前有紅海，後有競爭，怎麼做好產品規劃？

獵雲網註：當你進入一個競爭市場或者推出一款創新型產品亦或是基於已有用戶推生態產品時，究竟要怎麼分析市場？你需要分別做如下三步，分別是：遵循底層原則；明確競爭態勢；確立產品對策。文章來源：人人都是產品經理（ID：woshipm），作者：鄒大濕。獵雲網經授權發布，轉載請聯繫人人都是產品經理授權。

如下三種情形，你或許多少也遇到過：

進入一個競爭市場。你們公司在一個領域有一定的資源，想要進入一個新領域。這個領域已有領先霸主，但你們覺得你們的產品會有自己的優勢。比如最近騰訊要發聽聽音箱，騰訊入局音箱大戰，有戲嗎？

推出一款創新型產品。你們公司想到了一個創新的產品想法，這個創新產品目前還不流行，你們立項了，準備大力推這款產品。比如17年谷歌推出的智能夾克，你如果不差錢，你會買嗎？

基於已有用戶推生態產品。你們公司已有不少用戶，為了鞏固和擴大這群用戶，打算推出一些生態產品。比如最近華米推出的智能運動跑鞋，你如果是華米手環用戶，你會買嗎？

當你面對這樣的問題時，究竟要怎麼分析市場？

是服從領導的意見嗎？是遵循內心的想法嗎？

都不是。

做好市場分析，你需要分別做如下三步，分別是：遵循底層原則；明確競爭態勢；確立產品對策。

循原則：底層的三大原則，來自孫子兵法，分別是兵力原則、知己知彼和廟算勝負。不論市場態勢是什麼類型，底層的三大原則，都是顛撲不破的真理。

明態勢：態勢演義千變萬化，常見的有對抗、創新、割據和延伸四個種類，明確競爭態勢，才能推演出合理對策。

立對策：基於基本原則，針對不同態勢，避開常見敗局，採取針對性策略。

一、三大基礎原則

三大基礎原則出自《孫子兵法》，乍一聽誰都會，但其實深刻理解的人很少。

原則一：兵力原則

故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。——《孫子兵法》

《孫子兵法》是兵法經典，這一句關於兵力原則的描述，也是千百年來顛撲不破的真理。

這句話的意思是：如果我軍有十倍於敵人的兵力，就包圍敵人；如果是五倍於敵人的兵力，就進攻敵人；如果是一倍於敵人就進行戰鬥，就把敵人分散，各個擊破；如果兵力少於敵人就進行防守；如果兵力比敵人相差太遠，就躲避。

