家族企業4.0時代：如何靈活運用CVC、孵化器應對數字化挑戰？

由於持續的數字化不可避免地破壞了傳統的工業價值鏈，家族企業處於嚴峻的創新壓力之下。和所有公司一樣，家族企業也被迫通過建立創新價值創造途徑來應對破壞性威脅，包括新的商業模式。

數字化面臨的主要挑戰之一是變化的步伐加快。儘管特別是後代家族企業已經習慣於日新月異的變化，但隨著數字化的發展，變化的速度變得越來越快。

因此，家族企業決策者必須充分了解這些變化的性質和可能的影響，以確保其競爭力。與許多家族企業相比，創業公司似乎體現了數字化的性質，特別是其固有的文化變化。他們的特點是精益，敏捷和靈活的組織結構，高度的以客戶為中心，以及可以接受失敗的企業文化。

正是這種特殊的組合才能讓創業公司以最快的速度執行創新。例如，大多數成功的小型科技公司都傾向於精心製作實驗，這意味著甚至在最終產品實際達到市場準備就緒前，第一個原型——所謂的最小可行產品（MVP）即被引入。

在與客戶的直接交流中，MVP正在接受測試，並在迭代過程中不斷改進。他們不遵循傳統的研究、測試和精心工作的長時間階段，以創造出完美的解決方案——而這是德國大部分中小型家族企業的典型做法，以其「德國製造」高品質而聞名於世。

因此，為了成功推動數字化轉型，家族企業迫切需要一種模式轉變，並且在我看來，一種可行的方法是與創業公司建立和促進更多的合作。然而，全球初創景觀非常複雜，不僅在地理分布方面——有很多高度指定的樞紐——還涉及不同行業，尤其是不同的技術領域，如物聯網（IoT），人工智慧（AI），機器人等等。

因此，毫不意外，家族企業所有者可能會在弄清楚實際上與他們的業務相關的內容，如何找到合適的人來合作並最終接近他們時感到非常複雜和困惑。此外，最近的創業熱潮也與創業生態系統中的新成員，包括風險投資基金、孵化器、加速器等等出現了各種合作和創業支持方式。鑒於此，在下面我將著重於已成立的公司用來確定創新和增長的新途徑的最常用的方法。

公司風險投資

企業風險投資（CVC）針對的是更成熟和後期的初創企業，由於成本高且涉及重大風險，這種方式通常被大型的家族企業所採取。通過合資協議或收購股權來實現合作。投資者可以在董事會中獲得一席之地，因此可以在創業公司的戰略方向上有重要的發言權，並為他們提供必要的資源。

家族企業主可以選擇建立一個內部CVC團隊還是建立自己的外部CVC工具。後者通常比內部風險投資更有效率，因為常規家族企業員工很少熟悉風險投資的特點，包括複雜的融資結構，通過少數股權逐步投資，非常高的失敗率以及傳統估值方法的不適用性。在數字商業模式的背景下尤其如此，傳統的財務會計模式並未捕捉到其主要價值創造者。

例如，德國老牌家族企業菲斯曼推出了自己的風險投資基金Vito Ventures，為全球範圍內的有前途的創業公司提供支持。其投資重點在於人工智慧和深度學習，例如在工業4.0領域（即當前製造技術的自動化和數據交換趨勢）、大數據、智能家居技術和工業領域。

孵化器和加速器

孵化器和加速器是家族企業主的替代選擇。它們與CVC不同，因為它們涉及早期階段的初創公司。但是，儘管孵化器和加速器計劃在其目標和時限方面明顯不同，但這兩個術語經常被錯誤地交替使用。

孵化器：孵化器計劃主要作為（合作）工作空間，用於支持新企業，讓他們無限期地獲得必要的資源（例如財務和技術支持）。此外，家族企業孵化器與創業團隊一起工作，通過專業輔導，廣泛的全球網路和行政支持為他們提供市場專業知識。

由於其早期階段的參與，孵化器可以獲得相對較大的股權，特別是與加速器相比。這些可以是任何地方的20％或更多，還包括選擇和組建創始團隊。因此，孵化計劃是已有公司在自己的組織內部發展創新的內部創意的良機。從而，員工有機會在公司組織邊界之外的開放環境中實現自己的想法。這最終會培育一種整體的企業創新文化。

Lab1886是一個成功的孵化示例。它於2016年由戴姆勒公司成立，其主要目標是通過收集戴姆勒280,000名員工的創新理念，並在類似創業的環境中將最有前途的創新想法轉化為新的商業模式，從而推動公司從內而外的數字化轉型。 Car2go或Moovel只是這些努力帶來的眾多成功案例中的兩個。

加速器：同樣，加速器通過教育，輔導和融資支持早期階段、增長驅動的創業公司，但與孵化器相比，更加以短期為導向。加速器提供快節奏，結構清晰的程序，通常不超過三到四個月。而且，與孵化器相比，加速器本身並不能發展創業想法，而是從外部獲得創業想法。

這允許相當小的股票份額，通常保持在個位數的百分比範圍內。加速器項目的參與者人數通常也非常有限，從而導致競爭力提高。大多數加速器計劃都是在演示日期達到高潮，在這段時間，創業團隊有機會向（家族企業）投資者展示他們的想法。

繼上一個例子之後，戴姆勒還與著名的加速器Plug＆Play合作建立了一個名為Startup-Autobahn的加速程序。它被認為是一個創新平台，目的是在成熟的工業參與者、其合作夥伴以及年輕的科技公司之間進行深度和精心策劃的合作。通過這種方式，戴姆勒還致力於從組織外部尋求創新創業想法。

總之，家族企業所有者通過與創業世界合作獲得創新的途徑有很多。在進入任何合作活動之前，家族企業決策者應該意識到各種可能性，以及他們的特質。應仔細考慮所有選項，重點是找到最適合併與整體家族企業戰略保持一致，以實現長期影響。確定具體的投資重點並明確界定最佳指導和尋找創新想法所需的關鍵技術領域至關重要。通過將這一過程整合到跨代繼承階段——就像菲斯曼一樣——理解數字化的下一代家族企業主常常是在創業叢林中導航的支持性資產。

一個有趣的新發展是專業人士支持希望與初創企業合作的家族企業。例如，位於慕尼黑的AlphaZirkel 21.0將家族企業所有者與其龐大的國際風險投資公司、孵化器、加速器、公司建設者、創新實驗室以及著名的技術大學以及科研機構聯繫起來。 AlphaZirkel 21.0與主要決策者緊密合作，從大量創新想法和初創企業中選擇，為家族企業提供量身定製的解決方案，隨後為了確保合作帶來最大的價值。

有了這種與高度創新的創業世界聯繫的大量可能性，所有家族企業創業者需要做的就是走出去，邁出新一代創業精神的第一步。

作者：利奧波德·馮·施倫克 - 巴恩斯多夫

利奧波德擁有德國Oestrich-Winkel的歐洲商學院（EBS）管理學碩士學位，現在是Witten家族企業研究所（WIFU）的博士候選人。他的博士論文是關於家族企業的創新。除了理論之外，他還深入了解了自己家族在1879年創立的第五代企業。

本文編譯自 Family capital 的文章：Family Business 4.0 – Taking the first step towards a new entrepreneurial spirit，作者：Leopold von Schlenk-Barnsdorf，編譯：曹賈盈。

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