野蠻生長的拼多多，如何在巨頭包圍中搶到流量？

2年3億用戶，以低價拼團模式引爆巨大購物需求後，拼多多尋求更多產能富裕但沒有品牌的「拼工廠」加入，但這一理想化的C2M理念在實際市場博弈中推進艱難。

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被系統告知「拼團成功」的那一剎那，佔了便宜的喜悅會讓消費者很少再會去認真思考一個問題：拼多多上這些一口氣能賣出上千件、上萬件，包郵價卻又只要9.9元、19.9元甚至更低的「爆款」，到底都是從哪兒來的？

對於這個官方數據是3億用戶、百萬級商家的高增長電商品牌來說，這樣的規模已是其標榜的常態運營數字。但從另一個角度來說，如果按照生產及銷售規則，將這些拼多多「爆款」換算成對於製造端的要求，另一組驚人的數字就會同時顯現出來——從只有簡單圖文介紹的鏈接，到所有實物商品發貨，商家從0開始打樣、量產、質檢並打包是大概率事件。如果沒有成規模的工廠支持，絕大部分成品就會出自10到20人規模的小型工廠，甚至是只有3到4人的家庭作坊。

而在拼多多系統內允許可以周轉這一切需求的時間，理論上卻只有48個小時。一家自己不生產任何產品的新電商平台，是如何推動這一切？答案藏在兩個看似簡單的指標中：「時間」與「金錢」。

今年三月之後，宋許源做了一個不尋常的人事安排：抽調一名公司業務最精湛、擁有精算師資格的財務人員，去把控拼多多的進貨、發貨安排。面對拼多多的發貨量和物流要求，這位有十多年電商運營經驗、在淘寶家居用品類目中做到過行業規模第二的老闆也急眼了。

「每24小時就是一個節點，所有流程必須要卡著時間，一般的業務員倒這個單的水平都不行。我們已經算是成熟公司了，都沒辦法很好地掌握這個節奏。」他在電話中這樣向《第一財經周刊》表示，語氣略帶憤懣。

「24小時一節點」的說法，出自拼多多的發貨時效規定：對於常規類目商品，一旦消費者完成拼團，商家在48小時內必須確認發貨；發貨後24小時內，需出現物流攬件信息；此後的24小時內，還要有後續物流信息更新。違反上述任何一條，即會被系統判定為「延遲發貨」或「虛假髮貨」，需按每單最低5元、最高40元不等的標準繳納罰款。

這條令商家對拼多多改叫「罰多多」的規則，也被認為是拼多多「從客戶利益出發」思路的集中體現之一。「所有罰款最終都會變為針對消費者的賠付，我們沒有在其中拿過一分錢。對拼多多來講，其實還有一個問題，初期我們沒有大量的數據去做提前預警和管控，只能用一個相對比較激烈的方式，讓好的更快上去，讓差的更快淘汰。」拼多多聯合創始人達達（花名）在3月29日對包括《第一財經周刊》的媒體群訪中回答。

宋許源認為這幾乎是一個難以完成的苛刻指標。他的公司只有四個財務，其中兩名是精算師。為了避免發貨超時罰款，他只能調出一名精算師去卡時間，這也意味人工成本增加不少。

如果剝開有巧思的產品設計以及在微信生態中累積的流量優勢，再來觀察拼多多這家明星公司，會發現它的實質還是一家嚴重依賴「爆款模式」的典型電商。

很長一段時間，中國的在線購物流量大都被淘寶、京東等巨頭獲取，這些流量進入平台，多以「搜索」的方式再分發到各個商鋪。但在拼多多的購物頁面，商鋪和產品搜索已經淡化，單個商品以拼團模式推送給用戶。

這些爆款商品一次拼團往往賣出上萬甚至百萬件訂單，包郵價卻又只要9.9元、19.9元甚至更低的價格，比如位於江西瑞昌的可心柔品牌曾經一天賣出300萬單的29.9元28包紙巾。

不少精通電商運營的商家都感覺，在拼多多的渠道，走量特別有優勢。原因之一在於，拼多多平台的早期商品主要通過消費者的分享傳播出去，此外，對入駐的商家沒有收取任何進場費用，也不收取傭金。這對於商家來說，砍掉了流量和排序廣告位購買，這幾乎是以零成本轉化成交。