這句話的精髓，在於它的兩個隱藏意義：

把兵力作為決戰的最高標準，沒有之一。

如果敵我兵力相當，不要決戰；所有的進攻，都是優勢兵力下的進攻。

應用到企業競爭中，也是一樣。

如果對方企業規模大，小企業哪怕產品單方面性能優越，也不要正面進攻——因為兵力（企業規模）不在一個數量級；

如果競爭雙方規模一致，對方先進入市場，具備規模優勢，哪怕產品單方面性能優越，也不要正面進攻——因為兵力（市場規模）不在一個數量級。

一旦把兵力原則落地到現實中，你會發現很多人都會無視它，高估自己單方面的實力，低估了更宏大的制約因素。

原則二：知己知彼

知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。——《孫子兵法》

在產品規劃中，埋頭做產品的思想，是不合時宜的。

有時一些產品經理會說一些『務實』的話：

別老盯著競爭對手，我們只要踏踏實實把產品做好，用戶自然就會喜歡。

我們把產品做得簡單好用，用戶拿到手感覺很棒，這個產品就成功了！

這些觀點對嗎，不對！

在消費電子領域，用戶對產品的滿意，都是基於預期的滿意。當我們只看自己產品時，可以把產品做好；但是用戶對產品的預期，是隨著市場大環境改變的。

在手機單攝時代，雙攝是領先超預期的；當同行都是雙攝時，雙攝就成了標配。

只看產品本身，不看市場競爭，是絕對行不通的。

原則三：廟算勝負

夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。——《孫子兵法》

所謂廟算，指的是古時戰前，君主和將領在宗廟裡商討作戰計劃。

這句話的意思是：如果在戰爭開始前，謀劃周全，開戰之後就會取得勝利；如果在戰前沒有謀劃周全，開戰後就會失敗。

和上面兩句話一樣，聽起來都是沒用的廢話；但依然是在實際應用中，很多人會犯錯，典型的思維錯誤就是：小步快跑，讓用戶驗證——這一點在硬體領域，行不通。

硬體產品的競爭和古代軍事模型高度相似，必須廟算勝負，才能開展商戰。

真正的大師，產品、競爭和銷量的要素，都瞭然於胸。所以他們對每一個決策背後的風險和效果，對手可能的反應和結局，都在頭腦中做好了推演。

推算這場戰爭成功，那就打；不成功，那一定別打！不存在邊打邊看，摸著石頭過河！

二、對抗態勢的敗局和對策

什麼是對抗態勢？對抗態勢就是實力相當對手，相互抗爭的格局。

如果彼此實力不在一個數量級，是算不上對抗的。

比如亞馬遜和谷歌在音箱領域的競爭，是對抗態勢，因為彼此實力相近；谷歌手機對於蘋果來說，就不是對抗，因為在手機層面的實力，相差太遠。

1.敗局警惕：避開巨頭、戒除價格戰

步入對抗態勢的行業，一般有兩個特點：一個是市場走向成熟，廠商的重心由產品探索轉向同行競爭；另一個特點是規則清晰，無論是用戶、產品還是市場品牌，整個商業的規則變得清晰明了。

這意味著整個市場，處於高度確定性當中。那隻要有利可圖，就會有同行和競爭者湧入，很容易形成紅海血戰；這個時候，千萬要避開巨頭，戒除價格戰：

1).避開巨頭

2016年到2017年的智能音箱領域，其實就是這樣。整個產品的商業模式非常清楚，後來者都有前人做參照，剩下的，就是拼資金、拼人力、拼速度。

這樣的結局，就是競爭紅海：大象打架，螞蟻遭殃。

這一點，大家都看到了——創業公司做音箱沒有出路。

2).不依賴價格戰

2015年到2016年的智能手環領域，也是一場紅海亂戰：小米、華為、bong、微軟、聯想各家手環爭鬥不休。後來的勝利者，只有小米。

小米手環是小米生態鏈企業華米科技研發生產的。小米手環以79的低價，擊退了一大幫競爭對手，最終和fitbit、蘋果一起，位列全球可穿戴設備前三強。

這代表價格戰的勝利嗎？

並不是。

低價只是一時戰術，小企業靠低價是沒辦法長久立足的。

華米的CEO在一次分享中提到：過分依賴性價比是戰略懶惰。低價，只是一時之策，後來華米自建amazfit品牌，也正是走向差異化、品牌化的良性路線。

低價永遠只是戰術，絕不能依賴。

2.對抗態勢的策略：無短板，有突破

在所有態勢中，對抗態勢是最艱難，也是最應該迴避的。

最艱難，是因為實力均衡的雙方對壘，結局經常是兩敗俱傷；最應該避免，是因為產品路徑有很多，如果規劃合理，完全有差異、領先、割據等其他對策。

陷入到面對面對抗的態勢，是最不划算的。

但如生米已經煮承受飯，敵人就是這麼兇猛追上，要在正面戰場對抗，那該怎麼辦？

對策只有一條：無短板，有突破。

1).無短板：

是說在產品競爭的要素上，不能有任何一個短板。比如同類耳機對抗，音質、價格、佩戴、穩定性等核心體驗上，都不能有短板。

人們是厭惡損失的，亮點再多，也抵不過一個黑點。在高度激烈的正面對抗時，哪怕是一個短板，都會成為敵人輿論抨擊的突破口。

比如我們非常熟知的Beats耳機，非Beats的受眾，一定會批評它的音質。在Beats發展的前期，走的是小眾差異化的群體，音質被詬病也可以無所謂。被蘋果收購後，蘋果逐漸把它的音質提升了上來。

