首次戰略融資估值11億美元，不缺錢的「網易有道」all in 教育的邏輯是什麼？

今天，互聯網教育品牌「網易有道」召開發布會，宣布完成首次戰略融資。此輪融資由慕華投資領投，君聯資本參投，投後估值達11億美元。

此舉意味著繼網易雲音樂、網易未央之後，網易有道成為網易公司第三家獨立融資的品牌，並同步躋身中國互聯網獨角獸俱樂部。網易董事長兼CEO丁磊在發布會致辭當中表示，在線教育會成為網易繼遊戲和電商之後下一個搶眼的增長點。

網易有道旗下擁有包括網易有道詞典、有道精品課、有道翻譯官、有道雲筆記等大眾教育類的工具類和在線學習類產品。2018年初，有道詞典用戶突破7億；截至2017年12月底，網易有道的工具型App已經形成了日均活躍用戶超1700萬的產品矩陣，其中四款工具類產品日活超過百萬；有道精品課累計用戶達到300萬，2017年度用戶付費收入規模較2016年增長530%，並實現盈利。

還有，在此次發布會上， 網易有道首次公布了做教育的TEACH模型，分別展現了五大業務板塊：

「T」為學習工具型APP帶來的用戶基礎（Tools）;

「E」代表與優秀的老師共贏（Educator）;

「A」即人工智慧（AI）;

「C」即高品質內容（Content）;

「H」為智能硬體（Hardware）。

雖然TEACH模型展示的是網易有道的業務線，但是這基本也覆蓋了教育科技領域裡你能想像到的各種產品形態。而我之前見過的絕大多數教育公司不僅在門類上更加垂直、而且產品形態也更加單一。所以我的確懷疑這家互聯網公司到底懂不懂教育。

帶著這樣的疑問，我們專訪了網易有道CEO周楓，以探究有道以似乎包羅萬象的方式 all in 教育背後的邏輯是什麼？這篇報道從教育和科技兩個屬性分開來講：

教育公司？

關於教育產品，我們首先要有一個共識就是，它不只是教課。

我在《一份「清單」和一個「坐標軸」：這是2018年我看教育的方法論》的文章中，羅列了教育產品需要涉及的7點清單：系統教材、同伴環境、課堂講解、教學答疑、作業批改、測試考核、教學實踐。並不是說，只有擁有了全部這些要素的產品才是教育產品。只是說如果某個教育產品涵蓋的要素越少，那麼學習效果的上限就越低；大概率上，它不如涵蓋更豐富要素的產品。

所以，從工具到硬體、從內容到名師，網易有道的TEACH矩陣看起來是在儘可能覆蓋這些方面。周楓表示，他們希望儘可能切入用戶學習體驗的每一個環節；但這並不僅僅是出於為了讓用戶獲得更優質的學習體驗，而是因為有更商業層面的意義。

有道有1700萬日活用戶的工具類產品矩陣，而且周楓認為這些學習類工作產品的用戶都是比較愛學習並且知識化平較高的用戶，但是把他們導流到高客單價的產品並不是一件想當然的事情。

行業內，做搜題工具起家、後來依靠線上輔導作為主要營收來源的公司們，都面臨獲客成本高的問題；雖然搜題工具的用戶多，但是較低齡學生一方面沒有消費決策權，另一方面由於線上輔導客單價與免費的工具產品相比陡然升高，所以這些用戶很難被直接轉化為輔導產品的付費用戶。因此，這些公司不得不在第三方渠道針對中小學生的家長投放廣告來獲取用戶；當多家公司爭搶這些投放渠道時，獲客成本水漲船高。

相比之下，網易有道認為降低獲客成本的重要方式，是建立用戶對品牌的信任；而信任可以通過解決各種細小場景下的用戶痛點來實現。有些解決方法免費、有些收費；有些可以是輕量化的產品、有些服務則更重。但重點是，通過直擊場景化的痛點，用戶會逐漸認可有道產品對自己學習體驗的提升，從而產生對品牌的信任。

這也解釋了有道為什麼會有那麼多工具類產品。

工具類產品是解決用戶在特定場景下特定問題最高效的方式。當用戶在讀英文時遇到生詞導致他讀不懂意思時，他最需要的東西就是查一下那個生詞的意思。有道詞典就誕生於這種需求。

甚至再深究一下，查閱詞典也不是最終的需求，而且查閱這一動作本身也增加了用戶負擔；所以針對更細的場景，有道還將推出翻譯筆硬體。（有道對硬體產品長期看好，因為手機很難覆蓋大多數學習體驗的環節）

當用戶在和外國人交流某件事情，他需要知道某些句子的意思時，這種更偏應用的場景下就更需要「有道翻譯官」。當用戶需要練習英語口語但身邊的同伴又沒法給出專業反饋的時候，他最需要的就是「口語大師」。

