新觀點：用戶最在意產品的有效性
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用戶做出選擇背後的原因
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本書即將由中信出版社出版
這次，炫先森與你分享的書是，中信出版社即將出版的《與運氣競爭：關於創新與消費者選擇》。
書名讓炫先森啞然失笑
又不禁點贊
產品思維、用戶需求、大數據分析……你一定聽說過前述詞語，近年來這些詞語被包裝以及被解讀得神乎其神，貌似只要抓住其中之一就能打造出一個傳奇的產品。
但是，在哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森看來，這些詞語等於「運氣」。也就是說，你懷揣匠心精神打磨產品最終成功了？那未必是你的功勞，那很可能純屬運氣！你為了滿足用戶需求而打造的產品最終失敗了？那不怪你，怪運氣！
既然這些產品之道都是運氣，那你說一個不是運氣的產品之道？克里斯坦森說，是任務——要找到消費者的任務——消費者看似是選擇一款產品，其實是在「僱用」這款產品來完成一項任務。
於是，克里斯坦森把最新出版的這本書書名定為了《與運氣競爭》。當然了，這也有可能是出版社定的書名。
其實，無所謂是誰定的書名，能把其他的理論定義為「運氣」，而把自己的理論稱為「與運氣競爭」的恐怕也只有克里斯坦森了——我們不服都不行吶。
本書的副標題「關於創新與消費者選擇」，克里斯坦森認為，創新中最為重要的一條原則，也是消費者做出選擇背後的原因，那就是「任務」——消費者看似是選擇一款產品，其實是在「僱用」這款產品來完成一項任務——仍舊是呼應主標題——與運氣競爭。
說到克里斯坦森，你一定馬上就能想到「顛覆性創新」。是的，他被譽為創新大師、「顛覆性創新」之父。遙想當年《創新者的窘境》《創新者的解答》等書可謂是火遍了商界，幾乎每家企業「人手一本」。
「顛覆性創新」理論告訴過我們，哪些創新方式會給我們帶來顛覆性威脅，以及我們應該如何應對。
但是，「顛覆性創新」理論並沒有告訴我們該從哪裡尋找到新機遇，也沒有詳細解釋為什麼有些企業的創新成功了而有些失敗了，以及怎樣做才能使我們的產品和企業屹立不倒永遠處於霸主地位。
為此，克里斯坦森提出了「任務」理論——為了打磨這條理論，他花了20年的時間。他認為，「任務」理論可以有效地解決上述「顛覆性創新」理論不能解決的問題。
「任務」理論是集體智慧的結晶——本書一共有4位作者。另外3位分別是，泰迪·霍爾，克里斯坦森在哈佛商學院教的第一個班時的學生，現供職於尼爾森下屬企業，是尼爾森顛覆性創新項目的領導者；凱倫·迪倫，曾是《哈佛商業評論》的編輯，和克里斯坦森合著了《你要如何衡量你的人生》（炫先森已解讀，點擊閱讀）；戴維·S·鄧肯，克里斯坦森創立的諮詢公司Innosight的資深合伙人，是創新策略和企業成長方面的思想領軍者和顧問。
什麼是「任務」理論？
我們一起來感受一下
我們以奶昔為例——如果你是一家快餐店的老闆，提高奶昔的銷量是你的當務之急，請問你該怎麼做？
「產品思維」的做法是，把奶昔做得稀一些還是厚一些？要不要做出系列產品，如芒果奶昔、草莓奶昔等等？「用戶體驗」思維的做法是，要不要重新裝修一下店面？要不要讓用戶手機下單立等可取？要不要搞一些促銷活動，如第二杯半價或者發放優惠券？
然而，很有可能，你即便嘗試了上述所有的方法，奶昔的銷量仍舊沒有得到提高。
這是為什麼呢？究竟該怎樣提高奶昔的銷量呢？
