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從零開始,如何規劃一款AI產品?

AI和硬體的融合,已是行業趨勢。各類產品層出不窮。如果你是產品經理,要怎麼做市場分析,要怎麼做產品規劃?如下三種情形,你或許多少也遇到過。

進入一個競爭市場

你們公司在一個領域有一定的資源,想要進入一個新領域。這個領域已有領先霸主。但你們覺得你們的產品會有自己的優勢。

比如最近騰訊要發聽聽音箱,騰訊入局音箱大戰,有戲嗎?

推出一款創新型產品

你們公司想到了一個創新的產品想法,這個創新產品目前還不流行,你們立項了,準備大力推這款產品。比如17年谷歌推出的智能夾克,你如果不差錢,你會買嗎?

基於已有用戶推生態產品

你們公司已有不少用戶,為了鞏固和擴大這群用戶,打算推出一些生態產品。比如最近華米推出的智能運動跑鞋,你如果是華米手環用戶,你會買嗎?

當你面對這樣的問題時,究竟要怎麼分析市場?是服從領導的意見嗎,是遵循內心的想法嗎?都不是。

做好市場分析,你需要分別做如下三步,分別是遵循底層原則;明確競爭態勢,確立產品對策。

循原則:底層的三大原則,來自孫子兵法,分別是兵力原則、知己知彼和廟算勝負。不論市場態勢是什麼類型,底層的三大原則,都是顛撲不破的真理。

明態勢:態勢演義千變萬化,常見的有對抗、創新、割據和延伸四個種類,明確競爭態勢,才能推演出合理對策。

立對策:基於基本原則,針對不同態勢,避開常見敗局,採取針對性策略。

三大基礎原則出自孫子兵法。乍一聽誰都會,但其實深刻理解的人很少。

1、原則一:兵力原則

故用兵之法,十則圍之,五則攻之,倍則分之,敵則能戰之,少則能逃之,不若則能避之——孫子兵法

孫子兵法是兵法經典,這一句關於兵力原則的描述,也是千百年來顛撲不破的真理。這句話的意思是:如果我軍有十倍於敵人的兵力,就包圍敵人;如果是五倍於敵人的兵力,就進攻敵人;如果是一倍於敵人就進行戰鬥,就把敵人分散,各個擊破;如果兵力少於敵人就進行防守;如果兵力比敵人相差太遠,就躲避。

這句話的精髓,在於它的兩個隱藏意義。

第一個隱藏意義是,把兵力作為決戰的最高標準,沒有之一。

第二個隱藏意義是,如果敵我兵力相當,不要決戰;所有的進攻,都是優勢兵力下的進攻。

應用到企業競爭中,也是一樣。如果對方企業規模大,小企業哪怕產品單方面性能優越,也不要正面進攻,因為兵力(企業規模)不在一個數量級;如果競爭雙方規模一致,對方先進入市場,具備規模優勢,哪怕產品單方面性能優越,也不要正面進攻,因為兵力(市場規模)不在一個數量級。

一旦把兵力原則落地到現實中,你會發現很多人都會無視它。高估自己單方面的實力,低估了更宏大的制約因素。

2、原則二:知己知彼

知彼知己,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆。——孫子兵法

在產品規劃中,埋頭做產品的思想,是不合時宜的。

有時一些產品經理會說一些『務實』的話:

別老盯著競爭對手,我們只要踏踏實實把產品做好,用戶自然就會喜歡。

我們把產品做得簡單好用,用戶拿到手感覺很棒,這個產品就成功了!

這些觀點對嗎,不對!

