叱吒風雲20年，解密千億國泰君安

左：證券時報社長兼總編輯何偉，右：國泰君安董事長楊德紅

題記

今年正逢改革開放40周年，也是中國經濟由高速增長轉向高質量發展的關鍵之年。為了弘揚偉大的改革開放精神，推動中國經濟轉型升級，匯聚資本市場正能量，《證券時報》正式啟動「上市公司高質量發展在行動」大型系列報道。

本系列報道由證券時報社長兼總編輯何偉帶隊，將走進100家表現卓越的行業龍頭上市公司，與上市公司高管面對面，深入探訪中國資本市場踐行高質量發展的好公司、好企業家、好故事。

這是一家叱吒風雲20年的證券公司，以彙集天下英才、各項業務齊頭並進馳名，以果斷敏銳、敢於迎接挑戰的卓越能力而廣受尊敬。國泰君安證券，這家低調而進取的行業旗幟公司，在跌宕起伏的資本市場上，業績一直穩居行業前三，也是連續10年獲得AA評級的證券公司。

是什麼力量讓國泰君安奔跑20年不減速？董事長楊德紅將成功秘密歸結為「國泰君安共識」。在這一共同價值觀引領下，國泰君安人近20年如一日，響應國家脫虛向實號召，堅定「以客戶為中心」金融理念，謀國泰，定君安。

在中國改革開放迎來40周年之際，在大批企業遭遇發展瓶頸之際，證券時報社長兼總編輯何偉帶領旗下《國際金融報》、《中國基金報》、《新財富》、全景網等媒體平台走進國泰君安，與董事長楊德紅進行深度交流，從踐行金融報國，到數字化戰略，打造金融科技公司，細解公司發展八大密鑰。

訪談主持：證券時報社長兼總編輯何偉

訪談嘉賓：國泰君安證券董事長楊德紅

踐行金融報國，與國家發展共成長

何偉：今年是改革開放40周年，國泰君安也即將迎來合併設立20周年。過去的20年中，國泰君安已從成立之初註冊資本金僅有37.27億元發展成為一家總資產規模達4316億元、年營業收入238億元的大型綜合證券公司。在您看來，一家證券公司的成長和國家的命運，有著什麼樣的聯繫？

楊德紅：企業是有國別的，任何一家企業，離開國家是發展不起來的。國家的富強為國泰君安的蓬勃發展提供了時代大機遇。中國在40年改革開放發展的過程中，經濟高速增長，各行各業蓬勃發展，為證券行業的蒸蒸日上提供了有利的條件。

證券行業不斷壯大為國泰君安的蓬勃發展提供了有利的條件。

中國證券市場從無到有、從小到大，2017年末滬深總市值達56.7萬億、債市總存量達74.7萬億，已成為我國金融市場的重要組成部分，同時成為全球第二大的市場。相應的，證券行業成為中國經濟中的一個重要行業。截至2017年底，證券行業已經擁有131家證券公司，總資產為6.14萬億元，是10年前的5.1倍；實現營業收入3113億元，是10年前2.5倍。

國泰君安積極踐行金融報國，服務實體經濟和資本市場，努力實現與國家發展共成長。國泰君安以金融創造價值為使命，發揮強有力的文化優勢、戰略優勢，始終聚焦服務實體經濟，成長為證券行業全面領先者，投身行業與資本市場建設，看好中國，謀求進步。

《國泰君安共識》引領公司前進

何偉：國泰君安這麼多年來始終是證券行業的領軍者，從媒體的角度看，我們覺得國泰君安的核心競爭力是具有獨特的企業文化和精神內核。您覺得國泰君安的企業文化是什麼？如何看待企業文化在公司發展中的作用？

楊德紅：金融行業最重要的是要學會管理好風險。證券公司本身處於市場的各種波動中，要防範控制風險；證券從業人員離市場比較近，也面臨各種各樣的誘惑和挑戰。所以證券公司首先要穩定然後是發展，要穩中求進。國泰君安最近幾年企業工作報告的總基調一直就是穩中求進，只是每一年的「穩」和每一年「進」的重點有所不同。

