BAT的無可奈何：盤點BAT「陣亡全家桶」

作者：零售前沿

眾所周知，創業失敗風險極高，用「九死一生」來形容並不為過，每年倒閉的互聯網產品不計其數。因此，創業者每天都如履薄冰是常態，即便是有錢有資源的BAT三巨頭日子也不好過。阿里董事局主席馬雲曾表示，BAT格局兩三年內就會變化。

今天，不妨來盤點下BAT「陣亡全家桶」，讓大家知道人前風光無限的BAT也有無可奈何的另一面。（參考i黑馬整理的BAT失敗產品一覽表）

百度：三次折戟電商

據不完全統計，百度失敗產品包括百度空間、百度有啊、樂酷天、百度說吧、百伯、百度相冊、百度雲OS、百度直達號、百度醫生、百度未來商店、百度Mall等。

其中，電商夢折戟一直是百度心中揮之不去的痛，無論是前期的百度有啊、樂酷天還是後期百度Mall，都無法承載百度抗衡阿里的重大使命，反而差距越拉越大，根本原因在於百度片面地以流量思維來經營電商且存在戰略短視。

2008年上線的有啊主打C2C模式，與淘寶針鋒相對，手握流量優勢的百度為有啊貢獻大把流量，這部分流量原本可以獲得現金流。百度可以接受短期收入損失，但長期投入有啊仍未見起色，加上京東、凡客等B2C電商強勢崛起，此時包括李彥宏在內的管理層坐不住，認為百度投入產出不成比例，強撐下去也不會有好結果。

一年之後，百度大幅削減對有啊的流量導入和預算投入，在前虎後狼且糧草緊缺的情況下，有啊想振作也回天乏術，基本名存實亡，終於在2011年4月宣布關閉。事實上，在有啊關閉前1年，2010年6月B2C商城樂酷天上線，成為百度征戰電商市場的排頭兵，無論是資源導入還是資金投入，百度對樂酷天的重視程度均超過有啊。

不過，樂酷天股權架構和組織架構，為其拓展中國市場埋下隱患。據悉，百度與樂天聯合注資5000萬美元組建合資公司，雙方分別持股49和51%，由中村晃一出任樂酷天負責人，百度方負責人是任旭陽。好景不長，隨著任旭陽去美國學習和中村晃一離職，樂天對樂酷天的態度發生轉變。

事實上，百度與樂天合作並不愉快，百度並未對樂酷天注資，只投入資源和流量支持。管理方面，除了CMO張彧浩本人為百度代表，包括CEO、COO、CTO在內的管理層均為日方代表，雙方在爭奪樂酷天控制權上貌合神離，內耗影響平台運營質量。

日方管理職權過大，對中國市場又不了解，並自以為是地認為電商不是中國現有打法，市場策略顯得較為保守。2011年底，雙方矛盾徹底激化，百度徹底退出，停止為樂酷天導流，改由樂天單獨運營，最終在2012年4月宣布關閉，成立2年虧損1億多元。

阿里：來往被微信一拳打暈

據不完全統計，阿里失敗產品包括中國雅虎、口碑網（2015年6月重啟）、天天動聽、淘江湖、阿里旺旺國際版、淘日本、淘寶指數、淘點點、來往、阿里雲博客、雲手機助手、支付寶借條、天貓寶等。

或許你對這份陣亡名單感到陌生，除了了解淘點點、天天動聽，其他產品印象並不深，甚至都沒聽過。這就對了，與百度除搜索之外產品做一個死一個不同，阿里在產品研發和運營方面更加得心應手，一方面阿里不少產品由併購而來，整合整體順利；另一方面阿里團隊比較務實，不會刻意做炫技、玩噱頭的產品。

不過，強如阿里也有短板。馬雲一直不忘對移動社交的垂涎，但來往的陣亡、支付寶生活圈的醜聞，使其移動社交夢變得可望不可即。不得不說，阿里做社交存在先天不足，其運營基因過重，注重效率放在電商可以，但做社交行不通。比如，在以KPI為導向的制度下，淘江湖為了完成指標，選擇拉來淘寶用戶並推薦商品，最終將好端端的社交產品做成了電商。

重點說說來往，2013年10月，阿里提出全集團All in無線戰略，馬雲親自上陣推來往，甚至稱「在無線上網沒有建樹，我們就不該考慮上市」，要求阿里員工必須使用來往且外部好友必須超過100人，重視程度可見一斑。不過，他忽略了能打敗微信的不會是第二個微信這一鐵律，任憑來往再努力也註定活在微信陰影之下。

微信早期通過導入QQ多年積累的好友關係鏈，加之極佳的產品體驗，早已構築了在即時通訊領域的護城河，用戶遷移成本極高。作為後來者的來往不僅沒有做到差異化，反而被不少網友吐槽體驗欠佳，被網易掌門人丁磊曾評為負分，不及0分的易信。

