王興對ATM的野望

當程維說「我心中無敵」時，王興已經把雲梯搭上了滴滴的城牆。不論，風從哪裡颳起，王興都能掌控形勢，出奇制勝，將對手蠶食鯨吞。

創業最前線（ID:chuangyezuiqianxian）出品

作者|青春

1

48小時，資本局中局

4月2日，阿里95億美元吞下餓了么，打響新零售與線下商業的升級戰爭。

4月4日，騰訊予以還擊：幫助美團一舉吃下摩拜。

作為騰訊的先鋒，美團轉戰出行領域是其多元化布局戰略主線的延伸，而從網約車到共享單車，又是出行領域的延伸。

在美團「Eat Better、Live Better」的口號里，一直缺少共享單車來填補最後一公里的服務。對於騰訊，當下的最優解就是促成摩拜納入王興的營帳。

這樁聯姻來的迅速而又決絕。

4月3日晚8點，北京雨夾雪，氣溫驟冷，摩拜在北京東三環的嘉里中心召開了股東大會。

摩拜這個被資本吞噬的互聯新貴爬到如此高位，很多事已到了身不由己的地步：

騰訊持有摩拜單車超過20%的股權，是外部第一大股東；

A輪和B輪投資者愉悅資本持有摩拜超過6%的股份，是外部第二大股東；

李斌本人至今仍持有摩拜單車超過8%的股權；

這三方佔有的摩拜股權比例超過35%，他們站到一起，天平的傾斜方向早已註定。另一些試圖博弈的董事和觀察員，最終不可逃避地被捲入了更深的利益格局漩渦。

摩拜CEO王曉峰無奈地說：規則就是規則，投票就是投票，雖然一直堅持公司獨立發展，但胳膊擰不過大腿。

胡瑋煒面對資本的態度顯然更為冷靜，在一次談到企業與資本的關係時，她表示：「沒有一家真正成功的企業最後的成功原因，完完全全只是因為資本。所以，資本是助推你的，但是最後，其實你都得還回去。」

4月4日凌晨00:19，股東大會通過了美團以27億美元的實際作價（12億美元現金及15億美元股權）和10億美元的債務收購摩拜單車的決議，低於上一輪估值。

中午，摩拜單車在開曼群島的母公司，已經啟動了註銷程序。下午，參與摩拜投資的機構，陸續開始收到美團的打款。

成也資本，敗也資本，共享單車就這樣在資本加持下快速進入下半場，屬於胡瑋煒的戲份結束了，共享單車的劇情開始在資本的斡旋下填滿雄性荷爾蒙。

對於胡瑋煒，三年時間直接變成億萬富翁，值了。

2

「燒死」的共享單車

曾經，共享單車是中國創新的一張名片，擁有最小閉環和完美的商業模式（預估）：1輛單車=10份押金~5次/天*90（一輛車吸引10份押金，每天有5次騎行，90天回本），然後直到單車報廢前賺的都是利潤。

在逐利天性驅使下，資本蜂擁進場後，他們只想通過「燒錢」把市場佔領住，然後尋找下一輪融資，於是動作開始變形：融資、買車、投放成了主流方式。

2017年某個時刻，當胡瑋煒看到路上黃色、藍色車流超過了橙色，摩拜也開始「燒錢」，迅速跟進免費30天騎行的月卡，並重新大規模部署新車。

此時，胡瑋煒被對手裹挾著被動加入消耗戰，激烈的市場競爭讓共享單車成為一場「「燒錢」大戰」。

短短一年，用錢砸出的規模遠遠超出市場需求，用戶可選空間極大，單個品牌使用頻率也跟著優惠走，損耗、管理成本陡升，挪用用戶的押金成了各家公司暗度陳倉的「通病」，資本催生出的燒錢戰爭造就了各大城市的單車墳場。

這筆錢有多大呢？

包括運營和折舊，摩拜每月運營支出超過5億元人民幣，加上薪酬福利等管理支出1.46億，以及0.8億減值損失，而當月摩拜收入僅1.1億元人民幣，最後凈利潤為單月虧損6.81億元人民幣。