我們在公司日常的經營管理中會面臨各種各樣的選擇，不管是公司還是個人，如果沒有一個明確的價值觀體系，那麼我們面臨選擇的時候會出現矛盾衝突，甚至最終無法進行選擇。

所以在2015年下半年的股市出現異常波動之後，公司黨委覺得必須統一企業價值觀，統一員工的認知。

我們認為，首先，價值觀不能是一種沒有根基的宣導，它根植於心，而且是自己的東西。國泰君安的全體員工都參與了公司價值觀的凝練過程，所以凝練成了我們整個國泰君安的價值觀，是所有員工的價值觀。

其次，價值觀不是一個虛的東西，它要正確回答各種各樣的情況出現的時候你如何選擇，你的基本點是什麼。國泰君安的價值觀體系回答了我們的初心和願景，我們這群人為什麼在一起、遇到問題時我們是怎麼取捨的。

國泰君安企業文化建設的成果是《國泰君安共識》，它分四個部分。

一是利益觀。我們提出了「金融報國」，明確提出國家利益至上，如果一件事情公司掙錢，但國家受損害，這個事情不能做，這就是金融報國的利益觀。

二是業務觀。我們提出了客戶至上，穩健經營，創新超越等。客戶至上是和我們以客戶為中心理念保持一致的，也就是一件事情公司掙錢，但是客戶受損，這個事情不能做。

三是人才觀。我們統一了選人用人的標準，我們堅持文化認同、德才兼備、勤勉盡責、績效優良的人才觀，並把認同公司文化作為幹部選拔的第一考核因素。

四是處世觀。《國泰君安共識》就是統一思想，統一行為處世的方式。我們希望公司既積極進取、不忘以金融服務創造價值的使命，追求成為一個強大的公司，同時有敬畏心、懂得節制和自我約束、講道德重規則、承擔社會責任、有家國情懷，成為一個受尊敬的公司。

我們的文化理念體系是發自於內心的感悟，又是被大家認同的，因此它有強大的生命力，能夠規範公司的具體行為。

其實，企業最終的管理核心是價值管理和文化管理，公司之間的競爭最終是文化之間的競爭，先進的文化能夠保證一個公司不斷前進。從管理層角度來講，我們重點進行價值觀的管理工作，價值觀管理的核心是突破知易行難的困境，做到知行合一。

我堅信優秀的文化基因已經融入到國泰君安所有人的血液當中，因此公司能夠一步一步克服困難、創造價值、實現公司和國家的夢想。

數字化國泰君安，為業務板塊賦能

何偉：國泰君安高度重視對信息科技的戰略性投入，持續推進自主信息科技創新。公司在信息技術推動證券業務發展上有著怎樣的中長遠規劃？對信息技術與證券業務的融合又有著怎樣的思考？

楊德紅：從金融行業來看，近五年來的變化非常巨大，其中最明顯的變化是「以企業和牌照為中心」向「以客戶為中心」的服務理念轉變，以及數據價值的顯現。這些都離不開互聯網、金融科技的發展，科技已經成為推動金融改革和創新的重要動力。

國泰君安在發展戰略中將金融科技應用視作首要戰略支柱，視為公司打造現代投資銀行的戰略性基礎能力，我們的兩大戰略服務體系也明確了零售業務的走向是「科技+服務」。

目前公司正在推進新一期信息技術三年戰略規劃，長遠目標是要將信息技術在業務發展中的角色從支持者、合作夥伴進一步提升為引領者，並實現信息技術到金融科技的能力跨越，打造智慧型數字化金融平台。這個規劃可以從三個方面來解讀：

第一，目前在大部分傳統企業中，信息技術部門的主要職責還是支持業務發展，屬於成本中心，創新和發展的主導權還在業務部門。我們率先將信息技術提升到引領者角色，需要很大勇氣，除要有配套的資源投入和制度安排外，還需要儘快實現信息技術到金融科技的能力跨越。

第二，這個能力隱含了資源獲取能力、前沿科技獲取能力、科技轉化能力、用戶及業務服務能力、IT運營能力五大方面。

我們通過對標主流互聯網公司和國際知名投行，發現公司信息技術在科技轉化能力和IT運營能力兩個方面還不錯，我們的自主研發比例（整體70%以上，核心系統90%以上）和安全運行水平（核心系統99.99%以上）目前都處於行業較高水平，但是其他三個方面差距很大，需要在新的規劃時期加快步伐。例如，在人工智慧等前沿科技獲取方面，我們就在尋求對有潛力的初創型金融科技企業進行戰略投資或合作研發。

