想像力驅動的平台戰略，是華為眼中的新藍海

文/鄭凱

業界對華為其實有個明顯的誤解。因為華為從不跟風作秀，給人的感覺就是華為善做紅海市場，習慣後發先至，但缺少對新市場開拓的能力。

如果從華為企業BG這四年來的業績來看，從2014年到2017年，實現了每兩年業績翻一番的快速成長，這顯然是任何「紅海市場」都難以支撐的結果。那麼，看似穩打穩紮的華為，是靠什麼維持了這樣的增長率，最關鍵的是又要靠什麼去支撐企業BG2018年銷售額破100億美金的目標，進而在未來兩年再次實現業績翻番的預期呢？

必須承認，如果基於傳統的IT基礎架構，企業BG的想像力空間是有限的。這就為什麼華為企業BG總裁閻力大會一再強調「平台+生態」的原因。因為在整個數字化轉型的進程中，同行業間可以高度復用的平台少之又少，跨行業的平台幾乎沒有。而華為要做的就是要跨越這個門檻。

如閻力大所說，「做平台之上的平台，我們創造了想像不到的應用場景，華為打造面向跨行業的平台，本質就是在打造一個新的藍海。」

平台+生態的本質，是數字化未來的想像力

作為華為企業BG的行動綱領和指導方針，「平台+生態」的戰略是2017年由閻力大提出的。他當時的目標很明確，「做產品的公司走向市場很容易，盒子從出廠到客戶手裡，產品並不發生改變。」這是傳統IT的商業邏輯，顯然對未來有更高期待的華為並不適用。

企業BG在整個公司的業務佔比並不算高，企業級市場又不會如終端市場那樣容易取得比較快速的業績表現。但今年佔比超過整個公司的10%，閻力大頗有信心。

信心背後的原因是什麼？閻力大很清楚的看到，在企業IT投資中，傳統IT仍然佔比很高，超過50%。現在華為企業業務中已經在傳統IT里取勝，並獲得平均每年50%左右的增長，但很顯然如果只是在傳統IT里取勝，想像的空間還是很有限。

沒有想像力的公司，絕不是偉大的公司。華為的想像力其實就是「平台+生態」的意義延伸，怎麼理解呢？

「企業級的業務怎麼去實現指數級增長？我認為，那個拐點的來臨就是數字化轉型的蛋糕被做大的時候。以前是互聯網公司和科技公司在做數字化，現在是全行業都在進行數字化轉型，這個前景就非常廣闊。所以，華為不僅要思考如何把數字化轉型的蛋糕做大，更要做當中的領導者。」閻力大說。

而具體的操作思路，就是平台+生態。比如每個行業的平台建設可以看作是0到1，這個過程中，華為會選擇行業標杆企業來聯合開發，去積累原型；第二個階段是1-10，這是平台驗證的階段，讓平台向可以複製的方向去迭代；最後是10-N，去做規模複製，讓平台為整個行業賦能。

對華為來說，這個邏輯的好處在於：不同行業的數字化轉型，節奏恰好不同，有的快有的慢，所以留給華為足夠的時間窗口。當華為打開一個行業之後，第二個行業可能處在1-10的階段，第三個行業可能處在0-1的階段。這讓華為可以為平台作去做梯次發展，進而做到跨行業的平台和平台的平台，這個目標的達成，就是華為成為數字化轉型領導者的時刻。

在沉澱中超越紅海

閻力大認為每個產業的領導者都是值得尊敬的，因為他們一般是改變格局，做大產業的角色。「我們要做的就是沉澱，把我們所有做的東西在平台上生長，真正做成肥沃的黑土地。」閻力大說。

我們知道，華為去年提出了新的願景：萬物互聯的智能世界。「把數字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構建萬物互聯的智能世界。」而面向全聯接的智能世界，華為把自己定位為中間的這個橋樑，也是連通萬物的「黑土地」。

