林琛：無界零售事業部要給全行業積木式賦能

作者：億邦動力網

【億邦動力網訓】4月13日晚間消息，昨日，京東集團副總裁、無界零售賦能事業部總裁林琛在2018聯商網大會發表了關於京東無界零售的演講，並在會上首次公布京東無界零售事業部的職責。

林琛說，隨著去年京東將無界零售所有整個集團的開放戰略，所有整個一級部門也升級為京東無界零售賦能事業部。他們希望有一個整體的部門來整合公司內部的能力，形成行業解決方案，給到行業提供一些積木式賦能，這是他們要承載的職能，所以事業部接下去會跟行業內的很多合作夥伴，無論是服務商，還是品牌商，還是ISV，都會進行賦能方案的探索。

林琛還表示，零售一定是一個閉環的體驗，零售門店收入=覆蓋範圍＊購買頻率＊客單，這個等式在無界零售背景下發生了很大變化，如通過前置倉與到家服務，使覆蓋範圍擴大3到4倍。購買頻率已經不是單純的到店頻率，離店購買的比例會不斷放大，客單受制於庫存與品類等。但如今通過有特色的商品配置，客單也會大幅度的提升。如果每個變數三倍的提升，合計是27倍。

他還說，在傳統零售中我們將購買頻率理解為是到店頻率，但在無界零售里實際上我們提供了非常多的方法與方式。如京東APP端、開普勒小程序，由京東的jpass來喚起的虛擬店鋪和貨架，如到家能力它都是在提供除了到店以外我們面向的目標用戶離店的購買頻率。

林琛還介紹到，當面向用戶提供一個全網解決方案時如何不被這些端所割裂？京東的解決方案里提出了「全域營銷」的概念。而「營銷」一詞分為「營」和「銷」兩部分，所謂營是指經營，銷最重要的是商品的周轉。

他還堅信，如何提升效率是京東零售裡面最核心的一個點。

以下是林琛演講原文（有刪減）：

京東是一家零售公司，所以今天我更多地會站在一家零售企業的角度跟大家去講一下在這一次我們整個零售數字化轉型所要面臨的挑戰與機遇點。

在開始之前我先跟大家講一下我們整個部門的職責。之前我這個部門叫京東平台生態部，因為大家知道京東有自營業務和開放平台的業務，我這邊主要是負責開放平台的一些平台規則、平台產品以及開放賦能。

隨著去年京東將無界零售所有整個集團的開放戰略，所有整個一級部門也升級為京東無界零售賦能事業部。在京東裡面大家從不同渠道都能碰到京東一些部門已經走出來了，給到整個行業解決方案。

比如有應用形態端的京東之家，京東之家已在全國開了大幾百家的門店。另外有產品和技術能力輸出賦能型的，如Y事業部的智能應用鏈，X事業部在做的無人便利店以及非常重要的京東物流的開放能力。

另外公司除了在集團內部的一些能力的對外輸出以外，也希望有一個整體的部門來整合公司內部的能力，形成行業解決方案，給到行業提供一些積木式賦能，這是我們要承載的職能，所以我們事業部接下去會跟行業內的很多合作夥伴，無論你們是服務商，還是品牌商，還是ISV，我們都會進行賦能方案的探索。

零售的企業我們就要講零售的一些規則，其實這個等式在我們傳統零售裡面都依然存在，我們這個等式理解為門店收入等於覆蓋範圍乘以購買頻率，因為這裡會有一個比較大的認知上的升級，乘以購買頻率乘以客單。在過去做零售時我們都是按照這個等式去運作和運營商業邏輯的，在這一次整個無界零售新浪潮的過程當中這個等式依然存在，在整個等式里隨著科技和技術的賦能，會發現在這個等式裡邊會發生很大的變化，如覆蓋範圍。

大家很清楚以前一個單位面積的店鋪所覆蓋的範圍是有限的，但通過前置倉的能力，通過京東的配送能力，我們可以成倍地去拓展物理門店所能覆蓋的購買用戶的範圍。在這一點上我們在跟商超便利的合作，京東到家提供了前置倉的能力，解決單一門店在同個城市裡所不能覆蓋的一些區域的銷售，同時也能解決在零售企業當我們知道要去做跨區域銷售時所要面臨的對於未知領域裡的銷售潛能以及未知領域裡的商品布局以及銷售觸達能力。

如果用一種傳統的方式去做的話，這裡的風險和成本非常高。所以在我們的覆蓋範圍方面通過京東的物流開放、到家能力實際上是可以提高大家在單一門店裡所覆蓋範圍的比例。我們有很多的數據可以顯示和證明在無界零售的解決方案里，在單點上我們的覆蓋範圍可以給大家提升3到4倍，甚至更多的範圍。