第三，在科技的推動下，所有行業的發展都有一個共同的趨勢——目前正在經曆數字化變革，未來將朝著智能化演進。因此我們的信息技術戰略重點工作很大程度上聚焦在「數字化國泰君安」建設和「人機同行，AllInAI」的智能化發展方面。

國泰君安的信息技術在數字化、智能化方面有很好的基礎，今年年初公司的「雙態全流程IT管理平台」和「智能化在線服務平台」都榮獲了第六屆證券期貨業科學技術獎，居證券行業之首。目前，IT條線基於平台已經領先實現了IT工作的全數字化管理，零售業務條線通過建立3A3R指標體系也實現了公司互聯網業務的全數字化運營。

關於信息技術與證券業務融合發展的思考，我想可以用「數字化國泰君安」這個戰略任務來詮釋。這裡的數字化是個動詞，是不斷的通過先進的科技手段、通過數據的匯聚和分析、通過智能化的探索，為各業務板塊的核心競爭力賦能，同時將各業務板塊的能力凝聚在一起，提升公司的整體生命力和各方面效能。

數字化國泰君安最大的一塊工作是公司零售業務、機構業務兩大客戶服務體系的持續建設，就是要打造數字化的服務體系，將公司以牌照為中心的各種分散的業務整合在統一平台上，實現業務系統、數據和管理系統、數據的全面貫通與融合。有了數字化的服務體系，我們就可以經營客戶，從客戶服務的視角重新審視業務的發展，以數據驅動的模式去分析和調整公司資源的布局。

用專業服務為客戶創造價值

何偉：能否結合國泰君安這些年的實踐，介紹一下公司在推進經紀業務向財富管理等綜合金融服務轉型方面的探索，有哪些成功的經驗可以分享，又有哪些彎路可以規避？

楊德紅：國泰君安經營理念的原點，是以客戶為中心，因此，我們各類業務創新與轉型，也緊緊圍繞客戶需求的變化展開。

國泰君安的做法是建立一整套零售客戶服務體系。這個體系的核心就是突破傳統以牌照為出發點的經營模式，聚合公司集團內與零售客戶相關的各項服務資源與服務能力，同時通過金融科技應用、產品創新、團隊能力升級，為客戶提供訂製化、高質量、便捷的綜合金融服務。具體的方式是：

第一，我們大力推行了矩陣化的管理模式。從根本上改變以往面對客戶的多樣化金融需求各條線、部門經常各自為戰的局面，使公司部門之間、總公司與分公司之間形成合力，將國泰君安原有的優勢業務、產品、工具等服務聚合在一起，統一面向客戶提供服務。

第二，我們建立了強大的智能服務平台，跨越式地提升了國泰君安的數字化服務能力。國泰君安現有零售客戶900多萬，加上APP用戶，已經超過2000多萬。要為如此龐大的群體提供個性化的綜合金融服務，必須有強大的金融科技作為支持。

國泰君安已完成搭建「科技+服務」雙輪驅動的智能服務平台，運行效果良好。我們已經可以相對精確地為客戶提供符合他們需求的服務和產品。

第三，我們在客戶使用的各類服務終端上進行了重大創新。包括統一賬戶體系、理財規劃系統、君弘靈犀智能服務、財富會員專屬服務等等。

客戶的體驗，特別是自助化實現的綜合金融服務的品質與效率，已經大幅提升。比如，客戶通過一個賬戶、一套密碼、一鍵登錄，就可以享受國泰君安提供的綜合金融服務；客戶在我們提供的君弘理財規劃系統上，可以實現從財務狀況診斷、資產配比測算到個性化資產配置方案的提供與實施；我們的君弘靈犀，可以智能化為客戶提供全天候、全方位的場景化伴隨式服務。同時，我們的君弘財富俱樂部，通過會員制運營模式，為客戶提供一攬子家庭金融服務體驗。

第四，我們建立了一支高素質、高效能的客戶服務團隊。國泰君安在全國各地有近3000名投資顧問與客戶經理，在一線為客戶提供服務。我們一方面通過強大的數字化支持系統、矩陣化的服務資源整合、全面培訓體系為他們賦能，實現服務能力升級；另一方面又通過智能服務，將他們從低附加值、重複性的服務工作中解放出來，將寶貴的服務資源致力於為客戶提供高度個性化的財富管理服務，充分滿足客戶多樣化的金融需求。

