不要讓能幹的你成為公司的瓶頸
我曾不止一次的遇到企業的中高層管理人員向我抱怨：公司（部門）里的員工簡直是人浮於事，多數時候幾乎都是自己一人擔起了所有的重要事務，想當初自己在擔任基層的職務的時候，正確的做事是那麼的順理成章，而現在的員工都不知在想些什麼。與這樣的抱怨相對應的事實，也確實如此，這些管理者整天都幾乎有忙不完的事、接聽不完的電話，完全在扮演一個「消防員」的角色，在旁觀者眼中，他簡直就是在舞台上唱「獨角戲」的主角。
近期讀到宋新宇博士的一篇隨筆，提到「如果一個管理者不明白為公司培養人的責任，就很可能使其自身成為公司的瓶頸，極強的個人能力就會成為公司的一個負擔。」對此，我深感認同。其實，在上述的事例中，我也常常向這些勞苦功高的管理者灌輸這樣的理念：當你感到自己在團隊中無處不在的時候，其實需要警惕，你很可能已經成為團隊發展和進步的一個瓶頸。
當然，通常被質疑的管理者會很委屈，他們也會提出反駁的意見，即自己無法放權的理由，歸納起來，一般有三點：
① 還沒有人能像我一樣，我還找不到可以教會的人。
② 如果現在就把我做的事放給別人做，肯定出亂子。
③ 我可以教會某某，但教會他要比我自己做花N倍的時間，這樣我就更沒有時間做其他事情了。
結論是：還是我自己做更有效率。
我相信，這也是大多數管理者所困惑的事情，在自己不勝煩擾的時候，誰不希望能夠順利的分權，讓下屬為自己分憂呢？可如果分權後，事情做得一團糟，最後的後果誰敢承擔呢？
究其實質，我認為這其實是一個觀念和方法陷入「雙誤區」的問題。我建議所有處於此類困惑的管理者，可以從以下三個角度來思考，從而檢驗自己是否已成為團隊的瓶頸。
01
從投入產出的角度來看待分權的問題
一個部門的構成簡單來說就是一個部門管理者和部門下屬的集合體，這個部門是有明確的目標需要達成的，而部門成員的工作付出是需要企業支付代價的。從這個意義上說，一個部門的投入就是為這個部門配置的人員，而最終達成的目標則是這個投入所預期的產出。
我常常喜歡用一個比喻來形容這種情況。假設部門管理者是一個操作工，而他的下屬則是老闆花錢為他配置的機器設備，老闆希望他用這些設備生產出合格又廉價的產品，就是這個部門應該達成的目標。但是這個操作工卻不太喜歡或擅長使用這些機器設備，他更喜歡按照自己以前手工作業的習慣，拋開機器，自己親手將產品的一個個零件打磨出來，再組裝完成。最終的結果是產品也做出來了，操作工也很辛苦，但是從老闆的角度來看，他之前的投入是失效的，也就是說，他花那麼多錢買來的設備成了擺設，即便有產品了，實際上也是一次投資失敗。我相信沒有一個老闆喜歡投資失敗。原因很簡單，因為投入沒有產出。
所以我對這些管理者說，不論你的任務有多緊急，你要牢記的一點是，你的使命不僅僅是完成任務，還有一個更重要的使命，是能夠充分發揮出企業為你配置的團隊的作用，如果你的部門投入大於產出，那顯然是你的原因，因為你沒有運營好部門的資源，所以你是你們部門的瓶頸。
02
從部門工作流程的角度來看待分權的問題
從大量的企業管理實踐所發生的問題中，我們可以發現大多數有類似問題的部門中，其部門的工作流程都存在問題，甚至管理者本身也缺乏流程的概念。我認為這也是管理者阻礙了部門發展和提升的重要原因。
很多從基層上來的管理者，僅僅將管理工作簡單的理解為發布指令及監督檢查。我們常常看到一些部門的領導喜歡憑藉自己對工作的熟悉和理解，將工作分解為一個個局部任務，然後根據對下屬能力的理解，一一 分配給下屬，但卻從不考慮對下屬解釋這些任務相互之間的關聯，最終形成的客觀事實就是每一個下屬都只對管理者負責，做好「份內」的事後就丟給上級。
我還是用一個比喻，假設要做一個印刷線路板，分為鑽孔、印刷、曝光、蝕刻、成型五個工序，正常的流程應該是按照加工順序走，印刷工序接到鑽孔工序流轉來的半成品後，先檢驗是否符合標準，如果不行則不能進行下一道的工序生產，依次類推，最終到成型後，一個產品就出來了。這是我們正常的流程。
