都在說新零售，而國美這家公司卻通過「共享零售」悄悄落地了
混沌社創始人李善友曾經做過一個有趣的對比：2013年，國美、蘇寧、京東三家零售商的年收入都在千億左右，其中國美的利潤最多，達到14億，而京東卻虧損5000萬，但是，如果從市值的角度看，互聯網的市值卻超過實體零售很多。
不盈利卻擁有高市值，這是什麼邏輯？李善友用這個案例來說明，商業模式已經從以商品為中心轉為以用戶為中心，從經營實物到經營用戶，用戶才是零售商最重要的資產和變現的基礎，實物是手段，而用戶才是資產。
但是，互聯網並不是萬能的，就在剛剛結束的摩拜「賣身」的資本大戲中，數據顯示，擁有數億用戶的摩拜，單月營收為1.1億元人民幣，但其每月僅營運支出卻高達4億，這顯然不是一個好生意。
線上已見瓶頸，巨頭轉攻線下，AT（阿里和騰訊）圍繞「新零售」、「智慧零售」的買買買戰爭還在繼續，或許是時候重構線下實體的價值了！
轉型初見成效
開頭碎碎叨叨說了一通，其實就是要引出今天的主角——國美。
我們從業務上的一組數據指標來看：2017年國美線上線下交易總額達到1339億元（GMV），同比增長20%，電商業務的GMV同比增長約48.67%；同時線上平台GMV增長更是達致約118.13%。這說明，目前國美線上線下整合取得階段性成果。
我們可以看到，國美作為老牌的零售商，在提出「共享零售」戰略之後，確實在實實在在落地的：主要包括幾個方面：
1、渠道下沉搶佔四五線市場
如果說線下低迷疲軟，那麼國美的戰略應該是收縮，而事實上，國美新增店鋪不減反增，國美將繼續渠道下沉，深入四五線市場，國美認為這是未來中國經濟的一個重要的額外增長動力，2018年的開店計劃是800家，其中100%覆蓋百強縣，未來三年的目標是3000家；
2、通過技術賦能提升效率降低成本
在新的架構中，國美網上商城一方面扮演了連接器，不僅要建立自流量，同時承接外部流量的導入和所有消費行為數據的記錄，通過大數據承載向線上線下全場景賦能、為全生命周期的服務閉環賦能、為數字化供應鏈賦能。
目前，國美已經開發了美店、美信、商城、美媒等核心產品，連接平台、技術、供應鏈優勢，共享給所有用戶。其中美信是社交分享工具，商城是集成海量商品的電商平台，美媒則是內容營銷工具，由國美、商家或者美店店主將營銷推廣內容創作好，使得每個人都能銷售推廣產品。
3、新業態的落地拓展
阿里有零售業網紅——盒馬鮮生，京東有「7Fresh」，永輝的超級物種，國美也正在試圖通過更多的新業態的實體店來搶奪線下的新生代消費者，從國美目前公布的信息來看，包括大型的場景體驗店、社區店以及無人店等，均有涉及；
以「家·生活」戰略為核心的場景化門店為例，國美在2017年上半年就改造超過170家，實體店在17年第二季度同比增長8.5%，綜合毛利率高達17.8% 。
而這些都是國美從實體經營、技術賦能、服務、體驗、供應鏈等全方位的系統化的落地和實踐……
從「6+1」到共享零售，構建國美護城河
關於國美的轉型，「家·生活」和共享零售，「家·生活」譽為國美的新版圖，共享零售是國美的新模式。技術進步、消費升級兩輪驅動，國美平台正在蛻變。
先說「家·生活」，杜鵑曾表示，國美將以家電為主業向「家·生活」市場延展，打造「家電+家裝+家居+家服務」及家金融一體化全渠道購物體驗。
「隨著互聯網、物聯網、務聯網三個技術的普及，零售業對交易和服務的認知發生了變化。過去，交易是零售的終點；現在，交易是服務的起點。」這便是國美進軍家裝市場的邏輯。
國美的信心來自：當前家市場前景廣闊，規模達10萬億，但行業集中度仍相當低，處在分散、靜待搶灘的發展階段，國美的策略是：不僅提供優質的商品，還將商品+服務組合起來，提供整體解決方案，為用戶提供美好的生活方式。
在國美的計劃內，新開2萬平米左右的全品類智能「家·生活」館模式，並在現有城市部署社區生活小店，縣村鎮市場開設國美APP實體店；未來三年，國美將擁有1萬家以上線下「家·生活」門店，形成線上平台覆蓋線下不同類型門店，隨時隨地為消費者提供「家·生活」產品和服務。