我們在前面的篇章中講過,在消費電子領域,用戶對產品的滿意,都是基於預期的滿意。當我們只看自己產品時,可以把產品做好。但是用戶對產品的預期,是隨著市場大環境改變的。在手機單攝時代,雙攝是領先超預期的;當同行都是雙攝時,雙攝就成了標配。

只看產品本身,不看市場競爭,是絕對行不通的。

3、原則三:廟算勝負

夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。——孫子兵法

所謂廟算,指的是古時戰前,君主和將領在宗廟裡商討作戰計劃。這句話的意思是,如果在戰爭開始前,謀劃周全,開戰之後就會取得勝利;如果在戰前沒有謀劃周全,開戰後就會失敗。

和上面兩句話一樣,聽起來都是沒用的廢話。但依然是在實際應用中,很多人會犯錯。一點典型的思維錯誤就是小步快跑,讓用戶驗證。這一點在硬體領域,行不通。(參考前文認知升級,為什麼互聯網思維做不好 AI 硬體?)

硬體產品的競爭和古代軍事模型高度相似,必須廟算勝負,才能開展商戰。真正的大師,產品、競爭和銷量的要素,都瞭然於胸。所以他們對每一個決策背後的風險和效果,對手可能的反應和結局,都在頭腦中做好了推演。

推算這場戰爭成功,那就打;不成功,那一定別打!不存在邊打邊看,摸著石頭過河!


什麼是對抗態勢?對抗態勢就是實力相當對手,相互抗爭的格局。如果彼此實力不在一個數量級,是算不上對抗的。比如亞馬遜和谷歌在音箱領域的競爭,是對抗態勢,因為彼此實力相近;谷歌手機對於蘋果來說,就不是對抗,因為在手機層面的實力,相差太遠。

1、敗局警惕:避開巨頭、戒除價格戰

步入對抗態勢的行業,一般有兩個特點,一個是市場走向成熟,廠商的重心由產品探索轉向同行競爭;另一個特點是規則清晰,無論是用戶、產品還是市場品牌,整個商業的規則變得清晰明了。這意味著整個市場,處於高度確定性當中。那隻要有利可圖,就會有同行和競爭者湧入。很容易形成紅海血戰。這個時候,千萬要避開巨頭,戒除價格戰。

避開巨頭:2016年到2017年的智能音箱領域,其實就是這樣。整個產品的商業模式非常清楚,後來者都有前人做參照。剩下的,就是拼資金拼人力拚速度。這樣的結局,就是競爭紅海。大象打架,螞蟻遭殃。這一點,大家都看到了,創業公司做音箱沒有出路。

不依賴價格戰:2015年到2016年的智能手環領域,也是一場紅海亂戰。小米、華為、bong、微軟、聯想各家手環爭鬥不休。後來的勝利者,只有小米。小米手環是小米生態鏈企業華米科技研發生產的。小米手環以79的低價,擊退了一大幫競爭對手。最終和fitbit、蘋果一起,位列全球可穿戴設備前三強。

這代表價格戰的勝利嗎?並不是。

低價只是一時戰術,小企業靠低價是沒辦法長久立足的。華米的CEO在一次分享中提到:過分依賴性價比是戰略懶惰。低價,只是一時之策,後來華米自建amazfit品牌,也正是走向差異化、品牌化的良性路線,低價永遠只是戰術,絕不能依賴。

2、對抗態勢的策略:無短板,有突破

在所有態勢中,對抗態勢是最艱難,也是最應該迴避的。

最艱難,是因為實力均衡的雙方對壘,結局經常是兩敗俱傷。最應該避免,是因為產品路徑有很多,如果規劃合理,完全有差異、領先、割據等其他對策。陷入到面對面對抗的態勢,是最不划算的。

