劉強東: 2018年這個投資5萬這個行業，3年後月收入7位數！

劉強東：堅持其實很簡單，在想要放棄的時候再堅持一下!

劉強東：知識像寬闊的海洋，學習如航行的風帆。

劉強東：每一天跨越自己多一段，每一天靠近遠方多一點，至少我們曾用心去闖。

京東的戰略」一直是互聯網企業發展的常見現象。企業如果能對未來一定時期的發展目標清楚，現金流足夠支持，通過「燒錢」用錢換爭奪市場的時間，不僅沒錯，而且是必須的。不然，發展就可能被對手們搶先，甚至錯過時間的窗口。

因為從市場格局來說，互聯網跟傳統做飯館生意不同，飯館基本上是完全競爭的市場，只要有特色、位置好、有價格優勢，什麼時候開飯館都不會晚；但互聯網的某一市場，因為網路效應和鎖定效應，一旦相對成熟，往往會形成自然壟斷或寡頭壟斷市場，領先者的優勢巨大，該花錢的時候捨不得花錢或是沒錢花，錯過時機，再進入的代價可能會難以想像。舉個例子，大家都知道搜索引擎、微信現在非常賺錢，但在百度、騰訊之後，又有多少公司能再去玩類似產品呢?

當然，並不是所有的燒錢，都是對的，至少得對市場和競爭格局有相對準確的預判分析，對能夠掌握的現金或持續獲得融資的形勢，有相對準確的計算。如果中了太多創業神話的毒，認為創個業就能有人給投資，花起錢來「傻大笨粗」，太容易成為「先烈」了。

我覺得，對眾多創業者來說，能成為下一個劉強東的概率，應該是小於百萬分之一……

根據目前的初步計劃，京東集團將出讓其持有的所有京東金融股份，交易後，京東集團將不再擁有京東金融的法律所有權或有效控制權。如果重組能順利完成，京東金融的財務數據將不再納入京東集團的合併財務報表。

對於出售京東金融的股份的目標，京東集團給出的解釋是：「此次重組的主要目的是將京東金融轉型為只有中國投資者作為股東的企業，以便在中國開展某些需要政府許可的金融服務業務，並更好的利用中國資本市場的資金。」

京東金融雖被出售，但劉強東仍是實際控制人。

本次事件的主角——京東金融創辦於2013年10月，原京東集團首席財務官陳生強轉任京東金融集團首席執行官。其曾於2016年1月，獲得來自紅杉資本中國、嘉實投資和中國太平領投的66.5億元的風險投資，投後估值為466.5億人民幣。

京東金融一直被劉強東寄予厚望，並為其較晚布局遺憾。他曾表示，「七八年前，我對支付的認知只是一個工具，配送員提供貨到付款、現場刷卡永遠是最安全的，十幾年來我們從來沒出現過盜卡、消費者錢被盜等現象。隨著我們做金融產品，發現支付對金融特別重要，沒有支付工具沒有賬戶體系就沒法做了，這個錯誤不會導致我們失敗，也不會導致死掉，但是在金融的初期發展上會比較困難，這是京東金融現在虧錢的原因，主要虧在體系上了。」按照劉強東的設想以及京東集團現有的業務規劃，圍繞京東的生態系統、供應鏈優勢，京東金融將被打造成一個開放的全品種金融平台。後續產品也是按照既定的邏輯線被先後推出。2013年10月上線，面向供應商提供貸款的京保貝走馬上線；2014年1月1日，京東白條開放內測。在白條之前，京東還曾推出了一款類似於餘額寶的產品——小金庫。但該產品被業內認為是防禦型產品，「別人有自己也得有」，而白條屬於進攻類產品，具有獨創優勢。劉強東並非揮金如土，他的價值觀折射了京東的企業文化，塑造了京東的管理理念。和其他企業一樣，京東追求成本和效益的平衡，這是保證企業運營質量的關鍵，京東為此對區域公司設立了相關指標的獎項。但他並不認為，為了這個獎，要犧牲員工的福利。2017年8月他跟內部說：「如果有區域得了這個獎，一部手機在家創業，我已經幫助很多人一年時間實現月入十萬以上，想創業的朋友五二五三七九二一七查出來因為降低了員工福利，我們就把這個獎收回來。」 很多人知道，劉強東曾給自己定了一個考核目標——關注京東人。他說，我希望看到有更多的京東寶寶出生、成長並享受良好的教育；希望看到京東人的父母在生活質量上得到很大改善；希望看到京東人的工作滿意度提升。建醫院我們幫不上忙，那我們引進學校，解決員工子女就學問題。面對低中層員工建立小學中學，通過給與教師高額補貼的方式吸引優秀師資；面對中高層管理人員，引入一家一流國際學校，通過 5 年期數億元的補貼保證經營師資。一個企業家為什麼考核自己去關注員工的快樂和幸福？京東初具規模，剛剛首次進入世界 500 強，掌舵人把關注點傾斜到了員工福利，是不是為時尚早？劉強東有他自己的判斷。幾年前，他就說過這樣的話：我們員工都應該快樂地去服務，開心地去工作。客服人員放下電話後她特別開心，因為這通電話她幫助了顧客、讓顧客開心；售後人員接到投訴返修、處理完後他也很開心，因為他也幫助了顧客、讓顧客又開心了一次；並且他為京東公司挽留了一個客戶，甚至挽留了一群客戶。

