從零開始，如何規劃一款AI產品？

AI和硬體的融合，已是行業趨勢。各類產品層出不窮。如果你是產品經理，要怎麼做市場分析，要怎麼做產品規劃？如下三種情形，你或許多少也遇到過。

進入一個競爭市場

你們公司在一個領域有一定的資源，想要進入一個新領域。這個領域已有領先霸主。但你們覺得你們的產品會有自己的優勢。

比如最近騰訊要發聽聽音箱，騰訊入局音箱大戰，有戲嗎？

推出一款創新型產品

你們公司想到了一個創新的產品想法，這個創新產品目前還不流行，你們立項了，準備大力推這款產品。比如17年谷歌推出的智能夾克，你如果不差錢，你會買嗎？

基於已有用戶推生態產品

你們公司已有不少用戶，為了鞏固和擴大這群用戶，打算推出一些生態產品。比如最近華米推出的智能運動跑鞋，你如果是華米手環用戶，你會買嗎？

當你面對這樣的問題時，究竟要怎麼分析市場？是服從領導的意見嗎，是遵循內心的想法嗎？都不是。

做好市場分析，你需要分別做如下三步，分別是遵循底層原則；明確競爭態勢，確立產品對策。

循原則：底層的三大原則，來自孫子兵法，分別是兵力原則、知己知彼和廟算勝負。不論市場態勢是什麼類型，底層的三大原則，都是顛撲不破的真理。

明態勢：態勢演義千變萬化，常見的有對抗、創新、割據和延伸四個種類，明確競爭態勢，才能推演出合理對策。

立對策：基於基本原則，針對不同態勢，避開常見敗局，採取針對性策略。

一、三大基礎原則

三大基礎原則出自孫子兵法。乍一聽誰都會，但其實深刻理解的人很少。

1、原則一：兵力原則

故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之——孫子兵法

孫子兵法是兵法經典，這一句關於兵力原則的描述，也是千百年來顛撲不破的真理。這句話的意思是：如果我軍有十倍於敵人的兵力，就包圍敵人；如果是五倍於敵人的兵力，就進攻敵人；如果是一倍於敵人就進行戰鬥，就把敵人分散，各個擊破；如果兵力少於敵人就進行防守；如果兵力比敵人相差太遠，就躲避。

這句話的精髓，在於它的兩個隱藏意義。

第一個隱藏意義是，把兵力作為決戰的最高標準，沒有之一。

第二個隱藏意義是，如果敵我兵力相當，不要決戰；所有的進攻，都是優勢兵力下的進攻。

應用到企業競爭中，也是一樣。如果對方企業規模大，小企業哪怕產品單方面性能優越，也不要正面進攻，因為兵力（企業規模）不在一個數量級；如果競爭雙方規模一致，對方先進入市場，具備規模優勢，哪怕產品單方面性能優越，也不要正面進攻，因為兵力（市場規模）不在一個數量級。

一旦把兵力原則落地到現實中，你會發現很多人都會無視它。高估自己單方面的實力，低估了更宏大的制約因素。

2、原則二：知己知彼

知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。——孫子兵法

在產品規劃中，埋頭做產品的思想，是不合時宜的。

有時一些產品經理會說一些『務實』的話：

別老盯著競爭對手，我們只要踏踏實實把產品做好，用戶自然就會喜歡。

我們把產品做得簡單好用，用戶拿到手感覺很棒，這個產品就成功了！

這些觀點對嗎，不對！

我們在前面的篇章中講過，在消費電子領域，用戶對產品的滿意，都是基於預期的滿意。當我們只看自己產品時，可以把產品做好。但是用戶對產品的預期，是隨著市場大環境改變的。在手機單攝時代，雙攝是領先超預期的；當同行都是雙攝時，雙攝就成了標配。

只看產品本身，不看市場競爭，是絕對行不通的。

3、原則三：廟算勝負

夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。——孫子兵法

所謂廟算，指的是古時戰前，君主和將領在宗廟裡商討作戰計劃。這句話的意思是，如果在戰爭開始前，謀劃周全，開戰之後就會取得勝利；如果在戰前沒有謀劃周全，開戰後就會失敗。

