心醫國際CEO邰從越：著力探索分級診療的可持續運營服務

導讀

做到全流程運營，提升各個參與方的體驗度，讓患者和支付方願意付費。

心醫國際CEO邰從越

「我們做了將近8年，慢慢摸索著，走出了自己的一些獨特性。」3月下旬，心醫國際CEO邰從越接受HIT專家網訪談時如是說。

2010年6月，心醫國際成立。半年以後，邰從越作為聯合創始人加入心醫國際，出任CEO。當時心醫國際只有一個研發的團隊，產品也只是一個PACS雛形。為了給產品找一個清晰的定位，也為了快速彌補自己的行業跨度，創始團隊從零開始做市場調研，帶著團隊做了很多醫院的訪談，直至有幾家醫院同意合作試用產品。

如今，在區域遠程、分級診療領域，心醫國際已然風生水起。作為曾經的HIT屆的黑馬，心醫國際雖然還處在「創業期」，但是對於如何駕馭未知已然有了更多創新的打法和自信。

一度糾結：究竟以項目交付還是客戶滿意為目的？

與其他醫療軟體企業不太一樣，心醫國際的初創團隊不都是出身於IT，而且大部分是來自醫療、醫藥專業背景。因此，他們更傾向於讓信息技術更多服務患者，讓看病更簡單。而技術只是一個手段。

顯然，現階段信息技術更多應用的場景還是在院內，怎麼才能在運用技術的同時，為醫療機構、醫生和患者提供更多的服務？邰從越坦言，心醫國際正是帶著這樣的疑問走過來的。

「曾經有一段時間，我們也很糾結，公司到底應該以項目交付為目的，還是以客戶滿意為目的？當我們發現沒有捷徑可走的時候，就協調各方必須坐下來，冷靜思考合作共贏的方式。」邰從越坦言，「這對我們是一個很大的抉擇，是只做軟體還是提供更多的服務，做出服務長流的模式？我們想來想去，還是堅定這個看法，即我們不僅是做軟體開發的，還要把服務做好。因為客戶的需求是不斷升級的，而只有以客戶為中心，企業才能有更多成長的機會。」

不僅提供技術，還要提供創新的服務，對於心醫國際而言，這是一個戰略性選擇。邰從越認定只有從產業、行業發展的高度看問題，才可能有更大作為。也就是必須幫助到患者、政府、醫療機構。在這樣的戰略方向下，心醫國際找到了分級診療這個業務支撐點。

心醫國際團隊的大部分人做過設備、耗材、醫藥。而醫院對於醫藥、器材都是要貼身服務的，因為必須要讓醫生理解，否則就不會被使用。邰從越舉例說，比如，有很多患者是診療不明的才會需要找上級醫院會診，但是患者的需求也有很多類別，有的需要轉上來，有的則可以留在當地。對於醫生來說，需要終身學習，但是醫療教育體系跟不上實際需要，因此可以探索為醫生提供一對一的教學平台，包括會診就是解決這個問題。此外還有小班授課、廣播教學。「對於患者和客戶的需求要進行分級，提供有的放矢的方案，雖然我們做得不夠好，但我們先跑了一步。過程中也交了很多學費。」邰從越說。

應對不確定性：領先、創新

8年下來，心醫國際已經日益清晰了自身的定位——做領先的智慧醫療創新解決方案供應商。邰從越認為，智慧醫療的概念可大可小。對於心醫國際來說，領先、創新，則是實現公司發展壯大必須牢牢把握的兩個抓手。

領先，主要體現在遠程覆蓋、分級診療。邰從越說：「我們已經構建了全國最大的醫聯體遠程網路，觸達全國4500家醫院。其中，省級醫院有大約180家。」心醫國際已先後承建青海、河南、貴州、山西四地省級遠程醫療平台示範項目並積极參与運營服務工作，在省級平台建設層面積累了日益成熟的經驗。而在配合醫聯體落地層面，參與承建中日友好醫院遠程醫療協作網建設，實現了網路直達各成員醫院。還有城市、縣鄉的醫共體，服務觸達到村級，比如延川梁家河村。也有醫院的專科聯盟，比如宣武腦卒中，中日呼吸，長海醫院血管外科等，以及學科聯盟，這些都在做。