第二個變數是購買頻率。以前我們做零售時會有一個漏斗形的模型，這個漏斗的最上面是到店，我們會花很多的成本和精力去提升到店數量。所以在傳統零售中我們將購買頻率理解為是到店頻率，但在無界零售里實際上我們提供了非常多的方法與方式。如京東APP端、開普勒小程序，由京東的jpass來喚起的虛擬店鋪和貨架，如到家能力它都是在提供除了到店以外我們面向的目標用戶離店的購買頻率。

我們現在已經在離店的購買佔比已佔到門店裡非常高的比例，這個數字我相信隨著案例的打磨，隨著各種端的能力的提升，這個比例會更加地放大，所以從單點的角度上來講，購買頻率通過無界的解決方案可以遠遠地提升在單點變數上的倍率。

客單，以前的客單受制於門店的庫存以及品類結構來構成客單。那在無界零售的解決方案里，大家都很清楚京東的供應鏈能力非常強，我們在京東之家的案例合作中可以將京東有特色的，類似於在3C數碼、全球購這部分有特色的商品來進行有效的補足門店裡的商品品類的縱深及品類的寬幅，所以在可但這一層級上我們也會發現通過解決方案，我們在單點變數上客單應該會得到一個非常大的提升。

所以當我們把這三個變數乘在一起的話，如果我們在每個變數上都能實現3倍於之前的一個比例，我們可以得到在單店的門店收入上實現27倍的提升。如果做到27倍的提升，大家可以想像我們對於整個你們所在的行業內，如果我們用一種穩定的商業模式對門店的收入的提升進行大幅度的提升，其實可以非常有效地幫助大家在自己的品類里獲得行業拓展的能力。

所以圍繞這個等式我跟大家再去講一下京東在無界零售里整個認知和框架性的設計。在這個框架性設計里一共有四個關鍵詞：

第一，全域；

第二，全鏈條；

第三，架構開放；

第四，體外增強。

在開始全域營銷之間分享一個端的概念，所謂的端就是交易界面，在京東整體的無界零售的解決方案里我們會提供給到大家在京東線上的店的交易界面，我們能提供給大家開普勒在微信小程序的交易界面，我們可以給到大家在京東到家的交易界面以及我們會幫助大家做門店的數字化轉型時如何將門店變成一個數字化可見、可掌控的端的改造。

另外在其他端的形式，如X事業部在做的無人便利店，我們也在嘗試做一些無人貨架端的形式以及我們在其他各種端層級的探索。

有些人也問我對於無人貨架這個項目的看法，我們會看到在端上的一些創新，我們要以一種樂觀和積極的態度看到在端上的一些創新，類似於無人貨架和無人便利店，但一個端上的創新如果想要形成一個完整的商業模式，它一定離不開在網上的能力，這個能力我們能力是多種拓撲的物流以及供應鏈的交付能力，因為一種單獨端的交付形式的存在對整個商業形態是無法形成正向閉環體驗的。

所以在端上它就是有一張網，這個網我們理解為京東物流提供給大家的多種拓撲的物流交付能力以及大家在做自己供應鏈的能力，在整個行業里特別需要大量的公司能提供標準化的商品供應鏈的能力，除了端之外，這也是我們零售從業者，我個人覺得接下去一個比較大的機會，京東物流多種拓撲的物流交付能力我們共梳理出九種場景，我們提供了倉到店、倉到人、店到人、店到店以及逆向的人到店、店到人等九種拓撲結構來給到我們在做端零售的企業在網狀能力的建設。

另外針對服裝、服飾、箱包等連鎖企業提供解決方案，如何將整個物流合併成一個邏輯的雲倉來提升整個物流的流轉效率。所以這個是網狀能力，除了我剛才講的端的能力、網的能力，在最上面一個就是雲的能力。雲的能力可理解為大數據和人工智慧。在最後一部分會有一個附錄，實際上我們自己在探索無界零售這麼長的時間裡，我們會看到科技企業或互聯網企業給到大家賦能非常重要的一點是大數據和人工智慧能力。這部分都是我們在雲端的能力，所以有雲端能力、網的能力以及端的能力形成一個立體的拓撲。

在講到整個架構時我們會發現我們要去面臨越來越多的端，以前大家只要經營好自己的門店即可，但我們面向用戶提供一個全網解決方案時我們如何不被這些端所割裂？所以京東的解決方案里提出了「全域營銷」的概念。