不能說Beats耳機音質厲害，但從Beatsx到Beats studio 3，一般人聽起來，已經覺得可以了。

蘋果為什麼要這麼做？

Beats早期的不顧音質極端化發展，短期來說可以突出重圍，一旦走向更廣大的消費市場，留下一個明顯的短板，是非常致命的。

這一點，在全局對抗的態勢下也是如此，哪怕是少一群優點，也不要留一個短板。

2).有突破：

指的是在產品體驗方面，需要有一個明顯的長處。這個突破點，要做到三個標準：分別是優勢明顯、用戶感知和付費買單。

我們在前面Google Home的突圍中，對這三個點做過詳細的案例解讀：

2016年發布的Google home，在智能問答方面是明顯優於亞馬遜的，這方面用戶在使用中很容易感受到。而且有實際用戶證明，用戶願意為這個價值提升買單。

在產品競爭中，對抗態勢是最激烈的一類；無短板，有突破，這兩點缺一不可。

三、創新態勢的敗局和對策

對於小企業小團隊來說，正面對抗都是很受傷的策略，更優解是選擇新戰場、新疆域，通過創新產品建立新秩序。

對於一些創業者來說，經常都會有一些心有不甘的念頭，面對行業霸主會念叨：我們團隊實力更強，我們產品可以做得更好，產品上市後一定可以給行業老大一個下馬威。

這樣的想法，是很危險的。

體量不在一個量級，創業者以為的某一方面領先；在商戰全局中，只是很小的一個要素，貿然把自己捲入到同質化的競爭中，是戰略上的懶惰。

小企業戰勝大企業的出路，永遠不在於舊戰場，在於新秩序！

1.創新態勢的敗局警惕：產品自嗨，用戶不買單

創新態勢最大的危險，不是來自競爭對手，而是來自用戶。

以創新的姿態去探索新用戶和新場景，用戶不買單，就是最大的危險。

在2016到2017年，消費機器人浪潮中，不少競爭者都感受到產品同質化的巨大壓力，如何開拓邊疆，創新產品，成為了很多產品經理的首要議題。

來自深圳的一家創業公司，也感知到了行業同質化競爭的壓力。

他們在2016年1月，發布過一款陪伴機器人。2017年2月，針對二次元用戶，推出了一款全息投影的娛樂機器人：金字塔的鏡面里，是一個虛擬3D成像的二次元人偶，你可以和她對話，讓她跳舞、唱歌；基礎版售價2380，尊享版售價3680。

