擴張的邊界：程維向右，王興向左

程維與王興，滴滴與美團，專業主義與多元化兩條路，背後是理想主義與實用主義差異。

兩個人其實都是「賭徒」，血性，幹練且彪悍。79年的王興、83年的程維，以及，今日頭條張一鳴、淘寶蔣凡、拼多多黃崢等，互聯網新勢力的代表。80後的一代正崛起，儘管60、70後牢牢掌控互聯網，但裂縫總歸是有的。

大家都盯著阿里與騰訊，卻不想有了滴滴、今日頭條，又有了抖音、快手、趣頭條，大家都在「流量+轉化率」的思維下做電商，困獸猶鬥，騰訊把流量給了京東，又不想拼多多成為微信電商贏家。

互聯網，沒有終局，沒有邊界，總有機會。

滴滴與美團的戰略分野，本質上是程維與王興的個人意志的差異。滴滴的路徑，很「矽谷」，專註做出行，美團的戰略，很「中國」，也很「騰訊」，什麼有利可圖，就做什麼。

同樣是社交帝國，Facebook沒有Facebook門戶，也沒有Facebook支付，更沒有Facebook遊戲與Facebook商。騰訊卻是既做新聞，又做視頻，還有支付與電商、零售，還有「微商」。馬斯克，為什麼不像賈躍亭那樣，特斯拉與Space X之外，再搗騰個「生態化反」？

這是差異，市場、文化以及價值觀的差異。

滴滴的理想與戰略終局是，「智慧出行」，從打車到專車、快車、順風車，以及未來的「無人駕駛」、「新能源汽車」；美團的戰略，沒有「終局」，業務更不設限，餐飲、旅行、電影、支付、新零售，以及當下最熱的話題——出行。從2010年創辦美團，直到2017年才有了「we help people eat better，live better」的使命提煉，這是一個「比較級」，美團的業務切入邏輯，都是有「標的」的，虎口奪食，火中取栗，搶生意。

重新審視程維與王興的成長路徑，更能理解，滴滴理想主義與美團實用主義的差異。

程維出生在江西上饒鉛山縣的普通家庭，因高考漏答數學最後一頁考題，調劑到了北京化工大學，畢業後賣保險、足療店打工，前後換了七八個工作，再後來，程維拿著簡歷「闖進」阿里巴巴HR辦公室，6年後，成為阿里巴巴B2B最年輕的區域經理，再後來又去了支付寶B2C部門——阿里巴巴，做銷售，練就的是「執行力」，這其中難免遇到一次又一次的拒絕與打擊，面對拒絕與打擊，全憑自己的信念支撐，以及，「讓天下沒有難做的生意」的使命感召——另，程維在支付寶，老闆是彭蕾，阿里HR價值觀的標兵。阿里的「理想主義」氣質，深深影響著程維。

程維的人生，用「逆襲」概括，再恰當不過了。滴滴與他一樣，有著某種「理想的偏執」。

滴滴的發展，可以分為兩個階段，第一階段是「生存」，從上線滴滴打車，到專車與快車等業務，以及與快的合併，靠的是程維的執行力，與柳青的融資能力，第二階段是「理想」，也就是過去一年裡，滴滴在「智慧交通」、「無人駕駛」、「新能源汽車」等領域的布局，很顯然，這是太過前瞻性的布局。

王興算是富二代，清華畢業，自然是有底氣，有視野。當然，與王思聰這般超級富二代不同，王興更為內斂。王興算「連續創業者」，從校內網到飯否、海內，再到美團，細數他的連續之路能夠看出他的「路徑依賴」所在：校內、海內是抄美國的Facebook，飯否是效仿twitter，至於美團，則是Groupon。王興在「財經」雜誌對話中說到，美團與騰訊個性與氣質更近，說到底，是因為，美團與騰訊一樣，王興與馬化騰一樣，都屬於後發制人的流派，擅長學習。