顯然，來往單憑燒錢補貼的方式，想要戰勝微信幾乎不可能，最終並未在移動社交領域打開市場，覆蓋人群只有千萬，與當時微信6億用戶完全不在一個量級，後來改名為「點蟲蟲」，轉型做閱後即焚的90後社交，放棄了與微信的正面競爭。當然，來往以失敗收場並不全是壞事，不僅倒逼手淘成為超級入口，僅用2年就成為日活過億的航母級App，助力阿里成功轉型移動，而且間接成就了釘釘。

2016年1月底，馬雲在阿里內部活動上表示，「我們在社交領域被一拳打暈以後，不繼續努力一把，就不可能有釘釘，釘釘是被打敗之後再度起來的。」如今，釘釘擁有過億個人用戶、超過500萬企業用戶，成為名符其實的國內第一企業級社交品牌。

騰訊：兵敗微博和微視

據不完全統計，騰訊失敗產品包括騰訊TM、朋友網、QQ旋風、TOS、YES平台、微視（2017年9月重啟）、QT語音、拍拍、QQ家園、騰訊微博、超級QQ、QQ影像、Q+、搜搜、TT瀏覽器、QQ聊天室、QQ日曆等。

一直以來，馬化騰、張小龍的存在，使不少人認為騰訊是一家精於產品的公司，但如此多陣亡產品或多或少讓外界感到意外。在我看來，上述產品結局不美好並非敗在用戶體驗上，而是敗在市場策略上，騰訊微博、微視便是典型代表。

有人說微信之所以崛起，某種程度上與騰訊微博拖住新浪微博的進攻步伐有關，我認同這種看法。2009年8月，新浪微博正式上線，前期靠名人和明星效應拉動，獲取第一批鐵杆用戶。騰訊微博比新浪微博足足晚了8個月，用戶可以通過網頁、手機、QQ客戶端、QQ空間和電子郵箱等途徑使用騰訊微博，強大的用戶關係鏈和渠道優勢，使騰訊微博在用戶註冊和活躍用戶數上後來居上，一舉超過新浪微博。

不過，從行業影響力來看，用戶優勢並未為騰訊微博換取相應的行業影響力，它一直活在新浪微博的陰影之下。同時，騰訊微博之所以無法與新浪微博抗衡，與其自身在騰訊產品集群中地位不高有關，彼時風頭正勁的微信和優勢明顯的手Q是騰訊布局移動的兩大關鍵棋子。

與新浪微博定性為救命型產品不同的是，騰訊微博屬於防守型產品，前者是新浪在門戶業務之外的又一條生命線，後者只負責幫騰訊搶下一座山頭，僅此而已，要知道騰訊增值服務盈利能力足夠強悍。

雙方使命的不同使各自擁有不同的結局，2014年7月，外界傳出騰訊將調整網路媒體事業群，放棄騰訊微博，騰訊微博所有人員全部併入微視和騰訊網，未來將著重發展騰訊網、騰訊新聞和騰訊視頻，這一舉動被外界看作是騰訊微博在騰訊內部地位已經式微。4個月後，騰訊微博宣布會員即日起將暫停申請開通和續費，騰訊微博關閉進入倒計時。

在騰訊微博被放棄之際，微視與騰訊視頻成為兩個獨立平行的產品部。看似被重視，個中無奈只有微視團隊清楚。2014年4月，微視兩任產品總監相繼離職，讓微視元氣大傷，加上獨立為產品事業部後，其市場、公關、渠道職能仍放在騰訊網路媒體事業群的大市場部里，直接導致市場、公關和產品嚴重脫節。

同時，在微視內部糾結於走社交路線還是媒體路線時，外部的競爭對手強勢崛起，背靠微博的秒拍開始利用明星效應攻城略地，後起的美拍則利用工具優勢趕超微視，快手憑藉以往的動畫用戶基礎也快速攻佔短視頻市場。除了在短視頻領域處於不上不下的狀態，微視在騰訊內部的地位也發生微妙變化。2014年9月，微信6.0版本中加入小視頻，讓微視尷尬不已。

時隔半年，微視宣告失敗，被併入騰訊視頻部門，微視產品部多個工作組隨之解散，只有少許人象徵性地進行產品維護，負責人邢宏宇（也是騰訊微博操盤手）離職加入58，微視開放平台負責人徐志斌也選擇離職。

結語

與創業者遊走在生死邊緣不同，背靠核心業務支撐的BAT起碼不用為日常生計發愁，廣告、遊戲為它們帶來穩定的現金流。不過，BAT始終未達到「大而不倒」的地步，危機意識倒逼它們通過內部孵化和外部投資（含併購）的方式來構築護城河，前者管理機制僵化致使試錯成本高、創新難度大，產品以失敗收場並不奇怪，對有錢有資源的BAT的影響也極為有限。

反觀創業者則是另一番局面，它們資金緊張、資源短缺，一旦產品無法打開市場，很有可能面臨團隊解散的風險。這也就解釋了為何創業者倒閉被廣泛報道、BAT產品停運則鮮少提及，因為主打產品是前者的全部，在對失敗並不寬容的輿論環境中不討好，甚至被拿來當反面教材；後者孵化產品失敗無法左右全局發展，為了維護自身形象不會主動曝光，通常選擇冷處理。

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