如果你是二次元用戶，你會買嗎？

從產品形態上說，琥珀虛顏的確非常亮眼，只是炫酷外表的背後，產品其實只是一款娛樂機器人——這樣的形態和售價，已經脫離了市場化的地步，琥珀虛顏在天貓上的銷量非常少。

公司從陪伴機器人的紅海的市場掙扎而出，卻又躍入到一個產品自嗨的新窘境，背後歷程，讓人深思。

2.創新態勢的對策：找剛需，超預期

在面對創新態勢時，最重要的準則就是：找剛需，超預期

找剛需：指的是產品提供的價值，一定要瞄準剛需場景，不要在無關痛癢的領域做文章。

超預期：指的是產品的體驗，要超越用戶的預期，讓用戶尖叫。

說實話，這個標準比一般新產品要高。很多成熟品類的新產品設計，只需要某一方面有改進就可以，比如新音箱的防水性能更好，外觀設計更出色。

為什麼在這裡，對創新產品的要求這麼高？

因為創新的背後，隱藏了新產品的遷移成本。

無論什麼產品，人們的底層需求都是一致存在的，創新只是用一種新的方式，更好地解決了它。

消費者在考慮創新產品的時候，不僅僅是考慮產品好不好的問題，而是要考慮從原有產品遷移到新產品，值不值。

如果創新產品解決的不是剛需，或者帶來的體驗優化一般，那很難激發消費者完成這麼一次遷移。

可穿戴設備這幾年一直比較火熱，這幾年新產品也是層出不窮。

在2017年下半年，在美國分別有這麼兩款穿戴設備發售：

一款是谷歌和李維斯合作的智能夾克：這款智能夾克在袖口有一個感測器，穿戴者只需滑動或輕敲夾克袖口，就能實現對手機的控制。

比如你騎車時帶著耳機聽歌，滑動袖口就可以切歌或者接電話，這些交互規則可以在App中設定。

這款夾克售價350美金。

與之對比的，是一款叫做Quell的智能設備：針對身體背、頸、腿等部位的慢性疼痛，這款設備可以通過神經刺激，來緩解疼痛。

產品售價249美金。

把智能夾克和Quell設備一對比，哪款產品靠譜，高下立判：

智能夾克頂多算是一個前沿性的探索產品，在產品需求和使用場景方面，還存在很多的問題。

如果谷歌資源有限，這種無意義的探索都不應該進行；而其貌不揚的Quell，卻是一開始就瞄準了準確需求的好產品。

在產品創新的領域，秀技術不可取，瞄準剛需，超越預期，才是需要做到的。

四、割據態勢：高築牆，廣積糧

對於創業者來說，最開始選擇一個割據陣地深耕，遠好過在大眾市場隨波逐流。

為什麼這麼說？

因為創業團隊的人力和資源是有限的。任何看上去容易進入、好做的市場，門檻都很低，創業團隊也很難保證不會對手碾壓。因此，找到一個有利可圖的細分市場，先紮根生存，就變得非常有必要了。

選擇割據策略，是非常需要創始人的氣魄和格局的。尤其是明星創業團隊，風口之上，資本在手，仰望天空，心潮澎湃！非常容易產生做生態、做大做強的夢幻。

夢想都是好的，只是在現實面前，把自己擺平位置，更是智慧！

不要去巨頭的賽道，活下來，比什麼都重要。

2017年，不少創業公司和巨頭競爭，自己做開放平台，這樣的大願望，確實不明智。如果有時間和精力，更希望創業者能在一個領地上構建起巨頭難以逾越的壁壘。

要怎麼實現行業的割據呢？一般來說可以從細分用戶和細分場景入手：

1. 細分用戶：

比如針對遊戲人群的電競耳機，針對二次元人群的貓耳耳機，都是耳機品類下兩個非常獨立封閉的細分市場。

諸如Beats、Bose這些大品牌，發布新品或者打折促銷，對這些縱深的小品類，沒有任何影響。

2. 細分場景：

比如針對戶外運動場景的Garmin手錶：Garmin本身是做GPS起家，在運動數據監控上，要比fitbit更專業。

以Garmin Fenix3運動手錶為例，支持的場景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室內跑步、騎行、室內騎行、泳池游泳、公開水域、鐵人三項……場景模式要遠超fitbit和華米這些大眾運動手錶。

Garmin的這種專業化的設計，是不是過頭了？

並不是。

它的受眾是更專業的戶外人群。普通消費者喜歡健身運動，買Fitbit和華米就夠了；Garmin是在戶外專業領域，建立了自己的根據地。

但是創業的夢想要大啊！為什麼要拘泥在小眾的根據地呢，還有更廣闊的星辰大海呢？

夢想多大，取決於實力多強。

並不是所有企業，都能像蘋果那樣，在一個大眾消費市場里獨領風騷，能把一個小眾市場吃透，已經是非常不錯了。

2017年，全球智能手環市場下滑，消費者整體需求從傳統手環手錶向智能手錶過度。Fitbit在17年全年迎來了大震蕩，銷量從2016年的2230萬台下滑到了1530萬台；相對來說，Garmin這部分的業務影響就很小，全年銷量630萬台，和2016年持平。

