超格力，甩萬科，不懂生意的技術男搏出3000億的大公司…

面對媒體「如何保持高增長」的追問，海康威視CEO胡揚忠的回答簡單到出人意料：「活下來吧，老想著活下來。」

作者 王中美

2001年成立之時，包括胡揚忠在內的28人創始團隊，沒人想到以活下來為目標的海康威視會有今天——視頻監控產品全球市場份額連續6年位列第一，把美國霍尼韋爾和德國博世安防等全球百年安防企業甩在身後；自2010年上市以來，年複合增長率達43.9%，市值突破3000億元，一度登頂深交所老大之位。

而他們自立門戶的第一款產品，只是一塊視頻壓縮板卡。

海康威視脫胎於中國電子科技集團公司第52研究所。該所主要研究計算機外部設備，屬軍民結合的國家一類研究所。

計劃經濟體制下，52所經歷了困難時期。上世紀末，音視頻技術逐漸從模擬範式向數字範式轉變，52所捕捉到新技術趨勢，在1999年底開始著手數字視頻壓縮板卡的研發。

兩年後，52所新技術體系基本形成，恰逢國家減少對科研院所的經費支持，需要自力更生，52所決定組建以壓縮板卡為產品的獨立公司，但能否以此自食其力，未可知。

2001年11月，以陳宗年和胡揚忠為骨幹的28人，從此扔掉「鐵飯碗」，在杭州西湖區馬塍路的一層簡易辦公樓開始了創業之旅，海康威視由此誕生。

陳宗年和胡揚忠都畢業於華中科技大學計算機系，作為校友加同事的雙龍組合，兩人在海康威視也挑起了船長和大副的重擔，分別擔任董事長和總裁。

如果僅此而已，海康威視演繹不出今天的故事。

那時的海康威視雖已形成新技術體系，但編解碼技術尚待突破，且一幫從象牙塔出來的技術派們都是商業小白，甚至毫無股東概念，認為股東就是拿點管理費。

同樣是華中科技大學校友的龔虹嘉成了雪中送炭之人。

龔虹嘉不僅有編解碼技術，還是個商界達人，曾與朋友聯手創建了收音機公司，讓德生品牌家喻戶曉。轉身做投資人後，命中率奇高。

出於幫兩位老同學圓夢的校友情，龔虹嘉將編解碼技術連同245萬資金一同注入海康威視，獲得49%股份，成為其第二股東和副董事長，與陳、胡二人組成海康「鐵三角」，坊間賜號「華中科三劍客」。

創辦初期，龔虹嘉隔三差五到海康威視對兩位校友進行商業科普，「股東就是我們的父母，不能因為年滿18歲可以自食其力了，就不要父母，要養他們一輩子。」

一群「榆木疙瘩」終於被說通。

海康威視自力更生的頭半年，國內市場仍是索尼、松下、三星等洋品牌當道的模擬技術產品，新老技術轉換期，海康的板卡銷量並不好。

轉機出現在「9?11」恐襲事件後，全球安防意識空前覺醒，拉動了安防產業突飛猛進式發展。

海康威視開行業之先，把研製出的壓縮板卡引進了監控領域，以更節省硬碟存儲空間和網路傳輸帶寬的優勢，一舉奠定了其在國內板卡市場的領先地位，到2004年，國內份額超過80%，實現2.5億元銷售收入，海康可以活下來了。

站穩腳跟後，海康乘勝追擊，又抓住視頻監控存儲產品從VCR（盒式磁帶錄像機）向DVR（硬碟錄像機）轉換的苗頭，提早研發嵌入式DVR，並徹底解決了保護硬碟索引文件不被破壞的問題，產品一面世即受到市場追捧。兩年後，海康威視又毫無懸念地成了國內DVR王者。到2010年，它已成為全球最大的硬碟錄像機廠商。

那一時期，監控產品開始由銀行ATM機和城市主幹道向消費領域滲透，動物園、考場、機場、加油站也陸續啟用了監控設備，這讓海康威視意識到市場的巨大潛力。

看到機會後，他們快速行動，踩足馬力向板卡、存儲產品之外的前端攝像機市場進軍。在監控產品體系中，這是一塊更大的蛋糕。

同樣，這一市場也被外國公司把持，他們擁有影響成像質量的ISP（圖像信號處理）核心技術，中國集成商在這一技術上仍是空白。

海康威視依然選擇自主研發突破，並用兩年時間獲得成功。產品2006年底面世時，其佔領市場的速度更令對手猝不急防，盤踞中國數十年的洋品牌從此不再囂張。

此後短短4年，海康威視成為監控攝像機市場的全球霸主，並穩坐至今。

這背後，離不開中國平安城市建設的市場紅利。在形形色色的客戶需求下，海康威視不僅完成了從前端到後端的監控產品線搭建，還實現了由產品提供商向解決方案提供商的轉變。

轉變的過程曾讓「三劍客」糾結過，「做產品還是做服務」？

最終讓他們下定決心的是為用戶創造價值的理念，「客戶真實的需求不是產品本身而是安全防護，以及安防系統帶給業務管理的價值，通過提供解決方案可以更貼近客戶，更好地理解和滿足客戶的需求。」