和上面兩句話一樣，聽起來都是沒用的廢話。但依然是在實際應用中，很多人會犯錯。一點典型的思維錯誤就是小步快跑，讓用戶驗證。這一點在硬體領域，行不通。（參考前文認知升級，為什麼互聯網思維做不好 AI 硬體？）

硬體產品的競爭和古代軍事模型高度相似，必須廟算勝負，才能開展商戰。真正的大師，產品、競爭和銷量的要素，都瞭然於胸。所以他們對每一個決策背後的風險和效果，對手可能的反應和結局，都在頭腦中做好了推演。

推算這場戰爭成功，那就打；不成功，那一定別打！不存在邊打邊看，摸著石頭過河！

二、對抗態勢：無短板，有突破

什麼是對抗態勢？對抗態勢就是實力相當對手，相互抗爭的格局。如果彼此實力不在一個數量級，是算不上對抗的。比如亞馬遜和谷歌在音箱領域的競爭，是對抗態勢，因為彼此實力相近；谷歌手機對於蘋果來說，就不是對抗，因為在手機層面的實力，相差太遠。

1、敗局警惕：避開巨頭、戒除價格戰

步入對抗態勢的行業，一般有兩個特點，一個是市場走向成熟，廠商的重心由產品探索轉向同行競爭；另一個特點是規則清晰，無論是用戶、產品還是市場品牌，整個商業的規則變得清晰明了。這意味著整個市場，處於高度確定性當中。那隻要有利可圖，就會有同行和競爭者湧入。很容易形成紅海血戰。這個時候，千萬要避開巨頭，戒除價格戰。

避開巨頭：2016年到2017年的智能音箱領域，其實就是這樣。整個產品的商業模式非常清楚，後來者都有前人做參照。剩下的，就是拼資金拼人力拚速度。這樣的結局，就是競爭紅海。大象打架，螞蟻遭殃。這一點，大家都看到了，創業公司做音箱沒有出路。

不依賴價格戰：2015年到2016年的智能手環領域，也是一場紅海亂戰。小米、華為、bong、微軟、聯想各家手環爭鬥不休。後來的勝利者，只有小米。小米手環是小米生態鏈企業華米科技研發生產的。小米手環以79的低價，擊退了一大幫競爭對手。最終和fitbit、蘋果一起，位列全球可穿戴設備前三強。

這代表價格戰的勝利嗎？並不是。

低價只是一時戰術，小企業靠低價是沒辦法長久立足的。華米的CEO在一次分享中提到：過分依賴性價比是戰略懶惰。低價，只是一時之策，後來華米自建amazfit品牌，也正是走向差異化、品牌化的良性路線，低價永遠只是戰術，絕不能依賴。

2、對抗態勢的策略：無短板，有突破

在所有態勢中，對抗態勢是最艱難，也是最應該迴避的。

最艱難，是因為實力均衡的雙方對壘，結局經常是兩敗俱傷。最應該避免，是因為產品路徑有很多，如果規劃合理，完全有差異、領先、割據等其他對策。陷入到面對面對抗的態勢，是最不划算的。

但如生米已經煮承受飯，敵人就是這麼兇猛追上，要在正面戰場對抗，那該怎麼辦？對策只有一條，那就是無短板，有突破。

無短板。是說在產品競爭的要素上，不能有任何一個短板。比如同類耳機對抗，音質、價格、佩戴、穩定性等核心體驗上，都不能有短板。人們是厭惡損失的，亮點再多，也抵不過一個黑點。在高度激烈的正面對抗時，哪怕是一個短板，都會成為敵人輿論抨擊的突破口。比如我們非常熟知的Beats耳機，非Beats的受眾，一定會批評它的音質。在Beats發展的前期，走的是小眾差異化的群體，音質被詬病也可以無所謂。被蘋果收購後，蘋果逐漸把它的音質提升了上來，不能說Beats耳機音質厲害，但從Beatsx到Beats studio 3，一般人聽起來，已經覺得可以了。蘋果為什麼要這麼做？Beats早期的不顧音質極端化發展，短期來說可以突出重圍。一旦走向更廣大的消費市場，留下一個明顯的短板，是非常致命的。

