3G資本介紹-寫在讀完dream big
12號飛貴州出差，在飛機上兩個多小時把dreambig剩下的內容看完了，覺得要寫點什麼才能對得起這本書，於是就有了這篇文章，後面還會寫寫其他的內容，這篇文章的內容主要來自dream big記載以及網路公開信息整理，媒體報道。
一、三位合伙人介紹
了解3G資本的情況，不得不先說三位合伙人，他們被巴西乃至全球投資界成為「巴西三劍客」或者「巴西三雄」，他們年輕的時候相遇，一起共事，後來成為合伙人，一起合夥搭檔了40多年，合作還在繼續，在業內一直被傳為佳話。
3G資本的創始人叫雷曼，是從瑞士移民到的巴西，在哈佛大學讀書，後來因為犯錯被學校建議休假一年，最後只花三年拿到學位。雷曼先生年輕時是優秀的網球運動員，先後五次拿過巴西冠軍，參加過兩次戴維斯杯，曾躋身溫布爾登網球公開賽，由於自我定位前十無法實現，後來離開網球界；31歲時就成為高盛在巴西的經紀人，後來擔任紐約證券交易所拉丁美洲顧問委員會的主席，上世紀90年代擔任過剃刀製造商吉列公司的董事。雷曼先生3G的靈魂人物，一手制定了3G的企業文化，投資策略，人才戰略；他是巴菲特的好朋友，被巴菲特尊稱為老師，兩人也一起合作了多起交易。
聯合創始人泰列斯年輕時就想著要發財，懷揣這個夢想進入了金融界。由於缺少背景，在金融圈一直受挫，後來加入了雷曼先生創立的加倫迪亞，一家做證券經紀後來從事投行的公司，從打雜小弟做起的，後來主動接手瀕臨倒閉的本土啤酒廠布哈馬，最後一步步跨國反噬收購百威，奪得了全球最大啤酒品牌經營權。
另合伙人斯庫彼拉是個有創業夢卻闖不出名堂的小夥子，加入加倫迪亞，後又自願減薪九成離開加倫迪亞，進入剛收購的破敗企業洛加斯美洲，鐵血開除九成主管，六個月讓公司價值翻了三倍。
2016年福布斯全球富豪排行榜中，雷曼排名19名，泰勒斯78名，斯庫彼拉87名，雷曼的個人財富達到了278億美元。
二、3G資本由來
3G資本註冊成立是2004年，但追溯雷曼的創業史，會發現3G資本早在四十多年前就有了雛形。
1957年，雷曼前往美國哈佛大學攻讀學士學位，在第一學年快結束時，他在學校的主廣場點燃了煙花，引得學校大怒，回到里約熱內盧後他收到了學校的信，認定他不夠成熟，建議他休學一年。後來急於離開無聊學校，他給自己制定了嚴格的學習計劃和目標，三年時間完成了學業。回到巴西後，開始尋找工作，後來應聘上了德爾特克的股票經紀人工作，負責在南美銷售股票；在這裡，認識了羅伯特-特謝拉-斯科拉，他的第一位上司，1976年巴西組建證券交易委員會，他的上司成了首任委員會主席。此時的巴西資本市場處於萌芽期，而且極其不成熟，發財無望的情況下，憑藉巴西瑞士雙重國籍，他來到了瑞士，在瑞士信貸集團獲得一份實習生工作；由於信貸集團是成熟標準的金融公司，等級森嚴，辦事流程嚴謹，這一切在他看來是古板，中規中矩無前途，幹了不到七個月便辭職了。隨後憑藉在網球上的造詣，加入了國家隊征戰戴維斯杯；由於感覺進不了前十，便放棄了。
1963年，雷曼回到了里約熱內盧，在英瓦斯可投資公司找到了工作，這是一家主營信貸的小公司。在這家公司，他創造了「影子市場」，就是在官方交易時間外通過電話賣出股票，私下撮合交易，很快這個做法被政府禁止了。在英瓦斯可公司的工作失敗後，雷曼先生萌生了一個想法：找到優秀的、願意為一個新企業努力拚搏的人才，以及願意為其投資的資本合伙人。
1967年，雷曼先生開始為天秤經紀公司工作，由於工作出色，業務增長勢頭好，他在該公司擁有13%的股份；1970年，因為公司股東強行回購股份，將他掃地出門，這一年他31歲，再次失業，但此時他賬戶有了20萬美金和幾個非常不錯的合作夥伴。
1971年，在幾位合作夥伴的支持下，雷曼等人花費了80萬美元收購了加蘭蒂亞經紀公司（Garantia brokerage），雷曼擁有51%股份。在收購公司前不久，巴西政府公布了「157號基金法」，這給巴西股市注入了一劑強心劑，股市漲幅超過50%，交易量更是翻了一倍。由於漲幅是基於對市場的預期而非實體企業支撐，導致股市泡沫巨大，雷曼等人購買公司後不久，股票價格開始劇烈下降，股指跌了61%；公司虧損了大量資金，業務一天不如一天，更讓人鬱悶的是市場給雷曼等人扣上了一定大帽「用大部分資金投資經營許可權的投資人。」
經紀業務的失敗給雷曼造成了巨大的壓力，也給公司造成資金緊張局面，為了改變局面，加蘭蒂亞開始將公司業務放在了公開市場上。由於巴西經濟的逐步復甦，加蘭蒂亞開始將公司業務集中在投行領域，跟現在投行業務沒有區別，一方面是從事諮詢融資等業務，另一個就是尋找市場上優秀的項目，進行投資。在加蘭蒂亞運轉這些年，公司引入精英政策，推行誰的貢獻大誰就賺得多原則，公司的業務蒸蒸日上，最高時候加蘭蒂亞負責了巴西7%的債券經紀業務，投資也是全線開花，收購了美洲商店，收購了博浪啤酒，一時間成為了巴西最知名的投行機構，國際資本進入巴西紛紛與加蘭蒂亞合作。由於公司將大量的利潤分配給員工，其中最高年份將利潤90%分給了員工；員工、合伙人獲得了大量的財富。人一旦擁有了與其不匹配的財富就會膨脹，加蘭蒂亞的員工也不例外，一部分合伙人離開公司自立門戶，一部分開始奢侈生活，沒有了當初奮鬥的目標。