顯然整個華為的願景，也是企業BG樹立更高目標的重要驅動力。這就不難理解，為什麼企業BG會定下每兩年翻一番的目標，在更高的願景下必然要匹配更快的增長速度，去實現成為領導者的角色。

實際上，企業BG取得的成績並不偶然。對於善於積累和總結的華為來說，這一切都似乎那麼自然。閻力大這些成績歸結為四個方面。

第一，華為研發高強度的投入，帶來了持續的產品級和新技術的創新能力，這是華為始終能超出市場平均增長率的最大基礎。

第二，懂行業者得天下，華為有一個好的創新機制，就是與客戶聯合創新的機制，與全球的領先企業做數字化轉型的聯合創新，這是華為獨有的優勢。比如，在汽車行業跟德國大眾，法國標誌在車聯網方面的創新，以及與迅達電梯在梯聯網上的試水都是聯合創新的典型。

第三，華為的開放和生態的發展，華為一直是業界口碑最好的生態公司，這幾年華為投入巨資投入到全球OpenLab的建設，來發育生態，在很多行業則以平台的形式去做到使能。

第四，源於華為對業務邊界的界定。面向合作夥伴，華為承諾上不碰應用，面向客戶，華為承諾下不碰數據，讓客戶安心，今年又增加了不碰股權，表達了華為對生態活躍度的重視，如閻力大所說，「不能激活，存在障礙的生態都不是好生態。」

正是通過這四個維度上的循序漸進和不斷積累，華為獲得了從沉澱中爆發的力量。以去年成立的華為雲業務為例，感覺上似乎華為是進來得比較晚，但華為早在十幾年前就投入到雲產品的研發，並在很多行業中有了相當多的實踐。所以，華為雲所體現的也是一種積累之後的爆發。

領跑數字化轉型，華為如何脫穎而出？

回憶剛剛領軍企業BG的2014年，閻力大並不諱言，當時的想法很單純，以產品思維來看待IT的市場，但是慢慢發現傳統IT正在被顛覆。最早是互聯網，銀行，電信等少數行業會用到數字技術，但現在所有的企業都邁向了數字化轉型。

到今天數字化轉型已經成為了業界的共識，可以說每家科技巨頭都將數字化轉型看作是未來的戰略方向。那麼華為要如何做到脫穎而出，成為領跑者？

按照華為的說法，華為企業業務的定位是數字社會和智能社會發展進程的推動者，和行業數字化轉型的使能者和最佳合作夥伴。所以打造一個開放、彈性、安全、靈活的ICT基礎架構平台，這是「平台+生態」戰略的核心。

那麼華為的第一個領先優勢就是對數字平台的理解。閻力大說，「未來數字化轉型主導權將回歸傳統企業手裡。很多行業的領軍企業希望做平台，那麼華為要做客戶平台下面的平台，是所有行業數字化轉型都要用到的平台。」 本意有讓所有數字化轉型的平台建立華為平台之上的含義。

第二個優勢就是華為的生態。我們知道華為今年增加了「中間不碰股權」的策略。其原因就是華為更願意和客戶進行聯合創新，但不會和客戶成立第三方的公司，華為甘做幕後。閻力大說，「我們內部對這個邏輯是有很高的共識，因為開放的生態才有生命力，我們希望生態是激活的狀態。顯然控股的企業，會有瓶頸，會鎖死，不夠開放。生態是自然選擇，要適者生存，生存才是更強大的。」

對公有雲生態，閻力大承認，「誰都無法迴避公有雲對行業的顛覆和威脅，任何一家傳統科技公司都會去向公有雲做嘗試。最後一定是群雄逐鹿，結局難定。但結果一定是比長跑和耐力。

最後總結華為企業BG主要的驅動力，首先來源於持續研發，但要實現指數級，還是要把數字化轉型做大，並成為裡面的領導者。而核心的戰略就是平台+生態，最重要的使命就是打造好這個平台，讓想像力驅動平台，走出華為自己的新藍海。

文/鄭凱

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