未來的新型的商業模式，模式變化在那裡

說到未來的商業模式得變化，我認為會體現在三個方面

1.商業價值的載體發生變化，從以產品/服務為載體，改變為以解決方案為載體，就像醫院並不是賣葯賣醫療檢測服務的，而是賣針對患者病症的解決方案。未來各行各業的企業都需要從產品/服務供應者升級為解決方案供應者。

2.經營的對象是人而不是產品。各類企業都是圈人，再根據人的需求提供解決方案。而不是先弄產品，再去找用戶。從這個意義上說，直銷也是蔥產品出發去找用戶，也是傳統商業模式，也是會被淘汰的。

3.供給與需求之間的匹配方式既不是傳統的實物分類展示供消費者挑選，也不是像天貓京東那樣由人們通過關鍵詞找自己已知的供給。而是根據人的需求推薦多種可供選擇的方案。我們這個時代最大的變化，就是正在面臨商業模式的顛覆式改變，因此我們必須回到商業的本質尋求答案，而不是在原來的商業模式上改頭換面。

1. 「成本痴迷」

商業模式中有一種強力興起的趨勢稱為「成本痴迷」。

「成本痴迷」哲學是沃爾瑪的山姆·沃爾頓發現的，現在已經擴展到了越來越多的行業。

其宗旨是消除不必要的成本，利用規模經濟、範圍、利用率、經驗和其它對消費者有利的因素；任何不為消費者創造價值的東西都被剝離了。

2. 平台經濟

第二類新興的商業模式是「平台」。該術語指的是同時支持兩個或多個市場的商業模式。現代科技消除了時間（24小時在線）和地點（從幾乎任何地點訪問）的障礙。平台的增長速度在不斷提升，而且他們之間相互競爭。平台間競爭一個引人注目的特點是，每個平台都試圖實現網路外部性，以實現「贏者通吃」的結果。另一個特點是，參與競爭的公司投入大量精力提高較弱一方切換網路的成本，以捆綁其他們的用戶。一個著名的例子就是eBay。該平台一開始拍賣二手貨，然後發展成為了一個第三方市場，所有的企業都在那裡銷售各種各樣的產品，從而創造了一個巨大的網上集市。

3. 全球業務

第三類商業模式是「全球業務」，它在很短的時間內就拓展到了全世界。

以Mango為例。與Zara不同的是，Mango創造了自己的時尚。該公司設計了系列產品並以合理的價格投放市場；其指導方針是在低成本國家生產，而且靈活地生產暢銷產品，而非銷售已生產的產品。從一開始，Mango就專註於相對年輕的、職業的現代都市女性。因此，他們的目標市場並不是特別大，必須在相當大的城市開展業務。國際業務的增長對於實現規模經濟和獲得大量顧客是至關重要的，這將使公司能夠有效地開發和管理生產和物流。在其它地方，我們看一下西班牙吉羅納的一家小公司Metalquimia，這家公司在高度專業化的細分市場為肉類加工行業生產機器。因為每個國家的市場都很小，所以國際化經營是必不可少的。這使得Metalquimia能夠從最苛刻的客戶身上學習，無論其總部在哪裡；然後運用這種學習方法創造出一種有效的創新過程，使公司成為其細分市場的先鋒，同時擴大其規模以收回創新成本。

4. 追求卓越

Metalquimia的例子給我們帶來了第四類商業模式，人們可以把它歸類為「追求卓越」。「這些公司專註於創新，為客戶提供新功能，滿足他們的需求，而這些需求在產品推出之前根本就不存在。」這方面的範例是蘋果。在發明了個人電腦而且幾乎與Wintel聯盟正面宣戰之後，蘋果用iPod徹底改變了媒體播放器的概念，用iPhone徹底改變了電話，然後用iPad創造了一個全新的平板電腦市場。Irizar最初是西班牙巴斯克地區的一個家族企業，後來成為了蒙德拉貢集團的合作夥伴，在2005年走上了獨立發展的道路。它為全球客戶生產高檔公共汽車車身。其非常獨特的管理模式的基礎是獨立領導的團隊，以及讓在公司工作的所有人持股。這種方法使Irizar能夠在高端公共汽車車身細分市場中達到一個無可超越的卓越創新標準。

5. 「差異性/適應性」商業模式

商品和服務的差異性可以通過創新實現，也可能是其它因素的結果。例如，一些商業模式是基於「速度」的：快速適應客戶需求，就像Zara的範例中看到的那樣。其它企業在質量上體現差異——無論是內在質量（勞斯萊斯），還是與高度特異化的細分市場或買家「部落」（杜卡迪）有關。還有一些公司會適應當地市場的品味，或者迎合所知信息相對較少的顧客。這些商業模式的總和構成了第五類「差異性/適應性」商業模式。在數字世界裡，差異性可以發展到極致，即一對一的交易關係。這種模式被稱為「長尾」模式。這個概念在網上銷售平台很流行，它可能會採取「網店」的形式，如早期的亞馬遜，或者是「網上集市」的形式，如eBay。問題的關鍵在於，這樣能大幅降低交易成本，使賣方能夠接近微小的細分市場（有時甚至只包括單一買家），而且效率幾乎能與大眾市場媲美。

6. 實現全新的首要目標

商業模式設計不是在真空中進行的，而是在一個商業環境中進行的，我們的競爭對手也在這裡做決策和創建他們自己的商業模式。這種交互作用是我們需要融合到設計過程中的一個關鍵元素。我們必須同時考慮現有和潛在的替代方案，我們必須牢記時機的重要性。如果我們行動太慢，可能會發現我們預期的空間已經被佔領了，結果只能另想辦法。或者，我們步子邁得太大，沒來得及開發出下一階段所需的能力。在動態交互的背景下管理商業模式的設計過程是一個艱難而複雜的挑戰，但它仍然是未來公司的精華所在。開發一種新穎的、創新的商業模式，能夠在不確定且相互聯繫的高度數字化的環境下迎接未來的挑戰，這需要企業家發揮自己的才能。想了解跟多的商業模式，創業項目，在家創業請諮詢（138）。（三零零七）。（2047）這意味著未來的管理者必須善於設計，有精明的戰略，同時也必須是一個天才的冒險家。他必須知道機會在哪裡，如何駕馭變革的浪潮，如何重塑自我。我們常常認為CEO是現有事務的管理者，而不是新現實的塑造者。但是變革的槓桿不能只落在創業公司手中，我們還需要大型、知名公司的企業高管參與其中。設計技能、戰略和冒險精神將帶來新的商業模式，這將改變（並且已經在改變）公司和整個行業，帶來分享創造價值的新準則和新方式。我們需要遠見和領導力來徹底改變整個行業，但我們必須看到，其實現方式必須為我們創造出大量的價值。在我們這個世紀，未來的公司領導者們將面臨一場艱難的「比賽」。

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