這一點，在全局對抗的態勢下也是如此。哪怕是少一群優點，也不要留一個短板。

有突破。指的是在產品體驗方面，需要有一個明顯的長處。這個突破點，要做到三個標準。分別是優勢明顯、用戶感知和付費買單。我們在前面Google Home的突圍中，對這三個點做過詳細的案例解讀。2016年發布的Google home，在智能問答方面是明顯優於亞馬遜的，這方面用戶在使用中很容易感受到，而且有實際用戶證明，用戶願意為這個價值提升買單。

在產品競爭中，對抗態勢是最激烈的一類。無短板，有突破，這兩點缺一不可。

三、創新態勢：找剛需，超預期

對於小企業小團隊來說，正面對抗都是很受傷的策略。更優解是選擇新戰場、新疆域，通過創新產品建立新秩序。

對於一些創業者來說，經常都會有一些心有不甘的念頭，面對行業霸主會念叨：我們團隊實力更強，我們產品可以做得更好，產品上市後一定可以給行業老大一個下馬威。

這樣的想法，是很危險的。體量不在一個量級，創業者以為的某一方面領先，在商戰全局中，只是很小的一個要素。貿然把自己捲入到同質化的競爭中，是戰略上的懶惰。小企業戰勝大企業的出路，永遠不在於舊戰場，在於新秩序！

1、創新態勢的敗局警惕：產品自嗨，用戶不買單

創新態勢最大的危險，不是來自競爭對手，而是來自用戶。以創新的姿態去探索新用戶和新場景，用戶不買單，就是最大的危險。

在2016到2017年，消費機器人浪潮中，不少競爭者都感受到產品同質化的巨大壓力。如何開拓邊疆，創新產品，成為了很多產品經理的首要議題。來自深圳的一家創業公司，也感知到了行業同質化競爭的壓力。他們在2016年1月，發布過一款公子小白陪伴機器人。他們在2017年2月，針對二次元用戶，推出了一款全息投影的娛樂機器人。金字塔的鏡面里，是一個虛擬3D成像的二次元人偶，你可以和她對話，讓她跳舞、唱歌。基礎版售價2380，尊享版售價3680。如果你是二次元用戶，你會買嗎？

從產品形態上說，琥珀虛顏的確非常亮眼。只是炫酷外表的背後，產品其實只是一款娛樂機器人。這樣的形態和售價，已經脫離了市場化的地步，琥珀虛顏在天貓上的銷量非常少。

公司從陪伴機器人的紅海的市場掙扎而出，卻又躍入到一個產品自嗨的新窘境。背後歷程，讓人深思。

2、創新態勢的對策：找剛需，超預期

在面對創新態勢時，最重要的準則就是，找剛需，超預期。

找剛需，指的是產品提供的價值，一定要瞄準剛需場景，不要在無關痛癢的領域做文章。

超預期，指的是產品的體驗，要超越用戶的預期，讓用戶尖叫。

說實話，這個標準比一般新產品要高。很多成熟品類的新產品設計，只需要某一方面有改進就可以，比如新音箱的防水性能更好，外觀設計更出色。為什麼在這裡，對創新產品的要求這麼高？

因為創新的背後，隱藏了新產品的遷移成本。無論什麼產品，人們的底層需求都是一致存在的。創新只是用一種新的方式，更好地解決了它。

消費者在考慮創新產品的時候，不僅僅是考慮產品好不好的問題，而是要考慮從原有產品遷移到新產品，值不值。

如果創新產品解決的不是剛需，或者帶來的體驗優化一般，那很難激發消費者完成這麼一次遷移。

可穿戴設備這幾年一直比較火熱，這幾年新產品也是層出不窮。

在2017年下半年，在美國分別有這麼兩款穿戴設備發售。一款是谷歌和李維斯合作的智能夾克。這款智能夾克在袖口有一個感測器，穿戴者只需滑動或輕敲夾克袖口，就能實現對手機的控制。比如你騎車時帶著耳機聽歌，滑動袖口就可以切歌或者接電話，這些交互規則可以在App中設定。這款夾克售價350美金。

