如何用商業模式的思維，提高自有資源的槓桿率？

內容來源：2018年3月14日，懿德匯睿（中國）專家合伙人、北大滙豐商學院管理學教授、魏朱商業模式理論創始人魏煒先生出席由懿德匯睿（中國）、EDRT中國高管發展聯盟、中洲控股聯合主辦的「跨越百億大關，躍動千億雄心——2018中國百億企業領袖高峰論壇」，現場為多家知名企業CEO、商業精英們分享《指數型獨角獸的商業模式創新與組織轉型》內容，內容已進行編輯處理。筆記俠作為合作方，經授權發布。

封圖設計 |Holly責編|清野

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完整筆記·商業模式

本文新鮮度：★★★★★+口感：碳烤生蚝

筆記君邀您，先思考：

當今時代，企業快速增長的引擎在哪裡？

如何用商業模式的思維，提高自有資源的槓桿率？

什麼是與業務模式相匹配的組織模式，如何做到？

當今時代是一個新技術層出不窮的時代，企業面臨的不確定性比以往任何時候都要強烈，亟需跳脫自身認知，以商業模式思維從生態圈的角度看增長的引擎何在，如何才能利用商業模式創新，打造指數型獨角獸。

同時，伴隨著商業模式改變的業務轉型，管理模式及組織也應隨之做出相應的布局與調整。

什麼是指數型組織與獨角獸企業？

指數型組織是指企業規模和效率短時間內巨幅增長的公司。

獨角獸是投資界對於10億美元以上估值，並且創辦時間相對較短的創業公司的稱謂。

100億美元以上估值的創業公司被稱為超級獨角獸。

截止到 2017年 12月 31日，中國已有共 124家公司估值超過 10億美元。他們的整體估值為 6155.35億美元，平均估值達到 49.64億美元。

左下圖是20家典型獨角獸的成長軌跡，每家公司的成長軌跡圖都不一樣，但又有部分相似的地方。

而右下圖是美國的一些獨角獸企業，研究表明他們從創業公司到公司市值達到10億美金左右的時間，平均大概是20年。

谷歌公司用了8年時間很快到達100億美金，Uber公司花了2年，snapchat公司花了不到2年時間就到達10億美金，時間呈越來越短的趨勢。

那麼，是什麼原因使上述不同行業的公司成長成為獨角獸企業?

有一項公認的原因是新技術的發展帶來的行業機會，而另一項重要的原因是，商業模式與組織形式的不同。

懿德匯睿（中國）專家合伙人魏煒教授將從商業模式創新與組織轉型的角度出發，分享系列獨角獸的故事，分享企業快速增長的秘密。

一、如何構建一個有競爭優勢的生態系統？

每個企業都有一個以自己為中心的生態系統，同時又是其他利益相關方生態系統的一員。

因此，構建一個有競爭優勢的生態系統的路徑就是：

賦能：幫助生態系統中的利益相關方壯大成長。

重構：通過為利益相關者設計商業模式、圍繞為客戶的用戶設計產品等方式，在改造生態系統競爭優勢的同時帶動自身產品的銷售。

使能：成為利益相關方生態系統不可或缺的關鍵角色，幫助做大利益相關方整個生態系統的價值空間。例如，產業互聯網領域的IT、金融、供應鏈、物流、倉儲等。

適合打造成為平台型生態系統的行業具備幾個特徵：容量巨大、中間環節多、各環節的市場集中度極低、數字化程度低。

原京東CTO、曾管理近6000名IT人員的李大學創建的磁雲科技是一個例子，他的目標是在2年內建成四十個B2B產業互聯網公司。

幾十個人的一個團隊在很短的時間便可以搭建一個平台，吸引上游的大型企業與下游的中小型企業，整合原區域經銷商成為平台加盟商（合伙人），成立合資公司，在平台上提供各種服務，成為信息與資金的集合調度站，構成一個B2B閉環生態系統。

他選擇行業的標準有幾個：

行業容量大，至少是1萬億以上的市場容量，中間環節多，各環節的市場集中度低，行業內用計算機管理自己業務的程度低。

不同公司盈利來源不同，如加盟費、推廣費、提供金融服務產生的利潤等，但平台架構、商業模式是一致的。

目前磁雲已有42家公司，其中有12家是聯合行業內的上市公司新成立的公司，估計過10億的已有十幾個。

移動互聯網、人工智慧、新材料、新能源等創新科技多領域並發，將在三個層面對不同行業的企業產生影響：

影響企業戰略的選擇與布局；

影響企業商業模式的設計；

影響企業所處的共生體空間即生態圈。

二、如何利用商業模式打造指數型企業？

首先必須具備驅動力，其次必須具備相應的數字化、在線化、智能化的技術條件，再次商業模式必須具備槓桿資產、即需即供、社交型三個特徵。

驅動力指善於挑戰，制定不可思議的目標（MTP, Massive Transformative Purpose），如原先有三個億的廣告投入，明年撤去這筆投入，依舊要保持高增速增長；