克里斯坦森也遇到了這樣的難題。但他沒有思考用怎樣的方法來吸引不確定的新消費者，而是將關注點放在了現有的消費者身上：這些來買奶昔的消費者都是什麼人？他們為什麼來買奶昔？
經過一番市場跟蹤調查後發現，很大一批奶昔是在上午9點鐘之前售出的，來買奶昔的都是獨身開車的上班族。原來，這些開車的上班族，路途無聊，所以藉助奶昔來打發時間。
為什麼一定要藉助奶昔來打發時間呢？香蕉不行嗎？有消費者在接受調查時說，一根香蕉很快就吃完了，而且一根香蕉的能量很小，到了上午10點鐘肚子就會餓；甜甜圈可以管飽，為什麼不吃甜甜圈呢？有消費者說，甜甜圈會把手弄髒，而且甜甜圈還會掉麵包屑又把車子弄髒；奶昔就不一樣了，很多消費者說，一杯奶昔用吸管吸，至少可以吸20來分鐘，20來分鐘正好可以到達公司，而且奶昔讓他們有飽腹感，避免了中飯時間還沒到肚子就餓得咕咕叫。
與其說消費者在購買奶昔，不如說他們是在僱用奶昔幫助他們完成一項需要完成的具體任務。這項需要完成的具體任務就是，他們不得不百無聊賴地花很長時間獨自開車去上班，因此想要用一個東西讓這段時間變得有趣又能補充能量。
所以，與其思考怎樣提高奶昔的銷量，不如思考如何更好地協助消費者完成「需要完成的任務」。消費者看似是選擇一款產品，其實是在「僱用」這款產品來完成一項任務。比如奶昔。如果產品很好地完成了任務，那麼等到我們再遇到相同問題的時候，就會再次僱用這款產品。但如果這款產品將任務完成得很糟糕，那我們就會另找其他可以僱用的產品來解決問題。
——而這，就是本書提到的「任務」理論。
「任務」理論也不過如此嗎
它究竟高明在哪裡？
看完上文，你是不是覺得「任務」理論似曾相似？哦，想起來了——
⊙消費者想要的並不是產品，而是想要得到解決問題的方法。
⊙哈佛大學市場營銷教授泰德·萊維特曾說過：任何購買鑽頭的人都不是想要擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個孔。
⊙……
很熟悉上述這些話吧，這些話不就是「任務」理論嘛。「任務」理論也不過如此嘛，並不新鮮嘛。
別急著否定。實際上，「任務」理論，給我們帶來的是「任務視角」——看問題的角度。這個角度會給我們帶來怎樣的思維火花呢？
我們以香煙為例。
當我們放下手頭的工作去抽煙時，可以理解為身體對尼古丁的渴求或依賴，但這並不是全部原因。我們之所以僱用香煙，是因為香煙能幫我們平復心情、放鬆身體。如果我們在寫字樓辦公時，想抽煙就得去專門的吸煙區，而這個行為同時也具有社會性，因為我們可以和要好的同事一起，放下工作小憩一會兒。
如此說來，我們刷抖音、看火山小視頻、發微信與抽煙擁有同樣的原因。
也可以說，刷抖音、看火山小視頻、發微信與抽煙，在競爭同一份「需要完成的任務」。我們選擇哪一方，要看我們在當時所處的背景環境是什麼。
回到上文奶昔的例子不難發現，奶昔的競爭者其實是甜甜圈、香蕉、咖啡等食物。如果快餐店老闆只是關注如何將奶昔做得更好，極有可能不會提高銷量。要想提高銷量，必須要弄明白消費者在特定情況下想要完成的任務是什麼。
這就是「任務視角」帶給我們的「競爭視角」，將競爭轉換到了新的格局，而不是局限在市場歸於同一種類下的產品中。
但是，我們很多人使用的是「產品視角」，看到的競爭是同類型產品的競爭，比如百事可樂對戰可口可樂、酷狗音樂對戰QQ音樂，人造黃油對戰黃油。這種審視競爭局勢的常規視角，束縛了創新，也就難以提高市場份額。
行業的邊界越來越模糊了，打敗我們的極有可能不是與我們處於同種類型的產品，很有可能是另外一個行業的產品。如果我們仍舊抱著「產品視角」看待問題，只會路越走越窄。
這就是「任務視角」帶給我們的啟發：幫助我們重新定義所處的行業、競爭市場的大小和形式及競爭者。