為用戶提供更接氣的解決方案最終成了海康威視核心競爭力的重要組成，也為日後在國際市場征服用戶提供了思路。

電子類產品因快速的技術迭代向來短命，平均生命周期3-5年左右。進入21世紀，互聯網技術給安防行業帶來了更大挑戰，網路化、大數據、雲計算、物聯網、智能化，每一個浪潮的出現都是一次行業大洗牌。

頻繁變革之下，海康威視絲毫不敢放鬆，始終是「膽戰心驚、如履薄冰」，也是因此，胡揚忠才有言，能活下來就算不易。

高度危機感，讓海康威視總是敢於冒險嘗試新技術，甚至做孤獨的前行者。

2017年，人工智慧火遍全球，但它更像是一個被炒作的概念，落地到具體產業仍在探索中。

但當年10月底的行業展會上，海康威視卻發布了引領行業的「海康AI Cloud（人工智慧雲）框架」，涵蓋一系列智能產品和大數據、演算法調度等技術平台，宣布海康威視從人工智慧產品到解決方案已在全國30多省落地應用。

而這一切源於10前年海康威視採取的一系列行動：

· 2006年開始智能分析技術的研發；

· 2013年開始深度學習技術的布局；

· 2014年成立海康威視研究院，專註於感知、智能分析、雲存儲、雲計算及視頻大數據研究。

這項工作由賈永華領銜。作為當初28人創始團隊一員，這相當於他的二次創業。

最初幾年，這個團隊的日子並不好過，因為是太超前的冷門，賈永華眼見著一些同行倒在半路。

海康的破局之道是先在細分市場上尋求突破，從簡單的車牌識別技術研發開始，獲得成功後，陸續發展到人臉識別、工業相機讀碼、目標分類等，直到搭建出龐大的智能產品體系和技術大平台，還進一步解決了普通雲計算因海量數量傳輸而導致的高延遲、高能耗、網路擁塞問題。

不炒概念，不追風口，卻默默地走在了風口前頭，海康威視的低調比它的產品還讓人意外。

董事長陳宗年把低調稱為守拙：

「我們講守拙，其實是一種耐得住寂寞。我們自己走了十幾年就是這個感受，堅定地擁有自己核心的東西，厚積的時間要遠遠長於薄發的時間，今天超不過別人的企業不要緊，明天超不過等等，後天，了不起大後天，你一定能超過人家。」

在國內揚眉吐氣，不意味著在國外也被刮目相看。

由於歷史原因，中國高科技產品在海外尤其是歐美市場總會受到懷疑，再加上國外巨頭們早已將市場瓜分完畢，中國品牌想再分一杯羹異常艱難。

陳宗年深有體會，「我們的產品被人家使用是一碼事情，我們的品牌被人接受，又是另外一回事情。」

也因此，海康威視始於2004年的國際化之路走得不算輕鬆。

在經歷了與大多數國內企業一樣的貼牌生產道路後，海康威視於2007年啟動了自有品牌國際化之路，但剛邁出一隻腳，便遭遇重挫。

2009年受金融危機影響，海外市場需求驟減，缺少品牌意識的中國企業卻雪上加霜，在海外打起了價格戰。雙重壓力下，海康威視的國際化之路分外渺茫。

繼續前進，還是撤回來？

海康選擇在最困難時爆發最大的力量。

「我們也沒有退卻，反而加大了在海外市場的人員和市場推廣投入」。

接下來採取的措施被海康內部稱為國際化2.0，即國際市場本土化——設立海外分支機構、建設國際營銷網路、海外物流、裝配基地；建立海外研發中心；聘用本土員工。一方面消除文化、種族障礙，一方面提高對用戶需求的響應能力。

同時還加大了品牌宣傳力度。參加海外展會時，海康把自己放在國際大公司的展會裡面，以向全球客戶傳遞海康威視的國際形象。

另一邊，海康則繼續用新技術刷新歷史，在與同行的PK中頻頻問鼎全球：

2015年，在德國卡爾斯魯厄理工學院和芝加哥豐田技術研究所聯合創辦的機動車視覺識別演算法評測中，海康的車輛檢測和車頭朝向估計技術，評分均名列世界第一。

2016年，在一項「計算機視覺的多目標跟蹤演算法」測評中，海康摘得桂冠，同台競技者包括日本著名跨國信息技術公司NEC的北美研究院、斯坦福大學、加州大學等47個世界頂級研究團體及高校。