1992年，加蘭蒂亞操作股指價格被發現，被監管部門處以重罰，管理層很多人離開崗位；1997年，亞洲金融危機，證券價格迅速下降，加蘭蒂亞持有大量C類證券，出現了大規模虧損，合伙人不得不自掏腰包5000萬美金彌補缺口。這一系列事件的發生讓加蘭蒂亞走向了破產。1994年，雷曼先生想將公司的控制權轉移給新一代合伙人，自己和另外兩位合伙人去關注實體投資；但是這個提議沒有得到年輕合伙人的認可，外界傳言是股份價格過高，雙方沒有談攏。3位合伙人不想再留下來，年輕的合伙人不想接管公司。幾十年來運營良好的合伙人理念瞬間土崩瓦解，沒有了任何意義。為了避免公司破產(根據巴西法律規定，銀行破產，其所有者將要拿個人所有資產償還債務)，加蘭蒂亞開始尋找買家了，此時巴西私有化浪潮空前盛行，國際資本也不斷加強關注，摩根斯坦利，高盛，都與加蘭蒂亞進行過溝通，但最終出手的是瑞士信貸第一波士頓銀行。
1998年6月9日，6.75億美元成交額，加蘭蒂亞更換了新股東。多年後，雷曼先生說「這令人非常傷心，加蘭蒂亞是一種激情，是我們在它身上所花的心血以及揮灑的汗水。」
1993年，也就是雷曼想轉讓加蘭蒂亞前一年。雷曼和另外兩位合伙人創辦了GP公司(Garantia Parter)，從名字不難看出對加蘭蒂亞的感情；GP公司是巴西第一家PE公司。當時巴西並不存在PE公司，運轉起來存在相當困難，甚至還需要跟客戶介紹什麼是PE投資；通過努力，他們發行了第一支基金，規模為5億美金，管理人自認1億，海外募集4億。GP是巴西私募股權的開拓者，一旦接管公司以後，就會派一位合伙人去接管運營。憑藉出色的運營管理能力，大多數收購的公司都能發生改變，業績更好。這個階段GP的投資領域覆蓋多個方向，有鐵路，有互聯網，有電信行業，有購物中心，有紡織，有快消；很明顯，投資方向的多元化為企業帶來機會，也會造成投資分散，部分投資還出現了虧損。
2003年，三位創始人將股份轉讓給了新的合伙人，離開了GP。
2004年，三位創始人再次創業，創立了3G資本(3 Garantia；三個加蘭蒂亞合伙人之意，加蘭蒂亞如同靈魂一樣存在)。至此，3G資本調整投資策略，開始在快消行業展開一系列運作，擁有百威英博52%的股權，合資食品公司QSR 51%的股權，新卡夫49%的股權等，公司的年收入已經超過1000億美元，市值超過3500億美元，成為了食品飲料領域的巨無霸。
三、3G資本投資文化
從加蘭蒂亞到3G資本，從債券股票經紀到全球頂尖產業投資機構，一路走來，蛻變不斷，成長不斷，收穫不斷。在加蘭蒂亞創立之初，雷曼等人就創立了以「夢想-人才-文化」為企業的驅動力，以主動管理為主，大力推行精英文化。
3G資本主張心懷遠大夢想、聘請優秀人才和公司文化（夢想+人才+文化）作為持續前進最重要的基石和動力。巴西三劍客致力於做偉大的事情，而不僅僅是「管理錢」。他們認為夢想遠大和夢想微小，所需付出的努力，其實是一樣多的。所以必須設立遠大、艱巨、大膽的目標，否則優秀的人才就會將其創意的能量投注於其它公司。
從加蘭蒂亞開始，他們就學習高盛，推行合伙人制度，完善績效管理體系。合伙人不分資歷，不認背景，不看學歷，重視實戰成就，重視績效表現，重視貢獻和才能。在百威英博合併成立之時，為解決現金流問題，三位合伙人跟管理層和CEO博睿拓簽下了價值10億美金的股票期權。
在人才方面，推行PSD(Poor, Smart, Desire)的人才戰略，建立管理培訓生制度，選擇對的人。將這些出身貧窮、聰明機智、渴望致富的年輕人培養後，輸入到企業之中代替那些不合格的員工，利用高額的獎金制度鼓勵大家為公司做出貢獻，將70%的獎金給做的最好的20%的人，剩下最後10%則要被淘汰。
3G資本給投資圈很多啟示，國內也有很多MBA或培訓將3G資本作為重點案例來講解，給人的啟示也很多，不同人收穫不一樣，建議讀一讀dreambig。
最後還有一點不得不說，雷曼，貝托，馬塞爾三人一起共事了40餘年，一直沒有分開，在當今的投資圈這個可以稱為絕對搭檔了，試想與你一起共事的夥伴最長的有幾年。沒有共同的價值理念，沒有共同的精神追求不可能走到一起工作這麼久，也許這就是和對的人在一起比要去的遠方更重要。
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