2018年，國美將聚焦「家電+家裝+家居+家服務+家金融」業務，完成市場培育，力爭進入成熟期，2019年開始拓展到全品類和全行業，到2020年服務1億中國家庭。
而未來，國美的服務，不僅要做成產品化、標準化，還要從銷售體驗，到配送安裝、維修清洗、收舊復購，形成產品的全生命周期閉環。
這便是國美的野心。10萬億市場的背後是1.8萬億元家電市場、1.9萬億元家裝市場、0.8萬億元家居市場、5.7萬億元家服務市場，以及更加廣闊的家金融市場。
再來說共享零售，這是6+1"戰略的落地與升級，即通過科技積累與技術創新，以互聯網為基礎，打通線上線下，實現供應鏈、場景、服務、會員、數據、物流支撐平台的互通共融，逐步形成線上交易+線下體驗、線上海量商品+線下精品體驗的雙平台共享零售模式。
而這在國美內部也被認為是第一代櫃檯式交易、第二代開放式賣場之後，第三代革新的零售商業模式。
我們都知道，現代零售的本質是對人、貨、場三者關係的重構。人對應消費者畫像、數據，貨對應供應鏈組織關係和與品牌關係，場對應商場表現形式;場是零售前端表象，而人、貨是後端的實質變化。
共享零售則是基於互聯網、物聯網、務聯網技術，以數據為核心，共享零售融合線上線下，改變了人與人、人與商品、人與服務的交互，未來實現商品與商品、商品與服務、服務與服務的交互，從根本上變革零售業態。
而到具體的實操層面，「共享零售」則體現在三個方面：一是實現國美企業內部打通，完成線上與線下的共享，從而走向線上與線下的真正融合;二是向上延伸的共享，國美向上游的供應商開放，從而實現更好的營銷、更好的產品(基於用戶需求的產品定製);三是向下傳遞的共享，是國美向下游用戶的開放，用戶基於國美大平台可以通過分享返利、開美店這兩大利器，自己省錢同時又能賺錢。
然而，一個很直接的現實是：all in共享零售的國美，前有狼後有虎，面對阿里、騰訊、京東這樣的互聯網巨頭，國美只能迎難而上，走出差異化的路線，才能在激烈競爭中保持不敗。
何為國美差異化？
據了解，國美將以返利為中心，打造「利益共享」的機制，圍繞流量引入，突破發展瓶頸，重塑互聯網價值鏈。這就需要在泛家·生活豐富業態的基礎上，打造「社交+商務+利益共享」的共享零售新模式。其中，商務是基礎，社交是靈魂，利益共享（分享）是動能。
具體來說，就是以線上平台+線下O2O精品展示的模式打造國美商城，以社交分享工具打造美信（美號、圈子），以廣告-內容營銷工具打造美媒（視頻、廣告），以經營主體+返利工具雙重功能打造美店，形成以美信為中心的大社交體系，以美媒為中心的大內容體系，以國美商城為中心、組合支撐平台的商務體系，組合美辦等實用工具，以美店為主體，展開社交商務。
作為國美共享零售的核心產品，美店以國美遍布全國400城市、1600多家門店的十萬員工（含廠家促銷人員），作為天然的種子用戶，在C端面對自由職業者、公務員、學生、基層白領、一部分藍領，在B端面對正規型企業、大企業、地方上可信 + 有威望的企業，如大型超市的區域性美店。針對C端用戶，美店組合美信、美媒等產品，為其建立個人社交商圈，「做朋友的好買手」，持續傳播推廣，帶來收益。針對B端用戶，美店組合美信、美媒，幫助商家建立會員體系，形成社交商圈，不斷做大客戶基數，以自傳播、自推廣實現持續營銷，並實現與平台的會員共享、商家之間的會員共享。
無論是「6+1」戰略還是共享零售，其實質都是國美審時度勢後的不斷自我戰略調整與戰略遞進落地的結果，而在這個過程中，國美在逐漸構建了自己的護城河，為自己在這場新零售的轉型戰中贏得一席之地。
回到本文的開頭，不知道要過多久，李善友教授的市值模型會發生新的變化呢？我們拭目以待吧！
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