「營銷」一詞分為「營」和「銷」兩部分，我們所說的營是指經營，我們到底是經營什麼？我相信在數字化零售的背景下我們經營的一點是人，概念是我們給到大家同一盤人以及同一盤貨的概念。我們給大家提供了各種端的能力，但我們必須同時給到所服務的客戶以及消費者，當他在不同的端，在京東APP、數字化門店、小程序、京東到家及其他新型的，如數字化門店裡也有一個非常重要的端——導購端，如何讓我們同一波用戶在不同端里實現其漫遊、ID統一及全域漫遊以及所有端中服務體驗的一致化，所以在全域營銷里的第一點，我們如何提供解決給到用戶在不同端內的無縫漫遊，提供一盤人的概念。

第二點，銷，銷最重要的是商品的周轉，我們以前在做零售時碰到最大的問題是我們的庫存無法有效周轉，我們的庫存被各個渠道割裂。那在京東這邊會提供一個解決方案，讓大家用一盤貨的邏輯去有效地周轉和盤活在不同端內的銷售能力，在這一塊除了京東物流提供的統一倉配能力外，Y事業部，京東有兩個事業部是用字母打頭的，Y事業部提供的是智能供應鏈的能力，智能供應鏈幫助大家用大數據來分析在不同端內有效庫存的配比，幫助大家在不同端里做智能分倉分貨以及智能定價，所以第一點要跟大家溝通的如何去做一個全域營銷。

第二，零售是閉環的體驗，從生意的角度上裡面我們如何做成一筆生意？我們在看到其他的解決方案里會更多地放在用戶的洞察。我們面對同一盤人、同一盤貨要做一個全域閉環的體驗，畢竟我們零售是來自於銷售的價差，銷售價差是最後的後置環節，我們需要提供從用戶洞察到精準營銷到訂單生成到訂單履約全閉環的解決方案。

講完全閉環的解決方案以後整體的架構是怎樣的？畢竟京東是一個平台，我們很清楚在平台的優勢上更多的在於雲端及網端的優勢，但我們在落地的交易界面和交易端上一定是各位合作夥伴的能力，我們也很敬畏在零售企業里在零售場景的多樣化及零售場景的剋制化的需求，所以我們提供的解決方案是將京東能力以PAAS能力以組件化的方式提供給合作夥伴，我們會引入大量的ISV，包括第三方開發、精準營銷、CRM、服務商，讓他們在京東的對外賦能的PAAS能力的基礎上給到零售商和品牌商提供SAAS化的解決方案。接下去我們就會啟動一個無界開放平台，在這個架構里我們會給到大家基於統一的雲端能力上的落地的解決方案。

最後，體外增強。京東是一家特別重的公司，我們在過去12年做B2C的時候我們自建了物流，我們走得比其他人都很重，就因為我們做得很重，我們提供了終端的體驗才讓今天京東做到這麼大的一個規模。當我們把自己在過去12年裡面在一個很重的模式里去培養和訓練出來物流能力、智能演算法的能力以及人工智慧的能力等，我們會將這種能力以組件化的形式，以體外賦能的方式給到大家。因為我們很清楚線下的零售場景是非常複雜的，我們比對了中美的零售環境，在美國是扁平化的市場，但在中國是區域化的市場，在山東做得好的公司很難去拓展自己的生意到其他領域，所以我們給到大家的解決方案是希望將我們的能力類似於積木一樣做一個體外賦能的方式賦予大家做自身的商業形態的增強。

所以京東的整體無界解決方案我們共提了四點：

第一，我們會是一個全域的幫助大家去經營同一盤人以及同一盤貨。

第二，我們會給到大家從前端營銷到後端商品周轉閉環的解決方案。

第三，在這個解決方案里我們搭建的是一個開放式的架構，會由大量的第三方ISV和服務商跟我們一起在京東的PAAS化的能力上給大家提供SAAS的解決方案。

第四，我們跟你們的合作，我們會是以一種體外增強的方式給到大家做快速和小步快跑的部署的節奏。

最後是京東的使命。我們會看到其他公司提供的解決方案，也可以看到我們京東12年走下來，其實劉總也一直強調京東要去承擔的社會責任是提升整個社會化零售的效率。

我們回顧在前幾年京東非常困難的時候，但我們會很堅信京東一定能取得成功，因為我們有一個數，整體的訂單履約成本是低於10%的，這一交易效率在整個行業里是數一數二的能力。所以我們堅信在如何提升效率是我們零售裡面最核心的一個點。

