瑞?達利歐：激發員工潛能不做「好好先生」

最新 04-17

本期導讀：

組織由文化和人組成。二者之間相互影響，組織的人塑造了組織的文化，而文化決定了組織選用怎樣的人。只有明確了文化和人之後，我們才能談及管理。

怎樣的組織文化才利於創意擇優（容錯、共識、超越分歧）

選擇「對」的人才（選擇價值觀相似的人，並為其提供更多空間）

組織要成功，管理者做對了嗎？（不斷改造進化組織，朝著成功的方向前進）

本文是2018年4月推送的第23篇乾貨，計5684字，閱讀時間13分鐘。

文| 瑞?達利歐（Ray Dailo）橋水聯合基金創始人

整理|王鈺本刊記者

來源| 《培訓》雜誌4月刊

瑞?達利歐

當今世界上最大的對沖基金——橋水聯合基金的創始人。達利歐認為橋水的成功來源於他所奉行的原則，而這些原則也將幫助更多人和公司實現目標。

每天，我們都會面對各種情況。如果沒有原則，我們將被迫針對生活中遇到的各種難以預料的事情，孤立地做出反應。但如果我們把這些情況分成不同類型，並擁有處理它們的良好原則，就能更快地做出決策。生活是這樣，工作亦是如此。

在我看來，組織由文化和人組成。二者之間相互影響，組織的人塑造了組織的文化，而文化決定了組織選用怎樣的人。只有明確了文化和人之後，我們才能談及管理。

打造創意擇優的組織文化

無論是領導者還是員工，都必須在適合的、能夠有效創造輝煌業績的文化環境中工作，這是讓人們保持心情愉快、工作高效的基礎。我們要在組織中營造一種氛圍，讓每個人都有權利和義務提出自己的看法，並公開捍衛自己所認為的最佳方案，只有這樣才能找出最好的方案並付諸實施。我們需要的是這種真正意義上的創意擇優。

所謂創意擇優

創意擇優，即組織打造極度求真、極度透明的環境，讓每位員工開誠布公地亮出觀點；接著針對分歧認真討論；最後遵循所形成的共識，消除過去的分歧。

極度求真和極度透明是實現創意擇優的基礎。隱藏事實也許讓人在短期內更開心，但從長遠看來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。要知道，人們的信任，才是我們真正的資產。正如丘吉爾所說：「給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領導方式。」

當你和他人能夠就重要問題彼此探討、學習，共同追求卓越時，你們之間就建立了需要相互問責並有意義的人際關係。這種關係把你們拉得更近，讓你們可以攜手共度難關。

容錯，但不縱容

每個人都會犯錯。成功人士能從錯誤中吸取教訓，而普通人則不能。我們要讓員工敢於犯錯，學會把失敗變成好事，並從中吸取教訓。在強調創意和獨立思考的組織里尤為如此。正如托馬斯?愛迪生所言：「我沒有失敗，我只是發現了一萬種不成功的方法。」

記住：進步=痛苦+反思。如果想進步，就必須找出真正的問題和痛苦所在。直面痛苦，你能把自己面臨的矛盾和問題看得更透徹，反思並解決這些問題會讓你更具智慧。痛苦和挑戰越大，效果越佳。擁抱你自己的失敗，直面痛苦，這是實現真正改進的第一步。

求取共識並持之以恆

想讓一個組織有效運作，其員工必須在很多層面上保持一致。但這不是理所當然的，每個人看待世界都有自己獨特的方式，所以要不斷有意識地、持續且系統化地努力達成一致，我們稱之為「求取同步」。這是以開放而自信的心態修正雙方立場的過程。

與自上而下壓制異見的獨裁製度相比，在鼓勵分歧存在的環境下，實施創意擇優要更難一些。當產生分歧的各方願意相互學習時，他們的進步會更快，決策也會更好，其中的關鍵是知道如何從處理分歧到實現決策，並明確最終的決策權歸屬何方。有效解決理性的分歧，需要開放、堅定、果斷的心態，並能靈活地處理此類信息以促進學習和適應。

可信度加權的決策

相比能力較弱的決策者，那些能力更強的決策者的觀點應該被賦予更大的權重，給予更多的重視，這就是「可信度加權的決策」。可信度最高的觀點一般來自於多次成功解決了相關問題的人，以及能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人。

為此，可信度加權的標準必須是客觀的，且得到每個人的認可。我們可以將每個人的可信度都記錄在案並接受系統的評估，使用類似棒球卡和集點器的工具，及時記錄和評估其工作經歷和業績。開會時，可以用集點器對事項投票表決，這不僅僅呈現了同等權重平均的結果，也有可信度加權的結果。二者投票的結果吻合，默認問題得以解決，如果投票不一致，則採用可信度加權投票。

超越分歧

有時候即便決策已經做出，分歧也仍然存在，人們依然要遵循某些原則解決問題。要牢記，互相達成協議時不能忽略原則。原則就像法律——你不能因為你自己和他人同意打破原則就違反它。