但如生米已經煮承受飯,敵人就是這麼兇猛追上,要在正面戰場對抗,那該怎麼辦?對策只有一條,那就是無短板,有突破。

無短板。是說在產品競爭的要素上,不能有任何一個短板。比如同類耳機對抗,音質、價格、佩戴、穩定性等核心體驗上,都不能有短板。人們是厭惡損失的,亮點再多,也抵不過一個黑點。在高度激烈的正面對抗時,哪怕是一個短板,都會成為敵人輿論抨擊的突破口。比如我們非常熟知的Beats耳機,非Beats的受眾,一定會批評它的音質。在Beats發展的前期,走的是小眾差異化的群體,音質被詬病也可以無所謂。被蘋果收購後,蘋果逐漸把它的音質提升了上來,不能說Beats耳機音質厲害,但從Beatsx到Beats studio 3,一般人聽起來,已經覺得可以了。蘋果為什麼要這麼做?Beats早期的不顧音質極端化發展,短期來說可以突出重圍。一旦走向更廣大的消費市場,留下一個明顯的短板,是非常致命的。

這一點,在全局對抗的態勢下也是如此。哪怕是少一群優點,也不要留一個短板。

有突破。指的是在產品體驗方面,需要有一個明顯的長處。這個突破點,要做到三個標準。分別是優勢明顯、用戶感知和付費買單。我們在前面Google Home的突圍中,對這三個點做過詳細的案例解讀。2016年發布的Google home,在智能問答方面是明顯優於亞馬遜的,這方面用戶在使用中很容易感受到,而且有實際用戶證明,用戶願意為這個價值提升買單。

在產品競爭中,對抗態勢是最激烈的一類。無短板,有突破,這兩點缺一不可。

對於小企業小團隊來說,正面對抗都是很受傷的策略。更優解是選擇新戰場、新疆域,通過創新產品建立新秩序。

對於一些創業者來說,經常都會有一些心有不甘的念頭,面對行業霸主會念叨:我們團隊實力更強,我們產品可以做得更好,產品上市後一定可以給行業老大一個下馬威。

這樣的想法,是很危險的。體量不在一個量級,創業者以為的某一方面領先,在商戰全局中,只是很小的一個要素。貿然把自己捲入到同質化的競爭中,是戰略上的懶惰。小企業戰勝大企業的出路,永遠不在於舊戰場,在於新秩序!

1、創新態勢的敗局警惕:產品自嗨,用戶不買單

創新態勢最大的危險,不是來自競爭對手,而是來自用戶。以創新的姿態去探索新用戶和新場景,用戶不買單,就是最大的危險。

在2016到2017年,消費機器人浪潮中,不少競爭者都感受到產品同質化的巨大壓力。如何開拓邊疆,創新產品,成為了很多產品經理的首要議題。來自深圳的一家創業公司,也感知到了行業同質化競爭的壓力。他們在2016年1月,發布過一款公子小白陪伴機器人。他們在2017年2月,針對二次元用戶,推出了一款全息投影的娛樂機器人。金字塔的鏡面里,是一個虛擬3D成像的二次元人偶,你可以和她對話,讓她跳舞、唱歌。基礎版售價2380,尊享版售價3680。如果你是二次元用戶,你會買嗎?

從產品形態上說,琥珀虛顏的確非常亮眼。只是炫酷外表的背後,產品其實只是一款娛樂機器人。這樣的形態和售價,已經脫離了市場化的地步,琥珀虛顏在天貓上的銷量非常少。

公司從陪伴機器人的紅海的市場掙扎而出,卻又躍入到一個產品自嗨的新窘境。背後歷程,讓人深思。

2、創新態勢的對策:找剛需,超預期

在面對創新態勢時,最重要的準則就是,找剛需,超預期。

找剛需,指的是產品提供的價值,一定要瞄準剛需場景,不要在無關痛癢的領域做文章。

超預期,指的是產品的體驗,要超越用戶的預期,讓用戶尖叫。

說實話,這個標準比一般新產品要高。很多成熟品類的新產品設計,只需要某一方面有改進就可以,比如新音箱的防水性能更好,外觀設計更出色。為什麼在這裡,對創新產品的要求這麼高?