創新，則是應對不確定的必然選擇。邰從越認為，中國醫療信息化行業雖然已經有30多年歷史，但是當分級診療注入遠程的時候，發現有很多不確定、不成熟的因素。這裡面有政策的不完善、各地發展階段的不均衡，還有醫療機構用戶和企業自身都需要學習的過程，同時還有產業夥伴的不同思考。另外，心醫國際不僅要提供軟硬體解決方案，還必須應對各種爆發出來都新需求。「所以我們提供的產品服務是綜合的，我們會更像華為今天的角色。」邰從越說，「在我們的探索過程中，發現一個有趣的現象，就是項目支付方的變化，漸漸不都是政府和醫院來買單，而是出現銀行、藥品配送、電信運營商等。」

邰從越透露，心醫國際將和國葯控股戰略合作，雙方發起成立合資企業。作為最大的國有醫藥流通企業，國葯控股2017年有4000億元藥品的配送需求。雙方希望擴大合作範圍，為政府和醫療機構提供更多的供應服務，當然還有其他藥廠、軟體系統都有合作。「我們其實就是搭建了一張網。雖然還在路上，不能算結實，但是成型了，也看到價值了。銀行、藥品配送、網路運營商，這三方面我們合作得比較快。」邰從越說。

摸索規律：從可持續的運營服務上尋求差異化

「遠程網路平台搭建起來後，我們就發現用戶有更多的需求，比如它們可能希望的不是只和某一家醫院合作。這就啟發我們接入更多的國家級醫院。」邰從越說，「就像一個啞鈴的兩端。一端長大一些後，另一端也會不斷長大。」

遠程醫療的應用，十分需要花氣力豐富和完善，比如遠程教育、手術指導、手術示教等。「我們為什麼沒有把工作重心放到患者端，因為目前的獲客成本太高了，所以我們這個階段還是放在醫院和醫生端。」邰從越說，「我們一直在找差異化，這一定是在運營服務上。根據客戶的需求，我們做一個撮合者。但不是簡單的撮合，還有很多需要配套的工作。比如，兩邊溝通理解的不對稱性，需要我們不斷去磨合理順。其中很重要的，是幫助把每一類客戶的定位找到，比如，省級醫院和縣醫院合作會更順暢，地市級和國家級醫院的合作通常也都很好。這是我們能幫做的事情，我們能看到不同醫療機構學科之間的差距和互補性。」

又比如，當患者發起申請給醫院、學科、醫生的時候，其中的需求類型繁多，服務的價格自然也應該是不一樣的。心醫國際在摸索分級診療的需求中，開始逐漸實現了流程的半智能化，下一步將逐漸減少其中的人工干預，逐步走向智能化。「為什麼會這樣，因為已經探尋到了其中的很多規律。」邰從越說，「我們為什麼要堅持，理由可能不全是作為企業要有收入來源，而是我們看到可以幫助把患者從死亡線拉回來，這是驅動我們的最大動力。而且越做越敬畏，越做越發現有太多的東西需要彌補，包括我們需要建設複合型的團隊。」

心醫國際目前的收入當中，80%還是IT解決方案，20%是服務，包括軟體運維服務。那麼，如何讓基於健康醫療數據網路的運營服務如何成為顯性、可持續的商業模式？存在的主要不確定性和挑戰是什麼？

對此，邰從越認為，醫院運維服務，很多服務收費不到位，存在到底是以誰為中心的問題。如果始終準確把握客戶的需求，把保質保量放在前面，就有可能產生持續的盈利模式。「在這方面我們吃過苦頭，也嘗過甜頭。比如青海的客戶，我們一開始就是100%以客戶為中心，也沒想到要賺錢，這個項目反而讓我們有了盈利。」邰從越說，「服務要和成效捆綁，客戶的訴求要見成效。原先單體醫院是自成體系的，遠程和分級診療不一樣，涉及多家醫院，而且基礎數據、物價、醫保報銷等都沒有配套機制，導致上面的專家不得不免費，下面基層醫院還覺得等了太久。要破這個局，就只能把服務做好，讓患者、醫生和醫院都能感受到。我們更傾向於目前的持續方式，敢於把運營的成效放進去，做到全流程運營，提升各個參與方的體驗度，讓患者和支付方願意付費。」

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