在面對重大分歧時，更要專心於此，不能過於專註小細節，看問題要從大局出發。為了提高決策的有效性，所有團隊都必須遵照規定，為解決分歧預留時間。同時，也要讓持不同意見的少數派明白，整個團隊的一致性要優先於個人的喜好。

引進「對」的人才

文化與人是共生共榮的——一種文化會吸引一種人，反之，人會因其價值觀和個人好惡，強化或發展文化。如果你選擇了有正確價值觀的人，並與其取得共識，你們就會相得益彰。如果用錯了人，則會一損俱損。

讓合適的人做合適的事

人們願意給組織加上個人色彩，比如蘋果是一家有創造力的組織，但也會錯誤地把成果去掉個人色彩，這就會忽視背後辛苦做事的人。人們常犯的錯誤是關注該做什麼事，而忽略了該賦予誰責任來決定做什麼事。

價值觀>能力>技能

價值觀是驅動行為的深層信仰，決定著人際相處，人們會為價值觀而戰鬥；能力則體現在思考方式和行為方式上，一些人是了不起的學習者、問題的快速處理者，另一些人擁有從更高層次解決問題的能力；而技能是可習得的工具。雖然人們的價值觀和能力不會有太大的改變，但是多數技能是可以在有限時間裡學會的。所以，我們在選擇人才時，價值觀最為重要，能力其次，技能是最後要考慮的。

找出色的人，而不是「此類即可」

如果你要招聘一名產品經理，你可能需要先面試有經驗的產品經理，而不必確保他具有出色的產品經理素質。不過，普通和出色之間差距巨大。當審查任何一位應聘人的履歷時，你必須找出他們是不是在某一方面表現傑出。

要知道，團隊工作要像職業體育運動，由不同技能的人來打不同位置。每個位置的運動員都表現出色，就能確保任務成功。當團隊以這樣的高標準和共同價值觀來運作，就會形成非凡的人際交往。

持續不斷幫助員工提升

隨著員工表現越來越好，他們就越能獨立思考、深入探究，幫你改進組織。管理者在員工個人進步中發揮的作用始於對其優缺點的坦率評估，隨後是通過培訓或換崗讓他們揚長避短。

幫助員工認識自我

通常情況下，組織需要6~12個月來了解一名新員工，而新員工需要18個月來融入組織，適應文化。期間需要進行階段性的小型審查和幾次大型審查，每次審查後，管理者要按照他們的好惡和優缺點派發新任務。在這些互動過程中，不斷積累的培訓、測試、換崗經歷，會把該員工導入更為合適的崗位。挑戰和回報的過程使人受益，它會讓人們更好地認識自我，熟悉更多崗位。

與此同時，還可以用培訓引導員工個人發展。受訓者必須心態開放，虛心發現自己的優勢和劣勢，並決定該怎麼應對。同樣，培訓者也應有開放心態。最好有至少兩位可信度較高的培訓者與同一位受訓者合作，以便交叉驗證得出對受訓者的印象。這種師傅與學徒式的關係，需要培訓者與受訓者分享經歷，這一過程會使員工的成長、發展和提升更透明，使他們了解自己為何處於這一境地，並明確應該如何改進。這不僅會加快他們的個人成長，也會加快組織的成長。

準確評價，不做「好好先生」

隨著對員工的了解加深，管理者需要更好地培訓和指導他們，更準確地評估他們的核心價值觀和能力，確保他們的這些方面能與你互補。你要不斷評估、不斷問自己，根據現有的了解，是否還願意招聘他們就任相同崗位。如果不願意，就辭退他們。

最重要的是，管理者對每個人的評價要儘可能精細和準確，不然對員工本人、其他人和組織都有害。作為評價者，你要以開放心態傾聽，考慮其他具有可信度且誠實的員工的想法，力求對該員工身上發生的事情及其原因取得共識，然後幫助他們解決問題。切記不要對你的評價過於自滿。

準備好「朝你愛的人開槍」

辭退人或重新委派任務不是大事，把一個人留在不適合的崗位上才糟糕。這不僅對組織、團隊有損，也破壞了創意擇優，每個人都會為此付出代價。要知道，辭退一個與你關係良好卻無法勝任崗位的人，是件很難但必要的事情。最好的辦法是「關愛他們」——要考慮周到，並能真正幫助他們。

如果要換崗，必須由現任管理者與相關方溝通後再決定。換到新崗位前，要讓該員工「完成職責」。換崗機會開放，但不應打斷正常運作，除非出現緊急事件。需要注意的是，避免太頻繁的換崗。在考慮新崗位前，該員工在一個崗位干滿一年是必要的，具體時限視情況而定。

改造並進化你的組織

很多人面對鋪天蓋地的任務會感到無所適從。相比之下，成功者卻能從瑣碎事務中抽身，站在高處，觀察整個事情的原因和結果。這種高層面的視角才能客觀地看待自己和他人，明確如何把人組合起來形成最佳的工作成果。

用高層次視角樹立目標

更高的視角有助於我們更好地設計目標，改進組織來實現目標。高層次思考是自上而下地審視事物。出色的管理者就是組織的工程師，看到所有部門的情況以及如何協同運作，就能診斷出問題，並予以維護。

