化工工業發達，配套產業健全，原材料氦氣儲量豐富及康寧自身技術實力，其光纖產品不僅性能優越、質量穩定，在生產成本上也擁有絕對優勢，出廠價全球最低。以至於商務部在2015年開始對美國的進口光纖預製棒徵收反傾銷稅，其中康寧被徵收的反傾銷稅率最高，達到41.7%。康寧光纖產品的稅後價格高於日本廠商，但仍然具有一定競爭力，側面反映出康寧極低的生產成本。
而國內主流光纖供應商也意識到單一業務的波動風險，但其多元化的路徑選擇為橫向擴張，遇到的阻礙要大的多，比如亨通光電多次尋找新的業務方向，如光器件模塊、大數據等。
光纖是大宗類商品，技術更新比較慢，但光器件產業更接近於半導體行業屬性，對應的是數據流量的摩爾定律：光器件產業最主要直接需求動力來自移動互聯網數據流量的迅猛增長，移動互聯網流量遵循摩爾定律，即是每18個月數據流量增長一倍。
光纖是水管，流量是自來水，只要水用量增加，水管就必須擴建，光纖用量由流量決定。光纖始終是要傳輸介質的，點對點之間的空間距離不會減少，而光器件晶元的提升，一般是增大帶寬，使得原有的光纖能傳輸更多的數據，在這種情況下沒有必要減少物理層面的帶寬。
亨通光電進入光器件行業，相當於重起爐灶，這個行業考驗先人一步的能力，走在同行前面，前面一個產品過了兩年基本其他同行也能生產了。這個行業的先發優勢在每次產品升級後就蕩然無存，換句話說，捕捉前沿技術是個關鍵。行業巨頭Finsar過去多年的經營數據表明，光模塊產品很難長期在利潤上有持續積累，而面對設備商的強勢，價格被壓的實在難受。這種生意有爆發的一面也有被替代的風險，為巨頭提供設備（依附型企業），這類企業如果加入巨頭體系就自動加入其巨大市場，往往帶來極高彈性的業績爆發並獲得追捧，但這類企業的問題就是其價值創造非常不穩定，缺乏終端市場把控（過度依賴和客大欺店，並不掌握話語權），大訂單預見性較差，技術更新風險高，對退出時機要求很高。此外運營商也樂於看到迭代產品的效率和價格持續向下。
有限多元化也是延遲滿足的經營方式，國內的新材料公司並沒有先將重點放在一個特定的工業部門，市場或者產品應用上，然後再開發已經成熟的相關技術，而是先從一種核心技術的分支開始，然後再為這種技術尋找可以應用的市場，開創新的產業或成為行業的破局者，很少享受某個產品或細分領域帶來的高利潤，形成圍繞某項技術的衍生品家族。
組織邊界維繫產業生態
組織形態不僅僅是內部組織運營，還包括股權結構的關係，與供應商和客戶對接的關係。獨家供應商反而對客戶是不利的，因為一家獨大刺激客戶培養新的供應夥伴。那麼行業的內部公司通過做大做強，易出現主客體的錯位，包含三個維度：一是沒有把員工看成是企業主體，而僅把股東看成是企業主體；二是沒有把客戶與協作商看成是主體，認為一切合約都是利益的權宜之計；三是沒有把一個生生不息的產業鏈條看成是主體。
其實所有的負債都是有息的，包括應付賬款，應付薪酬等，因為你佔用別人的資金了，而資金占用是有成本代價的。比如你給供應商30天付款和90天付款，供應商給你的報價和質量交期相應會打折扣。你拖欠員工工資和當月月初就提前支付，員工的滿意程度和工作積極性恐怕也會受傷，表面上看不出來有什麼問題，甚至在財務上體現出非常健康的一面，但這些都是隱性的利息，拉鋸到臨界點，問題就會逐漸暴露。實際上，具備占款能力和定價權的公司但不經常性使用這樣的權力，才會是行業的長期勝者。
敏華控股每個月都逼著供應商儘快對賬並送來單據，以便早點付款。因為他們更看重的是與供應商的長期合作穩定、質量和交期，以及合理的報價。他們對上游供應商很溫和，保證這個產業鏈的分工體系處於健康狀態。
在中國市場，普通汽車合資品牌，下至現代、起亞，上至大眾、別克等等，他們與國內公司在股權和控制權上是對等的結構，曾經為他們順利引入新車型，擴大在華市場份額，同時又可以充分保證各方股東的權益起到了非常關鍵的作用。但如今，自主品牌的全面崛起，甚至局部趕超，上述股權結構的弊病開始越發明顯地暴露出來。這種股東結構對應著更高的公司治理成本，合資公司決策效率低下。一個顯著的一個例子就是在車聯網應用領域的投入，合資車型T-box的裝車率顯著低於自主車企。因為雙方股東誰都不願放權給對方，大量的談判、博弈就會把整個決策拖垮。
身為製造業的一員，動力電池的成本之爭也逃不出規模效應的影響。科技部部長萬鋼在2016中國汽車論壇上就提出，電池要有兩個努力的方向，一個是在規模上發展，一個是在基礎研究上發力。電芯更傾向於通用性和標準化，而Pack則與整車設計息息相關，是非標準化的，電池包對電動汽車性能影響力極大。
比亞迪作為新能源行業的領軍者，在行業極不成熟，配套極不完善的情況下，只有通過垂直整合才能整合供應鏈、快速實現產品開發定型、保證供應鏈的供應、控制所有環節實現產品的快速完善迭代。受到外部經營環境所迫，比亞迪從2017年開始著手解除燃油車時代遺留下來的垂直整合組織形態，在整車設計製造領域汲取全球優質資源、打造開放平台，在自身有競爭力的動力電池領域，則積極探索向其他主機廠供貨，因為無論在規模上還是在基礎研究上已經沒有優勢。競爭出高手，保護出廢物。
現代工業的核心在於分工，開放的供應鏈體系可以向全社會採購最優質的產品，像CATL幫助外協商的工藝改進，根據CATL車間現場負責人介紹，其一條自動化生產線目前1分鐘能夠生產10隻電芯，計劃明年提升至15隻，後年提升至20隻，倒逼設備商的產出率加速來實現單位容量下能量密度持續提升；電池組件企業也有規模效應，但規模提升需要依賴下遊客戶的不斷開拓，是後續日常運營和電池開發投入的保證，封閉體系受到自身下游車型銷量規模和新產品開發進度的限制，不利於技術更新較快的電池研發和工程製造升級。
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