2016年，在PASCAL VOC圖像識別分類競賽中，海康目標檢測任務排名第一，刷新世界紀錄，領先第二名微軟4.1個點。

在品牌營銷和技術突破雙輪驅動下，海康威視多年的海外耕耘獲得回報：

美國費城、韓國首爾、巴西世界盃場館、義大利米蘭國際機場等150多個國家和地區的重大安保項目中，海康威視的產品隨處可見。

其海外營收中自主品牌如今已佔到了80%，海外業務毛利率則達47.72%，超過國內毛利率10個點。

2015年權威市場調研機構IHS發布報告稱，海康威視海外市場份額已經超越瑞典巨頭安訊士，位居榜首。

持續的技術和產品創新，將海康威視送上了行業之巔。如今，它已是擁有25000 多名員工的大型企業。

但這也讓海康面臨新的問題——成熟型企業的規模越大，越容易失去創新的動能，微軟、IBM等前車之鑒並不少。

儘管海康每年投入的研發經費相當於競爭對手的總和，2016年更是高達24.33億元，但10000多名研發人員的積極性如何調動是個考驗。

胡揚忠也意識到：「最大的挑戰是員工是否持續保持激情，公司比較小的時候有工作的激情，是不是公司大了就好混日子，這個是最大的挑戰」。

他們嘗試採用一些持續激勵的手段。

比如，針對研發成果設立不同級別的獎項，最高榮譽叫「特別貢獻獎」，「目前已有4人和一個團隊獲得這項殊榮，這對公司的研發團隊起到了很大的激勵作用。」

更大範圍的激勵來自股權，這讓海康威視成了國企中的特殊存在。

2007年，二股東龔虹嘉開風氣之先，將其所持的15%股權以75萬元的價格轉讓給49位經營層和核心員工為股東的杭州威訊投資管理有限公司。

這些股權按現在計算價值500億。

2008年6月海康威視改制時，通過設立員工持股公司，對中高層管理人員及一大批創始員工實行股權激勵。

2010年上市後，也依然是每2-3年實施一次股權激勵，受益員工2000多人。按目前股價計算，3年間，獲利最少的員工浮盈也接近200萬元。

2017年2月份，海康威視再次為2989名員工每人發1.8萬股，每股優惠10元，相當於每人送18萬元。

鼓勵員工以入股的方式內部創業，也是保持激情的一招。

在海康威視的新興業務板塊中，除了賈永華帶隊的機器人公司，螢石電商網和汽車電子兩大版塊都是由當年的創業團隊成員以二次創業的形式擔當。

目前，這兩個團隊已為海康威視創造了6億多元的收入。

海康威視副總裁鄭一波說：「很多創業團隊一開始在，到後來慢慢就分化了，而我們是在內部繼續創業，是做公司的創新業務。知足常樂某種程度上是對的，但是作為企業家，他不能有這種想法。」

17年，在冰面上奮力前行的海康威視實現了趕超歐美，看似完美的表象之下，它總有一絲缺憾——晶元，這也是中國大部分電子企業揮不去的痛。

由於依賴進口，晶元佔去了產品的大部分成本，海康威視安防產品AI化後成本要上升3000元以上，一邊要看供應商的臉色，一邊要替客戶考慮錢袋子，被扼住喉嚨的滋味並不好受。

像三星、小米、大疆等企業一樣，擺脫晶元商們的控制也成了海康的必經之路。

在近期國家發改委公布的《2018年「互聯網+」、人工智慧創新發展和數字經濟試點重大工程擬支持項目名單公示》中，海康威視的「計算機視覺人工智慧晶元研發及產業化項目」赫然在列。

只是，從這一名單公示的時間上看，這次海康並不是走在最前面的企業。

放眼國內同行，深鑒科技、寒武紀等已在針對安防行業開發智能晶元。

以計算機視覺技術起家的商湯科技、雲從、依圖等公司也開始向下游晶元產業延伸。華為的海思晶元更是已在安防市場佔有近七成的份額。

於是，3000多億市值的海康，繼續以創業姿態前進，在學習中前進。

向一切優秀者學習，也是海康成功的基本大法，比如學習華為不惜重金投入、堅持自主創新。

董事長陳宗年就曾對媒體說，「我們能力不夠，但是學習華為，我們可能是全中國最認真的企業之一。」

本文來自華商韜略，創業家系授權發布，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！