OKR：英特爾、谷歌的執行力為啥強？

李彥宏說：「因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了。」那麼，如何讓「價值觀」復原？

這周講一個這兩年比較火的概念——OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵結果。這本書還有一個副標題，源於英特爾和谷歌的目標管理利器。也就是說，OKR是一個有助於企業提升管理水平，讓組織更有凝聚力的目標管理工具。

之前我們講過一本特別著名的管理學方面的書，《重新定義公司》，主要介紹谷歌這家公司。

在谷歌的價值觀里，對互聯網世界的非常敬畏。它們知道互聯網世界變化非常快，所以在管理上做的改進就是堅決不做各種特別死板的計劃。計劃趕不上變化，計劃做的越多可能偏離實際、跟不上變化的概率就越高。所以，乾脆不做，放棄用過去的經驗判斷未來，反正也判斷不準。

如果一個公司、一個團隊沒有計劃，怎麼找到一個大家一起努力的方向？「計劃」在商業世界流行了那麼多年，最大的好處就是讓團隊目標一致。團隊如果不做計劃，亂糟糟的，各有各的看法，有沒有可能垮了？

肯定有這個問題。《重新定義公司》只是從「道」的層面講道理，告訴你要讓組織特別有活力，應該把條條框框的東西拿掉。但是，他有沒有講把條條框框的東西拿掉之後，整個組織變得特別散漫的環境之下，怎麼保證每個人的執行力特彆強，讓整個團隊向著同一個目標前進。

《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》這本書講的就是這個問題。谷歌、英特爾之類的高科技公司用了跟傳統行業完全不一樣的管理方式，減少了對每個個體的控制，讓組織盡量保持扁平化，比較鬆散的背景下，怎麼讓團隊的每個人能夠奔著一個目標使勁兒？答案就是本書提出的OKR，在「術」的層面給出方法論，解決整個團隊執行力不高的問題。

不管是創業還是在職場上，所謂的核心競爭力很大程度上就是指執行力。之前有一個調研調查了全世界400多個大公司的CEO，問他們做企業要成功，最重要的一件事是什麼。所有人都把團隊的執行力放在第一位。相比而言，企業的創新能力、風口的把握，充足的融資這些，在他們眼裡都不如執行力重要。所以，執行力可能關乎到一個企業、一個團隊在市場中的成敗。

什麼是OKR？做OKR需要哪些準備、哪些前提？

不知道大家有沒有一個感覺，在職場上，身邊大部分同事工作的士氣、積極性都不算高，都是「當一天和尚撞一天鐘」的心態，領導讓幹啥就幹啥。理由就是，「給多少錢就干多少活！」

為了解決這個問題，有些老闆會經常給員工灌「要有老闆思維」之類的雞湯。但這種雞湯最多讓員工有三分鐘熱度，所以大部分管理者只好選擇KPI。於是，公司的每個人就扛著指標渾渾噩噩的工作，績效目標沒有完成就扣工資。這就是我們最常見的管理方式，一開始用言語、用雞湯、用段子激勵員工提高積極性，不管用就用量化的數字考核，用外在的壓力逼迫員工好好工作，用命令驅動的方式激發員工的積極性。

OKR被發明出來的一個主要目的就是解決KPI解決不了的問題。它的邏輯不是用行政命令去驅動員工工作，而是目標管理的思路。

比如你是一個自媒體小編， KPI的指標就每篇文章的閱讀數、粉絲的增長數……這些具體的數字。為了達成目標，你的工作不再是寫非常優質的文章，而是為了創造閱讀量、吸粉而拚命的蹭熱點，做標題黨……

而從OKR的角度看，自媒體的目標不是「數字的增長」，而是給用戶創造價值。這個價值並不一定體現在有多少閱讀量、粉絲數，更多的可能需要看其他的數據。比如老用戶每天的打開率是多少，這反映了粉絲的活躍程度，如果關注你的都是殭屍粉，那證明你這個自媒體對別人沒什麼價值。

所以，OKR讓你更關注核心問題，不會被KPI帶跑偏，把行為擠壓得變了形。

OKR這個思路最早源於20世紀最偉大的管理學大師彼得·德魯克。他在1954年提出一個非常具有劃時代意義的概念——目標管理，這可能是他管理學思想里重要的發明之一。簡單來說，KPI邏輯是上下級的關係，企業的領導者就要想辦法控制、監督下屬監督；而OKR是領導和下屬一塊兒制定一個客觀的標準和目標，然後一塊兒共同完成這個目標。

所以，在德魯克的「目標管理」的思維裡面可以看到，普通員工的積極性主動性就被釋放出來了。這種積極主動是來源於員工自己內部，目標是員工跟公司的管理者共同制定的，也是符合員工的看法，員工在實現這個目標的時候就有一種參與感。這裡的動力是源於員工的內心，而不是KPI那種強加一個指標到員工頭上。

所以，「目標管理」的思路在管理學上是一個非常根本的轉向。在這個基礎上，經過幾十年的調整，最後就形成了OKR。把這套辦法逐漸完善的是英特爾公司，然後陸續在很多高科技公司流行起來，比如甲骨文、谷歌、領英、推特……

OKR到底有什麼過人之處?