可以說，是「燒錢」加速燃燒了共享單車的壽命。

此刻，王興果斷出手，就是要打破這種由資本扭曲的死局，通過摩拜讓共享單車重新回歸到解決社會問題的理性層面，這是王興的底氣。

2011年上半年，5300多家同類網站混戰，BAT和各路資本一擲千金。

作為陪跑小弟，王興硬是不補貼，最後甩開了拉手網、窩窩團，躲過了阿里聚划算的圍剿，熬死了百度糯米，合併大眾點評，笑到了最後。

3

結硬寨，打呆仗，又笨又慢平天下

「風投女王」徐新研究新一代消費者習慣後，曾提出三個觀察：越來越懶、越來越宅、注意力越來越短。

美團想搭建生態平台，只能儘可能滿足用戶所存在的需求，爭奪用戶注意力。

作為高頻應用，用戶能在上面做更多的事情，提高自身效率，這是趨勢，無論點餐、電影、旅遊，還是租車、騎行，這些需求之間，是具有內在聯繫的，也需要用出行串聯起來。

美團喊出「Eat Better、Live Better」後，戰略縱深必須迅速從「吃喝玩樂」覆蓋到「吃住行」等生活服務。所以外賣對抗餓了么，酒旅單挑攜程系，網約車死磕滴滴都是王興必須要打的硬仗。

如今，餓了么委身阿里；酒旅業務威脅到攜程的地位；而第三場戰役，王興有先天優勢。

美團作為上游APP，目的是解決用戶需求；滴滴作為下游APP，為解決用戶需求提供達成方案。

如果大家在為用戶提供解決方案上廝殺，顯然美團更有希望做成需求閉環，把：做什麼、怎麼去，一併解決。

正如「42章經」分析：

對美團來講，出行是其中服務的一環，是順手做掉的，而對於滴滴來講，出行是主營業務，是用來賺錢的。於是，滴滴過去的壁壘，如今成了自己的軟肋。

知名媒體人「王冠雄」也分析：

摩拜對於美團的價值從C端來說，將使美團目前在出行上的布局如虎添翼，網約車加共享單車，成就出行的一站式平台，與美團現在的到店、到家、旅行業務將形成共振，為用戶帶來吃喝玩樂行的一站式服務平台和閉環消費體驗。

摩拜還會帶來豐富的用戶行為數據，從而讓美團在用戶精準畫像、無縫式體驗、精準營銷乃至金融業務上實現提升。

美團還曾花13億元購買支付牌照，吞下摩拜對於支付的推廣來說極具價值，王興打造的是一個「互聯網+服務+金融」的龐大帝國。

4

高築牆，廣積糧，緩稱王

在阿里和騰訊兩大巨頭交叉複雜的戰鬥網上，馬化騰的兩個重要據點是劉強東和王興。

京東在電商對抗阿里，美團幾乎包攬O2O全版圖：點評VS口碑，外賣VS餓了么，貓眼VS淘票票，摩拜VS ofo。

可是，年僅39歲的王興，在多次成為資本博弈犧牲品後，再也不會甘心成為別人手中的籌碼。

2004年至2010年之間，王興創業10多個項目，多次找准風口，趟過了互聯網創業的幾乎所有大坑。

從校內到飯否，王興飽受愚弄和懷疑，成為資本的棄子，為他人做嫁衣，但王興從未有半分懈怠，屢敗屢戰。

從死人堆里爬出來，要麼九敗一勝，要麼四王抬棺，大有不成功便成仁的壯烈。

2015年10月，美團和點評合併時，其實點評的數據模式更好，但大多數投資人都認為張濤的上海團隊狼性不如王興，於是點評黯然出局。

王興這個人對外內斂、有極高掌控力。

美團內部對於王興的話深信不疑，就連牽涉到股權分配時，其他管理層都說王興「說有就會有，我相信他」，對於王興提出的戰略和目標，公司上下亦是全力執行，鮮有疑義。

有人曾講過一個段子：

「一群創業者在海南遊艇上聚會，討論完畢說可以游泳，一群人正在猶豫相互觀望時，只聽撲通一聲有一人已經入水，那人正是王興。他的決絕確實罕見。」

一個段子把王興做事果斷，堅決，從不拖泥帶水的性格展現得淋漓盡致。

現在，半個互聯網江湖都是美團的敵人，相信數量仍會增加。

王興曾在接受記者專訪時說：

「在這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恆星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。我在努力成為恆星」。

2013年，王興曾提出美團2015年交易額（GMV）要過千億，2020年要超過萬億。當時，外界普遍認為他是痴人說夢，結果2015年，美團的全年交易額達1700億。

剛剛過去的2017年里，美團的交易額突破3600億，距離萬億目標，王興還有三年時間。

那時，王興也將完成他對ATM的野望。

文章素材參考：雕爺《從美團收購摩拜，看傻逼窗口時間和核心競爭鏈》；王冠雄《美團收購摩拜的七個幕後關鍵問題》；PingWest品玩《還原 | 美團拿下摩拜單車的96小時》；接招《摩拜局中局》；42章經《滴滴的唯一出路》；礪石商業評論《美團的護城河與王興的星辰大海》

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