2016年3月，「植護」創始人陳靜已經察覺到了天貓、京東平台上的流量瓶頸。運營電商兩年多後，他考慮加入一個新渠道拼多多。「當時入駐也是試水一下，但我們沒有考慮到一個單品在拼多多的爆發量這麼強大。「

這種「強大的爆發量」帶來了不規則的物流節奏——前一天是5000件到6000件的發貨量，後一天瞬間拉升到10萬件的極限。為了避免積壓發貨，「植護」最後選擇了自建物流團隊，開闢了一條直通武漢大型中轉站的快速發貨通道，情況才得以緩解。

2016年，盧帥第一次聽說「拼多多」這個平台時，他覺得這不過是之前「卷皮」、「折800」等低價團購電商的又一個翻版。但在2017年年底，將一位外部客戶的拼多多急單介紹給自家工廠操作後，他才真正看到超低價「爆款」思路在供應端被轉化成了多大的壓力。

由於擔心被罰款太多，客戶給他們的工廠只提了兩個要求：能多便宜就多便宜、出貨能多快就要多快。盧帥的工廠是計件生產制，20多個工人從7點到11點滿負荷運轉，每天出工量最高也就是3000件，要降成本也只能從原材料上去扣：樣衣的布料成本可能是12塊錢一米，就換成9塊錢的；走線換成細一點的、針數少一點；洗水廠也找便宜的，質檢環節也可以略過。最後1萬件的需求，在三天里分成幾撥，總算趕出來了。

作為賣家，宋許源也為自家的拼多多「爆款」冰箱收納盒提出過同樣急迫的大單需求。當時這款上了官方推廣活動的收納盒定價19.9元包郵，比淘寶同款打了對摺，最終累計成單數高達24萬件。

利用積累的行業資源，宋許源最多同時調配了全國各地的8家工廠趕製出了這批貨，卻很快發現了平台上的另一個賣家，正將同一款產品以每件再低0.5元的價格出售。

這讓宋許源疑惑了一段時間。照理說，他把市場上所有能掃的原料、工廠資源都快包下來了，利潤做到很薄。後來一打聽他才知道，這個同行手裡正好有一批價值30萬元的殘次原料，找了個廠做加工，在拼多多做了一筆一鎚子生意，每單就賺2毛錢。如果算上貼進去的物流成本，最多也就是把成本收回來了。

商家願意自願將成本和利潤壓縮到極致，很大程度需要考慮拼多多的產品排序規則。儘管拼多多將商品排序列為商業機密，沒有公開考量的維度因素。但從聯合創始人達達對《第一財經周刊》的回復中稱，拼多多會將受到消費者歡迎，產生大量購買的商品，越來越多推到前面。

因為對自主研發的超柔及保濕紙巾技術有足夠的信息，可心柔最早試水的電商渠道是天貓，但在這個優質優價的平台上很快就達到了流量瓶頸。在接觸「拼多多」後，後者給出的解決方案建議就是「做爆款」——大包裝、超低價，把所有中間環節的利潤都讓出給消費者。

這一策略與美國的知名會員制商超品牌Costco接近。經過調整，可心柔最後為拼多多定製設計出了29.9元28包紙巾的特惠裝。按照生產成本0.91元/包、平均物流成本0.125元/包計算，工廠每一單的凈利潤也只有不到0.9元，和主打薄利多銷的沙河批發市場檔口一樣，都採用了幾乎「貼地飛行」的策略。

在接受採訪時，植護及可心柔都表示了對拼多多在流量優勢上的感謝。可以想見的是，如果沒有後者提供的這條銷售渠道，兩家造紙廠在缺乏銷售渠道的情況下，很容易陷入生產線停擺或是大批積壓庫存的窘境。

但對於更多盤桓在拼多多平台上、又缺乏自研型工廠產能作為支撐的賣家，想要複製「可心柔」的路幾乎艱難——可心柔和植護的工廠土地、原料、水電氣和供應鏈共享了一家香港上市公司理文造紙集團的資源，業內一噸原料的物流成本在300元，理文方面的成本可以做到8元。入駐的品牌只需要每年支付一定的費用。