但是如果按照上面領導的任務分配方式，這個流程就會是這樣的：鑽孔、印刷等所有工序各自完成了自以為達標的任務，就將一個成品交給上級檢查，而如果當中一個工序出了問題，上級則需要在一個不合格的產品上，從五個工序分別查找原因，這個分析的工作量不言而喻，而且意味著前期大多數工序都是在做無用功，產生了極大的浪費。如果有一個這樣的流程，我們顯然能夠看出這個流程的瓶頸就在於管理者這一環節。
因此管理者在安排工作的時候，要習慣用流程的思維方式去設計、解構這個任務，要學會通過流程的方式讓每個參與其中的員工都能夠及時發現相關任務出現的問題，及時糾正錯誤，這樣才能夠形成一個有效的工作團隊。
03
從專業分工的角度來看待分權的問題
學過管理學的人應該都知道亞當?斯密的「大頭針」生產效率實驗，即通過針頭、針身、針頂的細化分工後，其生產效率遠遠大於原本由一個熟練工從頭到尾生產一根針的效率。
我們大多數的部門管理者都是業務上的能手，他們對業務的熟悉程度使得他們對部門的業務工作各個環節都了如指掌，這本來是有利的一面。但可嘆的是一旦他們做了管理者之後，他們就變得像是那個固執的「熟練工」，特別容易迷信從頭到尾一手包辦的操作方法。所以我們發現往往這個管理者對下屬的要求都是按照自己的標準來的。如果沒有出現那個「熟練工」，他就認為沒有人能夠勝任這項工作。
我認為這其實是因為這些管理者從觀念上就沒有把「管理」這項工作當成是一個專業化分工來看待。理由很簡單，如果只有「熟練工」才能完成這項工作，那麼管理者的工作是什麼呢？如果管理者的工作是必須的，我認為莫過於是將原本「熟練工」的工作進行專業化細分。因為一旦你能這樣做，就意味著你在進行一項舊有工作模式的變革，從而提升整體的生產效率。
在這裡，我要提到以前曾遇到的一位人力資源部門經理的實例，他的做法是我非常贊同的。這位經理曾經是公司的資深招聘專員，在他擔任招聘專員時，他對於崗位分析、人才規劃、招聘渠道、招聘程序等工作都非常熟悉，而且有自己的一套辦法，所以之前公司招聘規模雖然一再擴大，但始終都只有他一個招聘專員在操作此事。但是當他擔任部門經理之後，他意識到自己作為一個部門管理者的角色已經發生了轉換，所以必須重新構建招聘的工作。因此，他根據現有人員的特點，將招聘工作分解到人力資源規劃專員、招聘專員、面試官、人事專員、勞動關係顧問等幾個崗位上，每個崗位對應招聘這項工作都有各自明確的職責，幾個崗位共同完成招聘這項工作，最終也取得了成效。你要問這樣做的意義是什麼？他在年終述職報告上的一句話足以表明：我認為，這樣做對公司最大的意義在於，即便沒有了「我」，公司的招聘工作也不會受到影響。這句話反過來可以這麼理解：如果某項工作離不開你，其實意味著你已經成為了公司的瓶頸。
現在我們可以得出結論：
①如果你意識到自己已經成為了瓶頸，那麼你可以從上述三個方面去尋找自己究竟在哪裡出現了問題；
②如果你找到了自己成為瓶頸的原因，請你將「授權」當作一件最重要的任務目標去對待，因為瓶頸的突破是非常急迫的；
③合理的「授權」，其實是從投入產出、工作流程、專業分工三方面進行精心設計的過程，而非簡單的「放權」，否則，必成為「放任」。
最後，我想要對廣大的管理者，包括企業老總們再說一點，當你成為瓶頸時，不僅僅意味著你的辛苦和下屬的低效，而是意味著很多好的想法、好的機會，你都沒有精力去顧及，從這個意義上來說，這個「瓶頸」，其實也是阻礙你的企業抓住市場機會、滿足客戶需求的「瓶頸」，其危害之大，不可忽視。
作者 | 王昱:現任仁略諮詢高級項目經理。
編輯 |趙卿汝 ：本文版權系作者所有，轉載請註明「人才激勵智庫」。
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