反之，如果解決某個問題的方法局限在同一種類的產品中，那麼這個問題就不是任務。比如，我想要一個中杯的含有草莓味的奶昔——這就不是任務；我需要一件能讓我在開車時專註於路況的東西。這個東西不僅僅能讓我專註路況，還能讓我填飽肚子，這樣我在上午10點鐘開會就不會餓——這就是任務。能完成這個任務的產品有很多，且屬於不同類別，如甜甜圈、香蕉、咖啡、奶茶、奶昔、士力架等等。
看到這裡，是不是眼前一亮了？其實，「任務」理論帶給我們的思維火花還有很多，我們不妨繼續往下看。
想要搞懂「任務」
需要緊盯背景
究竟什麼是「任務」呢？想要理解「任務」，需要盯住「背景」——消費者在不同的背景下會有不同的任務，而不同背景造成的不同任務應該有不同的解決方法。
以上文奶昔為例。
實際上，不僅早晨9點鐘之前會賣出很多奶昔，下午4點鐘時也會賣出很多奶昔。
難道是早晨那些上班族在下班開車回家的路上也需要奶昔來打發時間和填充肚子嗎？不是。
下午4點鐘，來買奶昔的基本上是，放學的孩子和他們的父母或爺爺奶奶。
這個時間段的奶昔就不像早晨的奶昔，它不用與香蕉、巧克力棒或甜甜圈競爭。這杯奶昔的競爭者，是稍後孩子逛的玩具店、文具店或運動等。
所以，怎樣有效地提高奶昔銷量？能「一刀切」嗎？顯然不能！但是，因為我們不具備「任務」思維，所以總是「一刀切」產品。也難怪產品哪個消費群體都沒討好。
切記，脫離了背景的「任務」就不是「需要完成的任務」。如果是用形容詞或副詞來描述消費者需要完成的任務，那也不是一項真正的任務。比如，「便利」就不是一項需要完成的任務，而是一種促使消費者選擇你而不是競爭者產品的體驗。一項明確定義的消費者需要完成的任務應該是以動詞或名詞的形式表現出來的。比如，「我需要用口述的方式『寫』書，而無須用手打字或編輯」——這是一項明確定義的消費者需要完成的任務。但是，「我想通過不懈的努力塑造自己的美德」——這就不是任務。
需求不是「任務」
除了上文說到的，脫離了背景的「任務」不是「需要完成的任務」之外，需求也不是「需要完成的任務」。
很多時候，需求僅指功能性需求。但，消費者生而為人，不僅對產品有功能性需求，還有社會性和情感性需求。而這就是「任務」理論另一個「厲害」之處——任務涉及到功能或實用需求，還涉及到社會和情感需求。有時候，後者所佔的比例要大於前者。
當初，寶潔公司將兒童紙尿褲引入到中國時可謂是信心滿滿。因為這款紙尿褲價格低廉，而中國市場又巨大——有數以百萬計的從未用過紙尿褲的嬰兒。然而，現實給了寶潔公司當頭棒喝——這款物美價廉的紙尿褲在中國並不受歡迎。寶潔公司萬分納悶，是紙尿褲太薄了還是太厚了，這不對啊，寶潔公司擁有世界上最先進的技術和最優質的產品啊。
寶潔公司很想了解清楚，為什麼中國消費者不喜歡這款紙尿褲，中國消費者喜歡怎樣的紙尿褲？於是，他們走訪了一些消費者。這時，他們意外地聽到了另外一個聲音。一位女士說，她這周最開心的事，是和丈夫重燃了愛火。
可這和紙尿褲有什麼關係呢？原來，孩子使用了這款紙尿褲之後徹夜安眠，父母也能夠睡個安穩覺。因此，父母有精力和時間溫存了。
直到這時，寶潔公司才意識到，此前看待問題的視角太狹窄了，此前關注點局限在紙尿褲的功能特徵上，實際上紙尿褲所能完成的任務才應該是他們關注的點。隨後，寶潔公司開始努力，不斷完善紙尿褲可以幫助父母們完成生活中需要完成的任務。
寶潔公司紙尿褲的案例給了我們兩個啟發：
一是，很多時候我們對消費者的看法以及產品創新的方法是圍繞「消費者需求」這一概念建立起來的，我們的方法主要是通過典型的市場研究來定義這些需求，然後按照這些需求來完成產品的交付。但是，這些「需求」往往只局限於「功能性」需求，而沒有考慮到消費者的需求中還包含有社會和情感因素。