因為創新的背後,隱藏了新產品的遷移成本。無論什麼產品,人們的底層需求都是一致存在的。創新只是用一種新的方式,更好地解決了它。

消費者在考慮創新產品的時候,不僅僅是考慮產品好不好的問題,而是要考慮從原有產品遷移到新產品,值不值。

如果創新產品解決的不是剛需,或者帶來的體驗優化一般,那很難激發消費者完成這麼一次遷移。

可穿戴設備這幾年一直比較火熱,這幾年新產品也是層出不窮。

在2017年下半年,在美國分別有這麼兩款穿戴設備發售。一款是谷歌和李維斯合作的智能夾克。這款智能夾克在袖口有一個感測器,穿戴者只需滑動或輕敲夾克袖口,就能實現對手機的控制。比如你騎車時帶著耳機聽歌,滑動袖口就可以切歌或者接電話,這些交互規則可以在App中設定。這款夾克售價350美金。

與之對比的,是一款叫做Quell的智能設備。針對身體背、頸、腿等部位的慢性疼痛,這款設備可以通過神經刺激,來緩解疼痛,產品售價249美金。

把智能夾克和Quell設備一對比,那款產品靠譜,高下立判。智能夾克頂多算是一個前沿性的探索產品,在產品需求和使用場景方面,還存在很多的問題。如果谷歌資源有限,這種無意義的探索都不應該進行。而其貌不揚的Quell,卻是一開始就瞄準了準確需求的好產品。

在產品創新的領域,秀技術不可取,瞄準剛需,超越預期,才是需要做到的。


對於創業者來說,最開始選擇一個割據陣地深耕,遠好過在大眾市場隨波逐流。為什麼這麼說。因為創業團隊的人力和資源是有限的。任何看上去容易進入、好做的市場,門檻都很低,創業團隊也很難保證不會對手碾壓。因此,找到一個有利可圖的細分市場,先紮根生存,就變得非常有必要了。

選擇割據策略,是非常需要創始人的氣魄和格局的。尤其是明星創業團隊,風口之上,資本在手,仰望天空,心潮澎湃!非常容易產生做生態、做大做強的夢幻。

夢想都是好的,只是在現實面前,把自己擺平位置,更是智慧!

不要去巨頭的賽道,活下來,比什麼都重要。2017年,不少創業公司和巨頭競爭,自己做開放平台,這樣的大願望,確實不明智。如果有時間和精力,更希望創業者能在一個領地上構建起巨頭難以逾越的壁壘。

要怎麼實現行業的割據呢?一般來說可以從細分用戶和細分場景入手。

細分用戶。比如針對遊戲人群的電競耳機,針對二次元人群的貓耳耳機,都是耳機品類下兩個非常獨立封閉的細分市場,諸如Beats、Bose這些大品牌,發布新品或者打折促銷,對這些縱深的小品類,沒有任何影響。

細分場景。比如針對戶外運動場景的Garmin手錶。Garmin本身是做GPS起家,在運動數據監控上,要比fitbit更專業。以Garmin Fenix3運動手錶為例,支持的場景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室內跑步、騎行、室內騎行、泳池游泳、公開水域、鐵人三項……場景模式要遠超fitbit和華米這些大眾運動手錶。Garmin的這種專業化的設計,是不是過頭了?並不是。它的受眾是更專業的戶外人群。普通消費者喜歡健身運動,買Fitbit和華米就夠了。Garmin是在戶外專業領域,建立了自己的根據地。

但是創業的夢想要大啊!為什麼要拘泥在小眾的根據地呢,還有更廣闊的星辰大海呢。

夢想多大,取決於實力多強。並不是所有企業,都能像蘋果那樣,在一個大眾消費市場里獨領風騷。能把一個小眾市場吃透,已經是非常不錯了。2017年,全球智能手環市場下滑。消費者整體需求從傳統手環手錶向智能手錶過度。Fitbit在17年全年迎來了大震蕩,銷量從2016年的2230萬台下滑到了1530萬台。相對來說,Garmin這部分的業務影響就很小。全年銷量630萬台,和2016年持平。