當然我們也非常看重前端用戶的體驗，尤其是我們在這一次無界零售里提到了如何增強在門店裡給到C端用戶體驗的感受。但我們的認知是說我們增強體驗的核心目的也是為了降低獲取新客以及提升老客二次交易的成本。所以零售最終是歸結於效率的提升。

京東有一個特別核心的能力是京東物流開放，在京東物流開放里的Slogan是什麼？是如何提升整個物流行業的效率，這是跟其他做簡單的運力公司的訴求完全不同的。因為做一家物流公司來講它希望在整個社會流通行業里的包裹數的越多越好，但京東在做物流時的初心是希望在整個社會交易流通行業里的次數越少越好。

所以同等的我們延續整個京東的企業使命及價值觀，在無界零售里我們會通過無界零售的解決方案給到大家提升整個社會化零售的效率。

最後再補充兩頁，是兩個開放性的話題，因為我們在做無界零售時會跟很多零售的同行去溝通，如何去認定我們在這一次數字化轉型里的一個成就，我們自己認為在這次數字化轉型裡邊如果是小成，如果我們在這一次數字化轉型里只是做一些單點的功能性及能力的增強，我相信大家能得到一些小成就。但想要推進一個比較大的成就，中成會是組織和業務架構的改變。因為我們在跟一些合作的被投企業以及合作夥伴在推進整個無界零售的方案落地時會發現最大的阻力是來自於業務流程及組織架構的變化。因為今天大家都能清楚地知道我們如何基於用戶洞察、基於用戶價值需求為導向開展零售行為，但實際上當我們去部署和落地時會發現，很簡單的一點我們去看一下門店的運營團隊，他們每天看經營損益表還是類似於互聯網企業看得更多的是DAU的目標，我們會看新客的來源、留存以及轉化，我們看的是老客的復購，所以從簡單的運營部門看的報表以及運營邏輯上來講，今天我們如果想要完成整個零售數字化轉型，完成整個無界的落地，很重要的一點是需要各位在自己的組織架構和業務流程上做很大的改動以滿足以用戶為導向的商業邏輯的轉變。

大成會是什麼？我們認為大成會是一個平台性的機會，我前面講了很多關於流轉，端、網、雲的架構中，我們改變的會是什麼？當我們將前端的用戶需求和後端的商品供給連成一個閉環時，由大數據和人工智慧去驅動它進行快速周轉時，我們提升了整個流轉速度及交易速度，而這種速度今天可能會導致在整個零售行業里，在未來的2到3年里會有大量的整合和併購的機會。我相信今天很多的零售企業的規模在百億，我們很堅信在2到3年內在各個不同的行業和業態中一定會快速出現千億級企業，而這部分千億級企業我們要去做的其實是一個平台的架構。在這個平台的架構里類似於京東也在做平台，我們在做平台的架構裡面需要非常明確地知道我們的核心能力到底是在端上還是在網上，還是雲上？

最後一頁附錄，給到大家一些我們自己的觀察。其實從這種零售的數字化轉型應該是2014年的時候，那時候我還在銀泰，我們就開始做很多的嘗試，但這四年過去我們會發現有兩樣東西其實是遠遠地跑出了我們的認知，而且這兩樣東西會非常底層結構性地去改變零售的形態。

第一，ABC，A是指人工智慧，B是指大數據，C是指雲。剛才王總也在問我從銀泰到京東最大的感受會是什麼？其實我很坦率地跟大家去分享，到了一個平台級的企業，到了一個一年交易額為一萬億平台的時候我們才能非常深刻地感受到人工智慧、大數據預測以及雲對於零售未來的巨大的改變。

第二，現代物流。我們會堅信物流一定會改變零售的布局。以前零售會根據線下客流的布局，零售很重要的是選址，為何是選址？因為人群在哪裡，我必須要去選王府井那條街，因為客流在那邊。過去這幾年現代化物流提供的精準的數據可預測的高體驗高時效的物流能力會極大改變我們在零售里的認知。很不客氣地說在三年或四年以後零售有可能會依託物流布局進行零售的改造。

所以最後一個附錄給到大家思考如何考慮ABC對於你們的賦能，如何去考慮現代物流對於接下去為界零售里的零售的流轉的改變。

最後我再給到大家一個總結，因為前面也講了很多，我希望在我講了那麼多的時候大家帶一些認知回去，有兩點認知：

第一點認知，零售一定是一個閉環的體驗。

第二點認知，京東的無界零售的解決方案會在全域全鏈條上以組件化的形式給大家做體外增強。

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