美團在百團大戰中得以勝出，除了投資人（包括阿里）的耐心，有兩個關鍵人，一個是干嘉偉，一個是王興，干嘉偉用阿里的管理文化讓美團成為了一支「鐵軍」，強大的地面執行力，直接成就了美團，這支鐵軍直到今天，也是美團的核心競爭力，干嘉偉是美團的四肢，那麼王興便是美團的大腦，洞察力與決策，靈魂。

飛鳥盡良弓藏，干嘉偉離開美團與美團同阿里的決裂，是故事開始就寫好的結局。

王興喜歡籃球，同時代的男生，大都受NBA的影響，崇拜喬丹。王興個子與體格在球場上算一般，但投籃特別准。或許因為曾在球場上受過挫折，高中時一個暑假，王興決定練好籃球。他買來一本籃球教科書，按照教科書里的方式，拆解動作，一個個動作重複練習，王興說，他忘了自己每個動作究竟練了多少次，一個暑假的揮汗如雨，一個個簡單動作的拆解，機械地重複千萬次後，他成了一個投籃高手。

籃球給予王興有許多的印記，他也曾說過，「「友誼第一，比賽第二」的口號由領先者/勝者的啦啦隊帶頭喊比較合適。這是我在高中籃球賽時學到的道理」。

好勝，有目標，有耐心，重複性苦練，便是美團的核心。

美團的邊界是什麼？王興的擴張邏輯是什麼？

答案是，美團沒有邊界，王興的擴張邏輯就是填滿微信支付的「第三方服務」，甚至，微信支付的九宮格，也裝載不了王興的志向或野心。

先說一個故事，阿里巴巴從B2B到淘寶、天貓、支付寶，再後來有了阿里雲、菜鳥等，B2B業務一度式微，這是阿里價值觀、文化的根基所在，阿里上市前後，阿里B2B業務走了不少人（美團找到干嘉偉以及許多O2O公司都招了阿里B2B管理者），馬雲以及阿里高管後來反思，阿里B2B這群最有執行力的地面部隊該何去何從？再後來，2014年阿里提出了農村淘寶戰略，阿里鐵軍在原有的B2B業務之外，又一次有了施展拳腳的機會，這是阿里2014年的時候做出的反思，2015年阿里農村淘寶業務負責人，孫利軍成為阿里巴巴合伙人——當時他只是個總監，是阿里一眾合伙人中，職位最低的。

另一個故事是，美團內部開會，干嘉偉會向他的下屬感恩阿里，誇馬雲，但王興進來後，便風雲陡轉，成了阿里批判大會。王興，很不喜歡阿里，但與此同時，美團的執行、文化與管理，又很阿里，向阿里學習。

美團的邊界，從餐飲殺入酒店、電影，以及外賣，從來沒有變的是，運動式的地面推廣能力。殺入出行，與滴滴虎口奪食，並非「以客戶為核心」，而是「以地推團隊為核心」，騰訊的擴張邏輯是騰訊掌握流量，可以分發給投資的企業，美團的擴張邏輯是美團掌握地面部隊，可以從攜程、藝龍、餓了么、滴滴手中搶下市場份額。

王興說，美團是「以客戶為核心」，其實用戶除了吃喝玩樂，也需要讀新聞、玩遊戲、聽音樂，美團為什麼不做「明日頭條」，不去做遊戲，說到底，美團的競爭力源自地面部隊，不是用戶的need it，是i can do it。

程維信奉的是「用戶心智」，只要與出行相關的產業鏈上下游，都做延伸；王興信奉的是「網路效應」，基於人的場景以及美團地面能力，吃喝玩樂衣食住行，一網打盡。

程維與王興，滴滴與美團，差異還在於它們對「安全」的邊界理解。

滴滴做到了中國市場第一，絕對的領先。與此同時，美團在餐飲領域有口碑、外賣領域有餓了么、電影票領域有淘票票、酒店領域有攜程，任何一個領域都只是伯仲之間，沒有絕對優勢，說到底，美團缺乏安全感，「以戰養戰」，運動中才能獲取安全感。