Garmin在2017年的寒冬保持堅挺,和它在專業領域的持續深耕息息相關。定位於戶外場景和更專業人群,雖然縮小了產品的用戶規模,但也避開了華米產品的低價進攻,也避開了蘋果手錶3代強勢發布的連帶威懾。


基於已有用戶做延伸,是很多企業非常喜歡做的一件事。一旦一個企業有一定用戶,他必然會想著怎麼實現利潤增長,怎麼在這群用戶身上賺更多錢。不得不說,這樣的想法非常普遍,也是非常危險的。

說普遍,是因為很多成功企業都是這麼多的,比如蘋果。基於iphone用戶推出Airpods,不是成功了嗎。比如華為,做手機也順帶做個耳機,不也是賣得很好嗎。是的。這些都是成功案例。

從另一個角度,反面案例也是比比皆是。Gopro自己做無人機,失敗了;Snapchat做智能眼鏡,不溫不火;咕咚運動、華米科技基於運動人群推智能跑鞋,讓人啼笑皆非……

對於一個健康盈利的企業來說,手上有錢,團隊有人,可以做的事情很多。典型就像蘋果,充足資金,頂尖人才。庫克在一次採訪中提到:

我們談論的產品多一些,但實際做的要少很多。我們圍繞許多產品展開爭論,但動手做的很少。

面對眾多選擇,新產品的延伸,究竟該做什麼,不該做什麼?

產品延伸有三個標準,分別是用戶重疊、場景重疊、勢能主次。

用戶重疊:新產品用戶和已有用戶重疊;

場景重疊:新產品使用場景和原場景重疊;

勢能主次:原有產品勢能高於新產品;

只有同時滿足以上三個標準,新產品才能成為稱之為已有用戶的延伸。如果做不到,那就是創新產品的開拓,這就需要非常小心了!創造產品風險很高,你需要按照上文的創新態勢,開荒做產品。絕不能一味想著用戶導流、品牌借用、價值延伸。

我們在上面提到的蘋果推出Apple Watch和Airpods,是符合上面這三個標準的。iphone是高頻高勢能的產品,手錶和耳機都是自然的生態衍生品。如果蘋果做汽車呢。那顯然不是生態延伸,是庫克重新創業。

Gopro做無人機,為什麼就不行?雖然航拍無人機的用戶和場景和運動相機高度重合,但運動相機本身的勢能是等同甚至小於無人機的。Gopro要做無人機,難度和再造大疆一樣艱難。如果Gopro真想彌補天空的場景,選擇合作會比自己做更恰當。看會國內,失敗的案例同樣也不少。咕咚運動和華米手環,是我們非常熟悉的運動品牌。這兩家企業都把產品延伸到了智能運動鞋。智能運動鞋和一般運動鞋相比,多了一塊運動晶元,可以在不帶手錶手環的情況下,記錄運動數據。智能運動鞋和智能水杯、智能馬甲一樣,都是典型的腦洞產品。

咕咚也好,華米也好,已有的品牌勢能,在運動鞋領域是微不足道的。用戶購買運動鞋看品牌、看舒適度、看外觀。監控運動數據的方式千千萬,跑鞋記錄帶來的微小便利,遠遠支撐不了用戶的決策遷移。

當下互聯網企業做硬體很火熱。從互聯網用戶導流到硬體產品的思路,也是行不通的。場景不同,購買決策不同,產品設計要重新思考,而不是做線上延伸。

對於一個企業來說,已經有一部分用戶積累,是一件好事。如果能從這群用戶中,延伸出新的機遇,固然是好,只是這個過程,一定要順其自然。在創新想法的時候,一定要檢查這麼三個標準:用戶是重疊的嗎?場景是重疊的嗎?已有勢能比新產品高嗎?如果符合標準,那新產品的延伸是可行的。如果不符合標準。那要重新審視這個機遇。

決心做,就是開疆拓土,不要僥倖心理,奢望已有產品能有起到什麼助推。

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