二是，消費者的功能性需求、社會性需求和情感性需求往往是同時出現的。這三者是相輔相成的，切不可將這三者分割開來。這三者是成功創新產品的關鍵所在。
想要發現「任務」
需要深刻理解消費者的生活
消費者和數據不會告訴我們「需要完成的任務」。
消費者很少能夠把自己的要求清楚或完整地表述出來。因為他們的消費動機以及消費過程要比其描述的更複雜、更細緻。
舉個最簡單的例子：如果你問某人是否注重環保，ta一定鄭重地點點頭。然而，ta真的注重環保嗎，答案想必不說你也知道。
看似客觀的關於消費者行為的數據往往也具有誤導性。因為這些數據大多僅關注消費者購買的時刻，而忽視了消費者使用的時刻。而消費者使用的時刻才是真正的需要完成的任務被實際完成了。
這種情況也很好理解：夏天到了，很多女士買了藍色的裙子，能說明藍色的裙子是「需要完成的任務」嗎？顯然不能。因為這個數據只說明了消費者買了，並沒有說明消費者使用了（穿了）——只有使用才算真正被僱用。很有可能是，買的藍色的裙子放在了衣櫥里，連吊牌都沒剪。很多APP標榜自己有幾百萬的下載量，下載量等於使用量嗎？顯然不能。看看我們的手機裡面，有多少一年都懶得打開一次的APP就知道了。
書中為我們提供了尋找「任務」的5個方法。想要尋找到「需要完成的任務」並不在於我們尋找的途徑和使用的工具（傳統的市場調研技巧也包括在內），而在於我們究竟尋找的是什麼是需求還是任務，以及如何將自己的觀察結果拼湊在一起。
方法1：尋找我們自己生活中的任務
可汗學院的創始人可汗的小表妹跟不上學校數學老師的上課進度，可汗親自「出馬」，用最通俗易懂的語言講解數學課程，並錄製成視頻放在視頻網站YouTube上供小表妹隨時觀看。沒想到，可汗那畫面不清晰音質糟糕的「不專業」視頻，竟然在網上火了，吸引了許多學生觀看。原來，其他的教學視頻枯燥又乏味，而可汗錄製的視頻輕鬆且活潑。由此，可汗發現了商機，創辦了可汗學院。如今，世界上有幾百萬的學生通過可汗學院以自己的步調進行在線學習。
想要尋找到「需要完成的任務」，可以從自身著手。如果某件事對我們很重要，極有可能對別人也很重要。
方法2：在「不消費」領域尋找機遇
「不消費」指，消費者因為找不到任何能夠完成任務的解決方案而選擇什麼也不做。金佰利公司就是因為發現了「不消費」領域，從而找到了商機。
金伯利原本是做老年人紙尿褲的公司。但又了解到，18歲以上的女性中竟有高達1/3的人也有不同形式的大小便失禁問題，然而絕大多數的人都不使用紙尿褲——寧願不出門也不願意使用紙尿褲。金伯利意識到，這個「不消費」領域裡蘊含商機。
金伯利一番調查與研究後發現，這些人之所以「不消費」，是出於羞恥感和焦慮感。所以，他們公司需要完成的任務就是幫助他們重回生活的正軌。
有了這一認識，金伯利全力研發新的材料和技術，生產出了與普通內褲在外觀和質感上一致的產品。這些產品推出的第一年就贏得了尼爾森顛覆性創新大獎，並帶來了6000萬美元的銷售額。
方法3：尋找替代的解決方案
你和幾位朋友相約周六晚上6點鐘去一家新開的餐廳聚餐。當你給這家餐廳打電話訂位時，餐廳告訴你當天晚上6點鐘的位子已經訂滿了，只有晚上8點鐘之後的位子了。你只好又分別給這幾位朋友打電話，詢問時間改到8點鐘可否。其中，有朋友遺憾地告訴你，晚上8點鐘太晚了，要去接上培訓班的孩子回家。你不想失去這次難得的聚餐機會，便提議換一家餐廳。得到朋友們的同意後，你又開始撥打另一家餐廳的預訂電話……