目標=想做什麼

關鍵結果=如何知道自己是否達成目標

舉個例子，比如我今年給自己定一個目標——設計一個體驗特別好的小程序，幫助大家養成聽書的好習慣。

看，這個「目標」很簡潔，寥寥數語描述了一件確定的事兒。這裡還有時間限制——今年。這就是一個目標的主要的元素，簡潔、有定性、有時間限制的一個具體的描述。

「關鍵結果」就是我怎麼去衡量做的這個小程序體驗是好的，能幫助到別人養成聽書的習慣，做一個量化。比如我今年要達到要有20%的粉絲聽了一周後下周還會再聽，也就是說，這是個留存率的關鍵結果；我要實現2%的用戶聽完之後留言或者回答我留的小思考題，這也是個可量化的目標……我可以做多個這樣的「關鍵結果」，通過這些「關鍵結果」，我就可以定義出我的目標到底實現沒有，實現的程度是多少。

OKR和KPI根本的不同是什麼？

01

前面講了，OKR是自下而上的，「目標關鍵結果」是管理者跟普通員工平等的討論出來的，而不是領導自上而下地強加給員工的。

02

OKR有一個特別重要的特點——快速變化調整，而KPI基本上是沒什麼可討論的餘地。

很多時候，員工覺得KPI不合理，就跟管理者討價還價。管理者有時候自己也不太了解到底是合不合理，可能就是隨便定了一指標。員工跟領導討價還價，管理者自己也不知道員工到底是偷懶還是真的定高了。

有些管理者會讓員工定，他明明能完成100，偏說只能完成到80，但拼了命也能做到90。如果管理者真定了90，那這個員工用不完全飽和的工作狀態就能完成目標，把獎金拿了。這是KPI會降低工作效率的缺點。有一個的指標壓力並不一定能激發出員工的工作潛力。

而OKR可以隨時調整，每一個季度為一個周期，制定一次目標和關鍵結果。這樣周期非常短，相對來說可以規避KPI不合理、脫離實際的情況。所以，OKR就比KPI要科學得多合理得多。

實際上，國內很多公司其實也有OKR這種管理邏輯在，做法是一樣的。

比如小米在創業早期的時候並沒有給自己的員工定KPI任務，而是直接給大家定目標，比如要跟米粉做朋友，經常交流。公司的高層的要求工程師每天要去回復用戶在論壇里的發言，這是大家共同定的一個目標。因為小米手機跟傳統的在實驗室里研發出來的手機不太一樣，它是一種靠用戶驅動的手機，一邊研發一邊跟用戶聊天，了解用戶的需求。

小米的目標關鍵結果就很清晰，就是每天至少跟一個用戶做一次聊天。為了達成這個目標，雷軍和其他創始人都以身作則。老闆的都身體力行了，員工能不那麼幹嗎？很自覺得就把這個目標放在一個非常重要的位置，想辦法去推動一些關鍵結果的完成。

小米規模擴大了之後，它的管理方式就變成KPI+OKR。也就是說，即有具體業績的考核，同時又有目標管理。據說阿里巴巴的考核是50%的業績，另外50%是價值觀。這個價值觀主要考核的就是工作的態度，基本上也是一個KPI+OKR方式。

什麼樣的企業適合OKR？

這本書里明確提到，必須有明確的使命、願景和戰略的公司才適合用OKR。

使命、願景、戰略，如果上過商學院的課，應該經常聽這些詞。大部分人會覺得這幾個詞特別「大」、「虛」，都是些一聽高大上，但是沒什麼卵用的東西。可是兩位作者認為，這些是OKR的前提。

其實也不難理解，每個企業的都有自己的長遠目標，為了捍衛市場佔有率做了哪些努力。從根本上來說，OKR其實就是把這些東西轉化為行動的一個過程。沒有使命、願景、戰略，怎麼可能制定出目標和關鍵結果？豈不成了無源之水？所以，使命、願景、戰略，必須有，這是OKR的前提，或者說準備。

其實這些東西一點兒都不虛，就跟咱們找對象一樣，要找三觀一致的人。也就是說，彼此之間價值觀差不多才能相互吸引。企業招人也一樣，企業的價值觀決定了吸引到什麼樣的人。這就是個性上的惺惺相惜。企業的個性從哪兒體現？就是從使命、願景、戰略體現，要把這些東西很精練的總結出來，然後告訴自己的員工，同時也要把這些東西向全社會公開，展現企業的個性。

要怎麼建立使命、遠景、戰略？

使命

簡單理解就是說企業要解決什麼問題。換句話說，就是它在社會上存在它的意義是什麼。好多著名的企業都把使命喊得特別響——

阿里巴巴——天下沒有難做的生意

沃爾瑪——為顧客省錢

另外，不管是阿里巴巴還是沃爾瑪，它們的使命都有一個特點——能夠跨越時空，不管是讓生意越來越好做還是省錢，這事就是過100年也是成立的。但有了使命，就相當於有了一個指南針，這樣在定目標和關鍵結果的時候就根據使命來校正，看看有沒有偏離初衷。

願景

願景比使命稍微具體一點。願景其實就是為了達成使命具體來做一個定義，未來要去往何處。比如——

可口可樂在08年提出未來十年的願景——10年內業務量要翻番。

阿里巴巴去年提出——20年後阿里巴巴要成為全球第五大經濟體。

所以，願景比使命更具體，同時非常重要的是它可驗證、可量化，有沒有達成目標能非常明確的看到。

戰略

戰略離現在更近，是短期內實現願景的辦法、路徑。所以一般提到戰略的時候，涉及到的都是一些目前應該重點或優先處理的事項。當然，戰略有很多種，不同的行業、不同的企業，會制定不同的戰略——

騰訊——產品優先，體驗必須是最好的

百度——技術優先，做任何事都是工程師思維，用最好的演算法做最強的優化

石油——原材料優先，掌握上游的原油就能在競爭格局中佔據優勢

只有有了使命、願景、戰略，才能制定出OKR而且能保證這些東西不「偏」。所以，如果要去執行OKR，首先應該看自己是否做好了準備，有沒有使命，有沒有願景，有沒有戰略。清楚地制定好這些東西之後，OKR就是一個很好的戰略管理的工具。

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