資管新規為行業正本清源

何偉：中央深改組近期通過了《關於規範金融機構資產管理業務的指導意見》，國泰君安的資管業務規模已經達到8000多億，規模非常大。俗話說「船小好調頭」，國泰君安資管這麼大的「船」如何根據中央的相關指導意見推進資產管理業務方面的改革？

楊德紅：實際上，我們在一年多前就提出要進一步提升主動管理能力和主動管理資產的規模。所以我們的資管總規模在過去的一年多時間裡僅稍微上升了一點，而主動管理規模上升了不少。

實際上，我們這個方向和「資管新規」一脈相承。「資管新規」的核心是打破嵌套、打破剛兌、進行凈值化管理，這是對資管行業的正本清源，它和我們國泰君安的業務邏輯是完全一致的。

另一方面，證券公司的資產管理第一次站在了全市場統一起跑線上，對我們來講是利好的。因為我們更多的拳頭產品都是凈值管理產品，資本市場很適合凈值管理，證券公司的客戶也適合凈值管理。

我們一年多前就開始調頭，一直控制住資產總規模，提升主動管理規模。所以我們覺得「資管新規」的出台完全在意料之中，也符合總書記對金融工作的要求。

重點是如何更好地服務客戶

何偉：國泰君安以客戶為中心有兩條線，一個是零售業務，一個是機構業務，您覺得從國泰君安的基因來講，更適合做零售還是做機構？

楊德紅：在兩年多前，我們H股準備上市的時候，這是一個必須要回答的問題，「你們公司的特點到底是什麼？」後來我和同事一直在聊，我們認為不能刻意去找特點，公司的特點實際上是由客戶賦予的，由歷史形成的。

國泰君安在歷史發展上形成了一個相對均衡的業務格局，它的客戶群體也相對均衡。此後，我們改變了想法，不再刻意去比標我們到底像高盛還是像美林。去年底，國泰君安完成自己的「四梁八柱」構建，我們準備走自己的路，這是圍繞著「以客戶為中心」這個基本原點，基於我們的價值觀和戰略目標。

從中國的市場情況來看，零售和機構業務趨勢是比較明顯的，零售的趨勢就是財富管理；機構的趨勢是專業化服務。零售市場有巨大的空間，市場現在已經從交易為主變成財富管理。

我們的目標也非常明確，把個人金融的基本方略定位在財富管理。另外，個人客戶行為機構轉化的趨勢非常明顯，從2017年國泰君安的財務報表中可以看出，機構金融和個人金融的佔比發生了變化，國泰君安的機構金融業務第一次大於個人金融業務。

開放對境內券商是壓力也是動力

何偉：中國證券業正在加大開放的步伐，前不久外商投資證券公司徵求意見稿也已發布，外商今後也可以控股證券公司。另一方面，國內的證券公司走出去，中資券商國際化。您怎麼看待「一進一出」，在這個背景下國泰君安又有什麼思考？

楊德紅：從開放角度來講，中國發展的基本基因就是開放，投資銀行開放得晚一點，但它必然也會開放，這一點毋庸置疑。

這種開放對國泰君安來講既是壓力也是動力，我們不會懼怕。因為公司之間的競爭，第一是文化競爭，我認為國泰君安的文化是先進的、有戰鬥力的；第二是服務的競爭和客戶的競爭。我們是一家根植於中國，準備走向國際的綜合投資銀行，所以首先是服務中國客戶，我相信我們這方面長期的實踐經驗、構築起的有效的體系、以及對於技術和產品上的投入，是完全有競爭力的。

對於中國的投資銀行而言，外資投資銀行的「入場」會造成壓力，但動力更為強大，3-5年後，這個態勢會非常明確。實際上，中國的服務業早就開放了，服務業開放的結果是誰能夠圍繞客戶展業，誰能夠獲得客戶的信任，誰就會獲得最後的成功。這在中國的例子非常多，我相信在證券行業和投資銀行行業也不會例外。

關於走出去，國泰君安的基本方略跟隨客戶和務實推進，我們還是強調以客戶為中心。我們的客戶走到哪裡，我們就準備走到哪裡，可能有時我們會早一點、有時我們會晚一點，但是基本上和客戶保持一個好的節奏關係。

目前我們客戶有這方面的需求，我們對一些項目還做了很深入的探討。從另一方面看，我們也在歸集機構服務體系中的客戶的海外需求，我們對客戶需求了解的越準確，海外的動作布局也會更準確，我們海外布局的步伐是堅定和穩健的。