針對用戶對作業情況實時反饋的需求，有道還將推出基於手寫OCR技術的批改系統；針對用戶對英語作文的實時反饋需求，有道也將上線AI評分系統。

這些例子都是輕量化、能解決用戶特定需求的工具類產品。相比之下，有道精品課對老師、服務和內容的投入更重。但這些較重的課程也分為免費和收費，當用戶有明確需求向名師系統性學習某種東西的時候，他們可以選擇免費或者低價接受部分內容產品，更建立了足夠的信任之後，才會選擇更高客單價的課程。

周楓認為，當用戶有學習需求的時候，他是抱著焦慮的，所以他其實對價格沒有那麼敏感。但是之所以決策成本高是因為，他不確定什麼產品是可靠的。只有品牌信任才能降低用戶的決策成本和企業獲客成本，因此網易從工具到內容的產品矩陣，都是為了讓用戶通過與產品互動，產生對品牌的信任。

所以對有道來說，教育產品的定義比垂直類公司更加廣泛。針對於英語學習者，有道不僅僅有課程，它還覆蓋了用戶閱讀時查生詞、在家練口語時有反饋、出門說英語時能聽懂、英文作文寫完實時得到反饋等場景化需求；這些都被有道看作是用戶學習體驗的相關部分，所以他們要出現在所有這些環節，TEACH模型也是為此而生。

科技公司?

在意識形態上，周楓把公司分為三個層次：運營驅動、產品驅動和能力驅動。對於運營型公司來說，什麼賺錢就做什麼，當下的市場風向是他們花更多精力追逐的東西。產品型公司更加關注自己的產品為用戶提供了什麼價值，解決了用戶的什麼痛點。能力型公司通過技術推動業務的發展，讓業務儘可能多的部分實現自動化。

佔有道員工總人數約50%的有道精品課在組織結構上體現了周楓的這種認知。500人左右的團隊中，絕大多數是技術人員，內容產品由不同的工作室負責。有道的核心優勢是對工作室提供能力和品牌支持，但是教育內容產品本身並不是有道的優勢。

所以，在「同道計劃」下，有道針對想做內容的創業者開放了產品合作、產品分紅、投資或者收購等多種合作形式。工作室自己負責老師、教研和產品，有道提供技術和能力上的支持，但最後不同工作室的產品只有在靠贏得市場驗證才能獲得平台更多的市場資源。

定義自己是在線教育科技公司的有道，認為技術能為教育帶來的改變還有非常多。目前，在線教育公司已經為行業帶來的改變主要還集中在內容分發的層面。互聯網的分發能力不只讓教育內容資源傳遞到以前不能被傳遞到的地方，而且這種生產力還催生了「工作室」這種新的教育組織關係。線下教育機構需要花大量的時間管理、培訓和運營；但在線上，幾個人的工作室可以承載上萬名學生。

除了分發能力，技術還能解決非常多學習體驗的問題。例如，隨著有些精品課的班型越來越大，學生運營的工作就要通過分班來做；而技術需要做的是，能夠按照合理的層級分班，從而確保大家在群內討論或者參與練習的時候，產生充分有效的交流。

還有，類似智能答題板、口語評分和作文評分等技術，對提高用戶的作業體驗非常重要。周楓認為教育產品做大了之後的一個挑戰是如何確保了解並且及時響應眾多用戶的不同需求。提高服務人員的數量是一種方式，但是通過技術，可以幫助用戶在以往只有老師面對面才能給予反饋的口語或主觀題練習場景中，得到實時反饋和產生數據沉澱。

所以回到周楓對公司層次的劃分，網易有道顯然是對能力和技術更加註重的公司。TEACH模型要講得也是這一點，AI是有道信賴的技術，教育是他們找到的一個痛點場景眾多、且技術足以嫁接內容和硬體落地的領域。

總結

在行業內諸多教育創業公司最近集中強調自己是一家教育公司、而不是教育科技公司的同時，網易有道拿出了TEACH模型，希望定義什麼是一家教育科技公司該做的事情。

看懂了網易有道之後，我們才能理解不缺錢的它為什麼要在這個時候完成一輪戰略融資。

慕華投資合伙人張妤博士表示：「慕華投資是清華控股旗下現代教育板塊核心企業慕華教育發起的教育產業基金，在資本層面合作的基礎上，慕華投資將促成有道同清華大學及教育部在線教育研究中心的深度合作，並藉助慕華教育的優質教育資源，為網易有道輸出品牌、教研和渠道以及同其他成員企業的業務協同。」

作為靠輸出能力、幫合作夥伴做產品的公司，網易有道需要尋找更多的合作內容和涉足尚未進入的門類。而且，繼網易雲音樂、網易未央之後，網易有道成為網易公司第三家獨立融資的品牌，與君聯資本的接觸也有助於其未來在資本市場的規劃。

除了公司發展，對於普通用戶來說，我似乎能看到網易有道對未來學習方式的影響。現在，有道精品課只有20多門收費課程，但是因為能力驅動+工作室模式帶來的邊際效益遞增，有道會不會有一天上線1萬門涉及現代生活方方面面的課，同時為每一個學習體驗環節提供工具產品的支持，並且採用訂閱制的收費方式？我覺得還挺值得探討的。

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