美國領先的網上訂餐平台OpenTable的成立，就是看到了餐廳訂位的麻煩，並致力於幫助消費者解決這個任務。目前，中國也有很多餐廳開通了網上訂位服務。
金伯利發現了「不消費」的群體，從而發現了商機；本文中，網上訂位或訂餐平台發現了因找不到方法來完成必須完成的任務而用替代方法和權宜之計暫且湊合的群體，從而發現了商機。
方法4：專註於我們不想做的事情
早晨起床，你焦心地發現孩子感冒了。你想送孩子去醫院，可上午必須趕到辦公室開會，只好給醫生朋友打電話諮詢，醫生朋友告訴你沒有經過診斷不能亂開處方葯。你只好心急火燎地趕到公司開會。開完會，又趕回家把孩子帶到了醫院。
掛完號，挂號單上顯示你前面還有30多個人在等候。大約過了一個多小時，才輪到了你。你抱著孩子走進診室，醫生查看後開具了化驗單讓做進一步檢查。你拿著化驗單再去窗口繳費，再去排隊化驗……
我們每個人都有不想做的事情，比如去醫院看病。哈佛商學院的一位畢業生從中看到了商機，創辦了「一分鐘診所」。
方法5：找出產品不同尋常的用途
起初，小蘇打推向市場，是為了幫助消費者完成烘焙的任務。後來，小蘇打公司發現，消費者購買小蘇打的原因多種多樣，有人把它加入洗衣液，有人把它加進藥膏中，還有人把它灑到地毯上或者是放進冰箱里。小蘇打公司意識到，原來小蘇打可以完成除了傳統烘焙之外的任務。由此，這些觀察結果衍生了一個以任務為核心的策略。隨後，洗衣液、地板清潔劑、空氣清新劑、除臭劑等一系列產品上市，給公司帶來了滾滾財源。
密切留意研究消費者使用產品的方法，能啟發我們的思路和視野。尤其是當消費者沒有按照我們計劃的方法來使用產品時，更能給我們新的啟示。
對手無法抄襲的是
卓越的用戶體驗
在發現並完全了解消費者真正的任務之後，接下來就是研發出一種能夠完美處理任務的解決方案。
任務的完整解決方案必須包括核心產品或服務，還應該包括精心設計的購買和使用體驗——事實上，很多產品之所以能夠成功，原因並不在於產品特徵和功能，而在於產品所帶來的體驗。
我們以宜家為例。
說宜家為消費者提供了美好的體驗，一定沒人反對。
宜家解決的是及時布置的任務——「我明天就需要把這個地方布置好，因為明天晚上就要用了。」你布置新房，需要一張新床。幾乎所有的傢具商店都會提供免費送貨上門服務，但是時間需要兩三天。那你當晚睡哪裡？宜家卻能讓你立即拿床回家，讓你當晚就有床睡，有效地解決了你及時布置的任務。
宜家又提供了怎樣的體驗呢？比如，宜家設有專門的託管區域，可以讓我們在逛宜家的時候把孩子留在兒童區；宜家還設有咖啡廳、冰激凌櫃檯，為逛完商場的我們提供一份休閑時光；宜家的傢具都被裝在扁平的紙盒子里，能夠放在幾乎所有車型的車內、車後備箱和車頂；回到家，把未經拼裝的傢具組件全部拿出來，只需要一件簡單的工具，就可以輕鬆組裝在一起，讓我們體會到了動手的樂趣。
⊙美好的體驗，不僅能讓消費者僱用我們的產品，還會讓他們反覆僱用我們的產品。
⊙美好的體驗，可以讓消費者忽視價格的昂貴——宜家比一些傢具商要昂貴，但是消費者仍舊會選擇僱用宜家來幫助其完成任務。這是因為購買那些無法完成任務的產品所要付出的整體代價，如浪費的時間、壓力，以及在差勁的解決方案上花費的精力等，對於消費者來說成本太高了，這個成本遠遠高於在宜家多花的那點錢。
如果我們能夠成功的完成任務，並提供了美好的體驗，那麼假以時日，就能夠將產品締造成品牌，也就是能讓消費者將其自動與能成功解決最重要任務的方案聯繫在一起的品牌。比如，說到咖啡，我們就想到星巴克；說到茶飲料，我們就想到喜茶；說到傢具，我們就想到宜家。目標品牌能夠明確使消費者明白我們的產品代表著什麼。
打造以「任務」為中心的組織
讓競爭者無可複製