如果員工不開心，他就不會很好地為客戶提供服務；如果給客戶服務不好，不能給顧客真正創造更多價值，那麼他也不能為社會和股東創造價值。

這與管理大師德魯克的觀點不謀而合。德魯克認為，組織成員是具有完整人格的人，而非機器上的零件。

「你僱傭的不是一個人的手，而是整個人」，所以必須尊重人、關心人。

在德魯克的理念中，對員工的潛力抱有寬厚的態度，並用蘊涵著人性的溫暖去培養人，是管理者必備的品德。

管理在組織社會中的作用，是發揮人的優勢。對人的重視不僅是手段，更是目的。

劉強東對內管理的核心是「以人為本」，對員工給予充分尊重和關懷。很少有企業家能把目光聚焦到最基層的員工，去了解他們有沒有被關注。

他對內部說，配送站的站長有沒有每天在配送兄弟出門的時候叮囑大家小心、穿上防滑的靴子？有沒有提醒我們的兄弟們帶上雨衣？當客戶提出各種各樣問題的時候，有沒有告訴配送員怎樣回答這些問題。如果沒有做到，就沒有盡到一個京東管理人員的基本責任。

劉強東對外是強硬的奮鬥者，他的另一面是很少企業家能做到的「先人後企」的價值取捨。

事實證明，這種管理理念是成功的。

雖然發展模式改變了，但劉強東並未放棄自己的核心經營理念，仍然堅持賣正品行貨、低價和開發票。在他看來，這是京東的命根子，也是用戶向京東訂購其他電子產品的根本原因。

為了清理因「非典」造成的產品積壓，同時快速擴大用戶群，劉強東推出了一套力度空前的「團購」促銷，尤其是促銷刻錄機，不過光碟仍按市價賣，這樣買刻錄機的人也會向他購買光碟，從而保持了長線的盈虧平衡。

搞了半年促銷之後，劉強東擁有了足夠基數的用戶，他便不想繼續依賴論壇，改而開發自己的電商網站。2004年元旦，京東多媒體網站正式上線，共有100多個產品。

嚴格來講，這時候的京東網站還不能算一個電商平台，因為它還只是一個簡單、粗糙的產品網頁目錄，每種產品只有兩三張圖片，介紹文字乾巴巴的，技術就更沒法說，黑客經常入侵京東網站，離開時還在網頁上留言：「京東網管是個大傻瓜」、「京東網管還是大傻瓜」。

為了儘快改變這種局面，劉強東決定切掉線下業務，全面轉型做電商。這一決定在當時看來不可思議，因為「非典」時期誕生了很多劉強東這樣的店主，但其他店主「非典」一結束就回歸中關村了，只把網店當成一個有益的補充。

劉強東：勤奮的含義是今天的熱血，而不是明天的決心，後天的保證。

劉強東：自我打敗自我是最可悲的失敗，自我戰勝自我是最可貴的勝利。

劉強東：自我要先看得起自我，別人才會看得起你。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！