這其實也適用於騰訊。騰訊做的是，「流量最大化變現」，美團做的是，「地推團隊最大化變現」。不同的是，騰訊的擴張，有遊戲業務、媒體業務兩大「暴利」業務，現金奶牛做支撐，美團的核心業務如餐飲、外賣，都屬於「微利」行業，它依舊需要融資。

程維與王興的出行競賽，長遠來看，核心能力還將是「融資」。從千團大戰，阿里入股，到貓眼獨立，以及吞併大眾點評，和當下的拿下摩拜——美團一路走來，其實也是「資本為中心」。美團上海一天補貼1000萬拿下30萬/每天的訂單量，但如果是全國開戰，不知道美團是否有足夠資金支撐。補貼一旦停止，最終能夠沉澱多少用戶，是個未知數。

王興喜歡讀書，對於自己與公司的決策與行動，也總是引經據典，既是強化自身信念的需要，也是對公眾講述故事包裝上的需要——說到底，王興的骨子裡，是工具理性，他其實是個缺乏想像力的人，美團的戰略也是如此。阿里會提出「網商」、「新零售」等等帶著理想主義色彩的戰略，滴滴也會提出「智慧出行」的願景，但美團的戰略，跟多的是「尋找敵人」，基於自身能力不斷地「尋找敵人」、在現有市場做存量競爭。

工具理想，王興之外，還有攜程梁建章、百度李彥宏、騰訊馬化騰。當然，王興也意識到了自己與美團的問題所在——美團不能像攜程、百度、騰訊那樣，沒有靈魂。所以，才有了2017年的價值觀與使命的提出，「we help people eat better，live better」。

最近美團收編摩拜，王興舉出了「四王抬棺」的典故，隱喻摩拜與美團是「開拓者」。但其實，王興與美團從來不屬於「開拓者」，他們更習慣「尋找標的」，尋找對手。美團擅長的是better battle。

有人將王興與美團的擴張與賈躍亭與樂視的擴張進行比較：賈躍亭主導下，樂視多元化發展，除了通過上市公司進行融資外，也收購了「易到」作為現金收割期；王興主導下，美團也做多元化發展，與此同時，也拿下了「摩拜單車」，摩拜與易到，押金之外，還有「預付款」。

公允地說，王興美團與賈躍亭樂視，多元化還是有差異的——美團的多元化圍繞的始終是「人」，吃喝玩樂、衣食住行，樂視的多元化，是沒有如此強相關的業務主線。

沒有永久的安全，沒有毫無破綻的對手，也沒有「終局」，只有永不休止的戰爭與競賽。

程維決定投靠理想，滴滴將出行做透，這個遊戲縱向是的有終局設定；王興選擇接納現實，沒有終局，有的只是一個個現實的選擇，美團進入哪個業務，選誰做敵人，以及如何做。

另一個比喻是，程維更像馬斯克，做特斯拉，做space X，有理想，更極客；王興，學習騰訊，也在學習貝索斯，更像實用主義的商人。

2010年「狗日的騰訊」一文中，王興抱怨騰訊說，「有什麼業務是騰訊不做的么」，到現在，美團成為騰訊最重要的「盟友」，美團在重走騰訊的路。我們終將成為自己討厭的人，是實用主義者成長宿命。

最終猜想是，美團將推翻烏鎮的飯局，收編騰訊系需要地面支撐的業務，酒肉朋友，哪裡來的「友誼」，接下來，王興將美團觸角伸向58同城、58到家，以及京東的「智慧零售」，是大概率事件。58同城的毛利率是90%以上…因為美團能夠做，也需要新的敵人。

能夠阻止王興美團的「壁壘」只有一個：把毛利潤做低，將供應鏈做透。

無利可圖或費時費力。

企業的本質是什麼？盈利。但更大的前提是活著。

Existence Precedes Essence，存在先於本質。

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