上文，我們已經理解了任務，並學會了基於任務視角來打磨產品，以及圍繞此創造卓越的用戶體驗。但是，還不夠，與實現創新成功還差一步。而這最後的一步就是，打造以「任務」為中心的組織。通俗來說就是，我們的體制要變，也應該以任務為中心進行整合。
而這，才是最具挑戰性的。
但是，我們必須要迎接這樣的挑戰。
因為只有當各種指標專註於「任務」時，指標才具有參考性。亞馬遜關注的並不是發貨時間，而是貨品交付時間——後者才是用戶體驗的一部分。
以「任務」為中心，能讓我們得到一家自我管理型公司，也就消除了微觀管理的必要，因為各個層級的員工都會認識到，他們所做的事情是為了能夠幫助消費者完成任務，並為之感到榮耀。最初，安吉星的消費者需要購買升級套餐才能使用導航服務，但是2005年，颶風侵襲墨西哥灣時，安吉星的工作人員果斷作出決定，從受災地區打來電話的所有用戶，可以在不升級當前套餐的情況下獲得安吉星的任何服務。
有些公司從「任務」起步
但後來跑偏了
絕大多數公司都是從「任務」起步的——發現了一項尚沒有滿意的處理方法的重要任務，並找到了有效地解決方法。但是，隨著公司的發展，很多公司忘記了「初心」——任務，慢慢地開始衰落，甚至走向失敗。
導致從「任務」起步的公司跑偏的因素有很多，但其中最主要的一個是管理者受到數據三謬誤的影響：
⊙積極與消極數據之比謬誤
當一款解決「任務」的產品推向市場之後，就會產生大量的數據，如：銷量多少、盈利多少等等，我們稱之為積極數據。這種數據天然有種吸引力，讓我們對它加以關注。由此，搶走了我們對消極數據的注意力。甚至讓我們對消極數據視而不見。消極數據是指任務的複雜因素，比如背景、社會和情感需求等。
積極數據反映的是產品特徵和消費者特徵，而不是「任務」的特徵。如果把這樣的數據當成企業發展和產品發展的依據，就會把企業和產品帶偏。
⊙表面增長謬誤
當我們贏得一批消費者之後，我們就想向消費者銷售額外的產品。或者，當我們的企業發展到一定的規模，就會延伸不同類型的產品或經營範圍。這樣做，無疑是偏離了最開始起步時的「任務」。這種情況稱之為「表面增長謬誤」。
⊙數據確認謬誤
這樣的場景你一定熟悉：銷售部、研發部、宣傳部和財務部的負責人在一起開會，討論產品接下來該怎麼走。銷售部甩出一份數據說，這是消費者的需求分析表；宣傳部甩出一份數據說，這是近期市場上競品的分析；研發部甩出一份數據說，這是他們在產品功能性能等方面的耗時和成本報告；財務部甩出一份數據說，這是年終損益預估表。
誰的數據更正確？其實，每個部門的數據都是用來佐證自己部門的觀點。沒有誰的觀點或數據是錯誤的。關鍵點在於，沒有誰的觀點是完全客觀的。也就是說，數據是可以通過調整來支持我們想讓其支持的任何觀點。
哈佛商學院的教授薩爾特曼說：「研究往往被拿來證明論點，而不是為想像與創建提供燃料。」薩爾特曼還表示，我們總會在自己決策的客觀性上自欺欺人，「從表面上看，管理者彷彿是在對比了A與B後做出了一個重大的決定，但實際上，在所有通往A決策的步驟中，數據已經被逐漸向A扭曲。管理者或許認為自己是在明確的數據基礎之上冒險縱身一躍，但從某種程度上說，這個決策其實已經被提前制定好了。」
認識到上述謬誤，是防止這些謬誤影響公司的永續發展。能夠對抗上述謬誤的，只有以「任務」為中心的流程和體制。
「任務」不僅僅是理論，還是一個工具，更是一套體系。發現真正的任務、圍繞任務打造產品和體驗、建立以任務為中心的組織，這三個層面都至關重要，且是實現成功創新缺一不可的要素。
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