分析HR未來方向後發現：HR要懂管理

最新 04-13

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前兩天偶然聊到一個話題，「一個組織里，HR算不算是管理者角色」。很多小夥伴都聽說過阿里和華為的HR地位比較高，掌握著員工的「殺生大權」有諸如阿里「月餅事件」的案例，前段時間發布的華為人力資源管理綱要（公開討論稿）中也提到人力資源是華為商業成功與持續發展的關鍵驅動力。

我們看到不管是阿里還是華為，他們的HR做的事情，是需要推動組織升級，提升組織能力。HR要有所作為，必須要懂如何幫助通過賦能管理者來實現組織目標，所以HR要有領導者和管理者的理念和思維。

我們把HR的工作具象化來看，為什麼HR需要懂管理。

HR為什麼要懂管理

從培訓的角度看

常常聽到有培訓HR抱怨說採購的課程沒有效果。其實不然，或許是他的課程選錯了。培訓課程非常繁多，HR需要有一雙火眼金睛才能很好的去判斷什麼樣的課程適合，什麼樣的課程不適合。而這雙火眼金睛的練就就需要懂管理。

試想一下，如果一個HR不懂管理，他是不會知道各層員工、管理者需要什麼樣的技能，缺少什麼樣的技能，需要提供什麼類型的培訓。一個懂管理的HR他會從領導和管理者的視角去看問題。

首先他們會站在組織發展的的角度觀察，組織本身有哪些缺失的地方,自身的短板在哪裡，從而判斷組織本身需要補齊哪些能力。最後再根據判斷結果來選擇什麼樣的課程或者什麼樣的體系，來幫助組織完善。而不是道聽途說某個培訓課程效果很好就盲目的採購。這其中需要HR站在管理者的角度對組織進行一個診斷。

另外，對一個組織來講，管理者的能力起到至關重要的作用，組織能力的天花板取決於管理團隊的能力，HR需要看到團隊中管理者對團隊的管理動作，他有沒有做到對團隊進行知支持，輔導和賦能，如果HR不懂管理，那麼他是無法判斷管理者的工作是否有效。

從績效角度看

績效對管理者的作用是什麼？它是一個管理工具還是說它僅僅作為績效打分的一個工具？很多HR會推動績效評估的實施，卻不能讓績效成為管理者的管理工具。這是績效管理經常性的淪為雞肋的原因。績效的四個環節都需要HR懂管理。

首先是目標設定，HR需要理解公司的戰略，推動管理者把戰略分解為目標，然後找到實現目標的核心抓手從而變成公司的績效考核標準，在績效推動過程中，HR需要推動管理者關注團隊，通過業務策略的落地執行及能力提升拿結果。在績效評估的過程中，需要了解管理團隊的打分是否合理客觀，在績效輔導的過程中，需要看管理者的輔導是否有效，這些都需要Hr懂管理，否則，就會成為收集分數的執行派。

從招聘的角度看

首先招聘是一個組織中人力資源的管理動作，這個比較好理解，如果HR不懂管理，那他不知道團隊需要什麼樣的人。其次，招聘面試，HR不僅僅要招聘面試基層員工，還需要管理層。

當HR在面試管理者崗位的時候，需要通過和候選人溝通面試來判斷他們是否能夠勝任管理崗位，帶領團隊拿到相應的結果，如果這位HR不懂管理，在面試的時候也很有可能無法很好的判斷候選人的管理技能是否達標，最終會導致招聘失敗，找不到合適的人。

阿里HR的定位

阿里的HR會圍繞業務現狀、戰略方向來落地各種人才策略和組織策略。無論是做招聘、做績效、做培訓、做人才盤點，從來不會因為理論上要怎樣、專家建議怎樣而影響自己的判斷，而是從業務、團隊和手裡的資源出發，設計適合自身的方式。正因為貼近業務、靈活主動的紮根在業務，才最終構建了阿里HR在業務、組織上的影響力和話語權。

CHRO與CEO在角色定位上也有一定的相似性，他們之間的共同點有：

確保公司擁有完備的人才儲備，特別是關鍵崗位的人才；

能夠激發並釋放人才潛能，助力公司業務的發展；

推動組織變革。

這樣看來，HR也是必備管理者技能的。

HR和管理者的邊界在那裡？