Garmin在2017年的寒冬保持堅挺，和它在專業領域的持續深耕息息相關：定位於戶外場景和更專業人群，雖然縮小了產品的用戶規模，但也避開了華米產品的低價進攻，也避開了蘋果手錶3代強勢發布的連帶威懾。

五、延伸態勢：有所為，有所不為

基於已有用戶做延伸，是很多企業非常喜歡做的一件事。

一旦一個企業有一定用戶，他必然會想著怎麼實現利潤增長，怎麼在這群用戶身上賺更多錢。

不得不說，這樣的想法非常普遍，也是非常危險的。

說普遍，是因為很多成功企業都是這麼多的：比如蘋果，基於iphone用戶推出Airpods，不是成功了嗎？比如華為，做手機也順帶做個耳機，不也是賣得很好嗎？

是的，這些都是成功案例。

從另一個角度，反面案例也是比比皆是：

Gopro自己做無人機，失敗了；Snapchat做智能眼鏡，不溫不火；咕咚運動、華米科技基於運動人群推智能跑鞋，讓人啼笑皆非……

對於一個健康盈利的企業來說，手上有錢，團隊有人，可以做的事情很多。

典型就像蘋果，充足資金，頂尖人才。

庫克在一次採訪中提到：

我們談論的產品多一些，但實際做的要少很多；我們圍繞許多產品展開爭論，但動手做的很少。

面對眾多選擇，新產品的延伸，究竟該做什麼，不該做什麼？

產品延伸有三個標準，分別是用戶重疊、場景重疊、勢能主次：

用戶重疊：新產品用戶和已有用戶重疊

場景重疊：新產品使用場景和原場景重疊

勢能主次：原有產品勢能高於新產品

只有同時滿足以上三個標準，新產品才能成為稱之為已有用戶的延伸；如果做不到，那就是創新產品的開拓，這就需要非常小心了！

創造產品風險很高，你需要按照上文的創新態勢，開荒做產品；絕不能一味想著用戶導流、品牌借用、價值延伸。

我們在上面提到的蘋果推出Apple Watch和Airpods，是符合上面這三個標準的，iPhone是高頻高勢能的產品，手錶和耳機都是自然的生態衍生品。

如果蘋果做汽車呢？

那顯然不是生態延伸，是庫克重新創業。

Gopro做無人機，為什麼就不行？

雖然航拍無人機的用戶和場景和運動相機高度重合，但運動相機本身的勢能是等同甚至小於無人機的，Gopro要做無人機，難度和再造大疆一樣艱難。如果Gopro真想彌補天空的場景，選擇合作會比自己做更恰當。

看國內，失敗的案例同樣也不少：咕咚運動和華米手環，是我們非常熟悉的運動品牌，這兩家企業都把產品延伸到了智能運動鞋。

智能運動鞋和一般運動鞋相比，多了一塊運動晶元，可以在不帶手錶手環的情況下，記錄運動數據。智能運動鞋和智能水杯、智能馬甲一樣，都是典型的腦洞產品。

咕咚也好，華米也好，已有的品牌勢能，在運動鞋領域是微不足道的。

用戶購買運動鞋看品牌、看舒適度、看外觀，監控運動數據的方式千千萬，跑鞋記錄帶來的微小便利，遠遠支撐不了用戶的決策遷移。

當下互聯網企業做硬體很火熱，從互聯網用戶導流到硬體產品的思路，也是行不通的。

場景不同，購買決策不同，產品設計要重新思考，而不是做線上延伸。

對於一個企業來說，已經有一部分用戶積累，是一件好事。如果能從這群用戶中，延伸出新的機遇，固然是好；只是這個過程，一定要順其自然。

在創新想法的時候，一定要檢查這麼三個標準：

用戶是重疊的嗎？

場景是重疊的嗎？

已有勢能比新產品高嗎？

如果符合標準，那新產品的延伸是可行的；如果不符合標準，那要重新審視這個機遇。

決心做，就是開疆拓土，不要僥倖心理，奢望已有產品能有起到什麼助推。

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