可心柔和植護的工廠土地、原料、水電氣和供應鏈共享了一家香港上市公司理文造紙集團的資源。

對接的拼多多運營小二通常會為小賣家們指出另一條捷徑來：直接複製其他平台上已經被驗證過的爆款。

在跟商家溝通的時候，很多小二會指點他們直接把淘寶、京東、網易上的爆款產品圖扒下來，價格砍一半，做成鏈接掛上去。打造爆款並不是一件複雜的商業流程——雖然說拼多多的用戶群體跟淘寶不太一樣，但人的消費需求差別沒那麼大，被大平台驗證過的東西，在其他地方只要更便宜，一定能賣出去，而且買得更好。

宋許源偶爾會感慨於拼多多運營小二的一些「先見之明」。春天剛到，對接的小二就會從三月份提議可以開始準備夏季的爆款。他們會列出一份以往在拼多多上熱賣的單品名單，像防晒服、遮陽帽、遮陽眼鏡。

「在推爆款這方面，他們節奏非常快，包括怎麼去做營銷、推廣告，公司整體的作戰規律也非常嚴密。只不過他不是以商家為本的，說是以客戶為本，但是客戶體驗好像也在下滑。」宋許源說。

在宋許源公司的130多號員工里，配給淘系店鋪的比例依舊最高。為了配合阿里增強圖文、直播等內容營銷，同時講究個性化推薦的要求，整個團隊配備了攝影、客服、數據分析、外部對接各個崗位的好幾十號人。

但對於量大得驚人的拼多多，他最後只分配了5個人專門對接，因為拼多多的運營和營銷策略就一條路：每天報活動、上活動。

「活動」指的是拼多多平台各個頁面上留給商品的推薦位，打開App簡單瀏覽就能看到。根據官方說法，一旦進入到這些位置，除了顯而易見的曝光度提升外，拼多多還會自動配給更優質的流量。加上關鍵詞搜索優化的「直通車」，這是拼多多公司目前對外提出的兩個主要商業化產品。

這套完全圍繞著「爆款」商品所打造的推薦系統，被拼多多概括為「從物以類聚到人以群分」的運營理念升級。

「如果說之前的購物模式，電商模式，是搜索式購物的話，拼多多是一種逛街式購物，我們的搜索在拼多多產品裡面藏得很深。我們並不主張讓你去搜，而是通過逛街式的購物，通過很好玩的這種社交的分享，這樣就自動的把一群人聚集起來了。我選的東西他也喜歡。那麼這樣相同喜好的人就可以聚在一起了。」拼多多聯合創始人達達說。

對於利用社交傳播的流量紅利，拼多多確實引爆了一個巨大的需求群體，比如不善於操作複雜搜索式購物的媽媽長輩級用戶，但在流量紅利退去後，長遠來看，從更複雜的運營層面，拼多多仍缺失與淘寶、京東匹敵的核心競爭力。

尤其是今年開始，「拼購」已經成為各家大電商平台的標配模式，阿里推出低價拼購，京東上線大力拚購，如果拼多多的低價爆款模式被同行快速複製，該如何應對相關競爭以及流量稀釋的問題。

拼多多聯合創始人達達則表示不擔心出現更多的競爭者，電商行業競爭的壁壘不僅僅是低價，實惠，同時也有購物的樂趣。但對於如何將模糊的「樂趣」轉化為更高的用戶忠實度，他沒能給出更詳細的解釋和數據支持。

在紮根電商十多年的商家宋許源看來，在流量紅利之後，更多的消費者肯定會關注到品牌的價值，這樣就會向其他平台遷移。

「我覺得拼多多未來面臨的最大問題是，現階段已經把客戶的層級拉低了，就很難再拉高了。現在中國的兩極分化比較嚴重，可能20%的富人賺了中國80%的錢，電商也是一樣，我們這20%的賣家獲得了80%的流量。但拼多多整個就反了，他可能用農村包圍城市的策略，現在還能賺到一筆融資的熱錢。」宋許源說。

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許冰清

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