"創造價值"是金融機構的使命和天職

何偉：「以金融服務創造價值」，是國泰君安證券對公司使命的定義。在中國經濟結構性調整、經濟脫虛向實大背景下，能否結合國泰君安證券的業務，談談公司是如何完成這一使命？

楊德紅：「以金融服務創造價值」，是國泰君安的初心和使命，公司發布的《國泰君安共識》對此的解釋是：「以專業金融服務促進實體經濟發展，為客戶創造價值，為社會增添福祉」，與黨的初心和使命一脈相承。為實現「以金融服務創造價值」，我們將不斷努力，在國內一流的基礎上打造世界一流投行，探索中國特色國有金融企業發展道路，為中國站在世界舞台中央貢獻更大力量。具體是把握好四個方面：

一是把主動服務實體經濟作為打造世界一流投行的根本立足點。

我們要圍繞經濟發展的不平衡不充分，確立金融服務著力點，積極服務企業參與「一帶一路」建設，疏通資金進入實體經濟的管道；圍繞「三去一降一補」，幫助企業提高競爭力、改善發展條件；聚焦消費升級、大健康、節能環保等行業，推動相關產業做強做大。

我們要圍繞全面小康，著力普惠金融和精準幫扶。加大小微企業、貧困地區企業支持力度，幫助解決融資難和融資貴問題；加強與四川普格、江西吉安、安徽潛山三縣的結對幫扶，助力全面脫貧。

國泰君安丹丹希望小學

我們要服務美麗中國，發展綠色金融。利用綠色債券、碳金融等金融工具，為綠色環保企業和環保事業提供融資併購等金融服務，助力綠色發展。

二是把帶頭防範金融風險作為打造世界一流投行的重要任務。

我們全力貫徹風控理念，打造風控文化。國泰君安把合規風控放在「首要核心競爭能力」的高度，「風險管理創造價值、合規經營才有未來」的理念深入人心，合規風控已經從外部監管約束轉變成為國泰君安人主動的自我約束。

我們打造了一個全覆蓋、精細化的風控體系，建設了統一的全面風險管理平台，實現風險信息共享；完善了規章制度體系和授權管理辦法，確保合規風控制度落地；落實《證券公司合規管理實施指引》，強化一線風控；藉助金融科技提升合規風控管理效能。我們強化考核問責、落實責任追究，建立合規考核工作制度，細化考核指標；各業務單元都有內部問責制度及自查自糾，發現的問題第一時間進行問責。

三是把正確引領行業方向作為打造世界一流投行的實現途徑。

作為中國證券行業全面的領先者，我們將處理好三大關係：

第一是買方業務和賣方業務的關係。國泰君安要通過自身的產業能力，幫助不同類型的優質實體企業，為他們提供適合的優質綜合金融服務。

第二是深耕國內市場與布局國外市場的關係。國泰君安將繼續以客戶的需求為中心，不斷提高為他們需要的「走出去」和「引進來」的綜合金融服務。

第三是業務推進和能力建設的關係。國泰君安既要保持行業領先的優良業績，也要注重長效體制機制建設，不斷鞏固和提升發展後勁。同時，我們要向世界一流投資銀行學習，彌補差距和短板，打造金融集團架構，向著打通全業務鏈條的目標努力；加快國際化步伐，通過戰略性併購，實現外延式擴張。

四是把切實加強黨的領導作為世界一流投行的中國特色。

國泰君安充分發揮黨委領導核心作用，把黨的領導融入公司治理。2017年，我們把黨建工作要求寫入公司章程，明確了黨組織在公司治理中的法定地位，把加強黨的建設和完善公司治理統一起來。未來，黨委要進一步為公司把好正確方向、管好發展大局、抓好工作落實。我們堅持黨管幹部黨管人才原則，建設高素質幹部人才隊伍。

大力培養、選拔政治過硬、作風優良、業務精通的人才，建設德才兼備並認同公司文化的高素質幹部隊伍；加強後備幹部選拔、培養，優化幹部隊伍結構；辦好國泰君安黨校，發揮黨校在幹部隊伍建設中的作用。

我們著眼於組織力建設，加強基層黨建。提升基層班子的政治力，確保用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦，並用以指導和開展工作；提升基層組織的執行力，提高黨組織管大局、把方向、抓落實的能力。

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