重視協調，而非親力親為

想要培養更好的視角，管理者需要明確管理、微觀管理和不管理的區別。相比之下，微觀管理是事無巨細地向下屬交代任務，甚至替他們完成任務；不管理是指員工在沒有你的監督和參與下獨自工作。為了取得成功，你需要了解這些區別，並在適當的層面做好管理。

管理者可以通過以下三種方式確保自己負責的領域運轉有效。一是把員工管理好；二是「下沉」去做本不該自己做，但下屬做不好的工作；三是把管理不好的領域提交給上級管理。其中，第一個是最優的，第二個說明要對員工和組織設計做出改變，第三個選擇是很艱難的，但有時是必要的。

明確員工職責，並適當問責

作為管理者要確保讓員工記住整個團隊的工作方式，把自己的本職工作做好。要消除含糊的預期，讓每個人意識到假如他沒有達成目標或完成任務，那是他個人的失敗。同時，避免「角色錯位」，這會導致讓錯誤的人承擔錯誤的職責，並使工作分工變得模糊不清。

此外，管理者要經常問責下屬的工作，並確保其明白這能揭示問題和錯誤，對他們自己和別人都是件好事。同樣，下屬也應當經常向管理者問責，長此以往管理者的能力也可以得到提升。

做個有效的領導者

最有效的領導者能夠開明地尋找最佳答案，並帶領他人一起尋找，這就形成了一起學習、求取共識的氛圍。領導者既要弱，又要強。要經常向有智慧的人尋求建議，讓比你強的人來具體指揮。在保持開放心態的同時，還要行事果斷，與跟隨你的人求取基本共識。

瑞?達利歐著作《原則》

發現問題並深入分析

在追求目標的道路上，遇到問題是不可避免的。其實，每個問題都是一次改進組織的機會。

如何發現問題

通常那些願意深究、無法容忍低質量工作和產品、具有較好綜合能力的人才能發現問題。在審查時，要避免「溫水煮青蛙」和從眾心理，即使沒人擔心，也不表示沒有問題。無論何時何地發現問題，都要先把結果與目標相對照，然後向相關責任人指出，並督促其改正。

需要注意的是，管理者要鼓勵員工把問題帶到你的面前，雙方共同研究。如果你的員工對本部門的發展抱有責任心，敢於大膽提出問題，你就能在問題處於容易解決且尚未造成嚴重損害的階段及時發現問題。

具體分析問題，杜絕泛泛而談

問題不是憑空產生的，這是因為特定員工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的話掩蓋個人責任。每個人都要對事情的發展過程負責，出錯就必須與個人的名字掛鉤，把姓名掩蓋起來只會延緩改善的進程。

適當向上級求助

要記住管理的第一條原則：了解組織運行的反饋，及時解決問題，或者提交上一級解決，如果形勢需要，要一遍又一遍地解決。要把問題提出來，交給問題解決能手去處理，沒有比這更簡單的方法。

診斷問題，探究根源

當遇到問題時，你的目標是剖析問題的根源——具體到哪些人、哪些設計導致了問題的產生，並探究人和設計造成的問題是否帶有一定規律性。

反思，得出結論

做診斷前，先問以下問題：結果是好是壞？誰對結果負責？如果結果不好，是責任人能力不夠還是組織有問題？針對這些問題進行反思，通過一些進一步的是非問題，來搜集資料，得到最終論斷。比如，組織應該如何運轉？組織是在以理想狀態運轉嗎？如果答案為否，究竟是哪些地方運轉不正常？出了什麼故障？為什麼事情沒有朝預想的方向發展？問題的根源是否帶有規律性？在此情況下，員工或組織應該如何改進？

你也可以根據具體情況，很快把這些問題過一遍，或是問一些不一樣的、更細緻的問題。

深挖，找到根源

深挖是指深入了解一個部門或領域的問題根源，進而制訂改進計劃，揭示造成80%不良後果的20%的問題。

深挖分為兩個步驟

第一步是列舉問題，快速列出核心問題，要很具體，把遇到問題的人的名字列出來。

第二步是找到問題的根源，很多問題都是因為不清楚誰是責任人，或是責任人沒有很好地履行職責導致的。你必須分清楚哪些是近似原因，哪些是本質原因。

改進組織，解決問題

在你成功地診斷出阻礙你達成目標的問題後，需要在對問題深入和精準理解的基礎上，設計解決問題的路徑。無論是制定目標，還是監督都不可忽視。

設計組織結構時圍繞目標而非任務

要限制組織級別的數量，使組織架構的層級最小化。當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，讓交匯點上的人來處理。給每個部門賦予一個清晰的工作重點，並配置必要的資源，這使得針對資源配置所做的診斷變得簡單直接，還能夠避免角色錯位。

組織的基礎位於頂端，所以我們要自上而下建設。首先確定管理者；然後再確定他們的下屬。同時，繼任計劃和培訓安排也不可忽視。以GE、3G資本為例，它們構建了一種「接班通道」，其中，下一代領導人與當前領導人一起思考、一起做決策，在學習鍛煉的過程中接受考驗。

保持適當的監控