新技術必須具備「數字化、在線化、智能化」三個條件，目前在有些行業已經應用成熟，有些在不同程度的應用階段，所以很多行業指數型增長的技術條件已經具備。

商業模式應該從這三點考慮：資產的槓桿率要高，用最少的資金、人力、資源等撬動起最大的價值。

比如農村淘寶計劃，撬動政府等外部相關資源，用不到1000人一年便落地了1000個縣；

即需即供，像滴滴，只要能供應就可以即時匹配，不管用戶之間，企業內部，還是企業與供應商之間，滿足此條件指數型增長較容易實現；

社交型，以社交關係為基礎的交易，是開放式的。

在動輒投入上百億的電動汽車行業，如何以商業模式思維，整合行業大量閑散資源，利用槓桿資產，實現指數型增長？

時空電動以自有電池技術為支點，以互聯網運營思維和科技型資本為雙重槓桿，構建全新商業模式，推動傳統汽車行業從產業鏈構成、生產銷售模式直至利益分配格局的全方位生態圈變革。

時空公司將整個新能源汽車的產業鏈分為三個部分：前端、中端與後端。

以中間的整車生產為界，之前的為前端，為整車的製造生產所服務；之後的為後端，為整車的各個使用場景所服務。

時空在整個產業鏈的布局，遵循「積蓄核心競爭力，爭取最多合作者」的原則：一方面進入關鍵領域，另一方面積蓄最廣泛的合作夥伴。

技術條件、即需即供

飛貸轉型後成為全球首款真正實現隨借隨還的手機APP貸款。

產品升級後將最初的5分鐘貸款縮短到3分鐘完成，並且可以根據企業信用實時制定額度與利率，極大地提高了用戶體驗，體現了中國金融科技的極高水準。

飛貸利用人工智慧技術，通過商業模式的創新，以連接者的身份，使得銀行等持牌金融機構的資金能夠有效、高效地滿足有貸款需求的中小企業主和消費者個人。

5個月時間，飛貸金融科技業務量同比增長30倍，用戶數超300萬，授信總額超100億。

三、與商業模式相匹配的組織結構

商業模式決定了企業從事哪些業務活動和內外部利益相關方的交易結構，管理模式管理和引導業務活動。組織轉型時，管理模式需與業務模式相匹配。

公司的經營由業務活動（治理交易、業務交易）以及管理活動（運營類管理活動、行政類管理活動、戰略類管理活動）組成，在所有活動中產生的物流、信息流、現金流、決策流貫穿組成所有的活動。

商業模式和管理模式的協調統一和相互適應是企業獲得最大化價值的條件和路徑。

商業模式是從生態系統視角看企業、具有高度的包容性和開放性；而傳統的管理模式是從單個企業視角出發。

隨著生態系統視角的出現，商業模式更多展現出去中心化，由原來的焦點企業為中心的封閉模式，到賦能生態系統的模式，還可以到使能生態系統的階段。

因此，管理模式也將隨之呈現邊界的擴散，從焦點企業自身，到關注為生態系統的相關聯企業賦能輸出管理或組織能力，到當前的共同孵化和構建生態系統，使得相關聯企業的生態能力更強，從而使得自身更開放，生態能力更大。

這種生態圈的使能能力是商業模式和管理模式的共同變化，適應協調，調整繼而延展，共創，衍生而形成的流變型態。

互聯網金融科技黑馬，飛貸展現出數字化時代不同的商業模式，因此也具有不同的管理模式：與傳統銀行不同，飛貸減小運營成本，並且更多時間放在渠道拓展、營銷推廣、人工智慧授信定價上。

某家裝公司傳統業務是直營連鎖店，在商業模式轉型之後，直營連鎖店角色變為城市運營商與城市合伙人，傳統的業務人員轉化為獨立的業務合伙人。

相應地，組織模式也發生變化，城市合伙人與業務合伙人實際成為後台的支撐，與傳統管理方法不同，管理的概念演化，新的模式經常需要管理「不是你的人」。

實際上，傳統企業轉數字化型後，崗位任務與流程簡化，行政類任務遷移到平台功能，崗位職責布局發生變化，組織結構也會發生變化。

公司在進行轉型時有必要對現狀進行梳理：

業務活動、內外利益相關方的交易結構是怎樣的，商業模式是怎樣的？

然後對應再看每個業務活動對應的管理活動哪些能夠合併，遷移到平台功能，或者把集合業務活動派發給小團隊做。

這些動作可以很清晰地梳理組織結構並重新設計崗位職責布局。

有時候創新很難是因為你的組織結構很難與將來希望成為的商業模式不匹配，如果一開始就把能前瞻性地進行梳理的話，那新業務與老業務的衝突就不會太大。

當商業模式調整，組織結構應相應調整，大量的企業轉型遲緩，恰恰是認知原因。

懿德匯睿（中國）簡介：

成立於2010年，是一家國內領先而創新的企業管理諮詢機構，致力於幫助企業將戰略變為現實，堅持「格局、洞見、勇氣、承諾」的價值觀，為客戶提供戰略增長、商業模式、組織管控、人才發展、領導力提升、行業深度諮詢及投後管理方面的諮詢業務。我們與企業建立長期的戰略合作夥伴關係，與客戶的最高管理層並肩作戰，伴隨企業共同成長，幫助企業提升價值。

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