與之對比的，是一款叫做Quell的智能設備。針對身體背、頸、腿等部位的慢性疼痛，這款設備可以通過神經刺激，來緩解疼痛，產品售價249美金。

把智能夾克和Quell設備一對比，那款產品靠譜，高下立判。智能夾克頂多算是一個前沿性的探索產品，在產品需求和使用場景方面，還存在很多的問題。如果谷歌資源有限，這種無意義的探索都不應該進行。而其貌不揚的Quell，卻是一開始就瞄準了準確需求的好產品。

在產品創新的領域，秀技術不可取，瞄準剛需，超越預期，才是需要做到的。

四、割據態勢：高築牆，廣積糧

對於創業者來說，最開始選擇一個割據陣地深耕，遠好過在大眾市場隨波逐流。為什麼這麼說。因為創業團隊的人力和資源是有限的。任何看上去容易進入、好做的市場，門檻都很低，創業團隊也很難保證不會對手碾壓。因此，找到一個有利可圖的細分市場，先紮根生存，就變得非常有必要了。

選擇割據策略，是非常需要創始人的氣魄和格局的。尤其是明星創業團隊，風口之上，資本在手，仰望天空，心潮澎湃！非常容易產生做生態、做大做強的夢幻。

夢想都是好的，只是在現實面前，把自己擺平位置，更是智慧！

不要去巨頭的賽道，活下來，比什麼都重要。2017年，不少創業公司和巨頭競爭，自己做開放平台，這樣的大願望，確實不明智。如果有時間和精力，更希望創業者能在一個領地上構建起巨頭難以逾越的壁壘。

要怎麼實現行業的割據呢？一般來說可以從細分用戶和細分場景入手。

細分用戶。比如針對遊戲人群的電競耳機，針對二次元人群的貓耳耳機，都是耳機品類下兩個非常獨立封閉的細分市場，諸如Beats、Bose這些大品牌，發布新品或者打折促銷，對這些縱深的小品類，沒有任何影響。

細分場景。比如針對戶外運動場景的Garmin手錶。Garmin本身是做GPS起家，在運動數據監控上，要比fitbit更專業。以Garmin Fenix3運動手錶為例，支持的場景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室內跑步、騎行、室內騎行、泳池游泳、公開水域、鐵人三項……場景模式要遠超fitbit和華米這些大眾運動手錶。Garmin的這種專業化的設計，是不是過頭了？並不是。它的受眾是更專業的戶外人群。普通消費者喜歡健身運動，買Fitbit和華米就夠了。Garmin是在戶外專業領域，建立了自己的根據地。

但是創業的夢想要大啊！為什麼要拘泥在小眾的根據地呢，還有更廣闊的星辰大海呢。

夢想多大，取決於實力多強。並不是所有企業，都能像蘋果那樣，在一個大眾消費市場里獨領風騷。能把一個小眾市場吃透，已經是非常不錯了。2017年，全球智能手環市場下滑。消費者整體需求從傳統手環手錶向智能手錶過度。Fitbit在17年全年迎來了大震蕩，銷量從2016年的2230萬台下滑到了1530萬台。相對來說，Garmin這部分的業務影響就很小。全年銷量630萬台，和2016年持平。

Garmin在2017年的寒冬保持堅挺，和它在專業領域的持續深耕息息相關。定位於戶外場景和更專業人群，雖然縮小了產品的用戶規模，但也避開了華米產品的低價進攻，也避開了蘋果手錶3代強勢發布的連帶威懾。

五、延伸態勢：有所為，有所不為 

基於已有用戶做延伸，是很多企業非常喜歡做的一件事。一旦一個企業有一定用戶，他必然會想著怎麼實現利潤增長，怎麼在這群用戶身上賺更多錢。不得不說，這樣的想法非常普遍，也是非常危險的。

說普遍，是因為很多成功企業都是這麼多的，比如蘋果。基於iphone用戶推出Airpods，不是成功了嗎。比如華為，做手機也順帶做個耳機，不也是賣得很好嗎。是的。這些都是成功案例。

從另一個角度，反面案例也是比比皆是。Gopro自己做無人機，失敗了；Snapchat做智能眼鏡，不溫不火；咕咚運動、華米科技基於運動人群推智能跑鞋，讓人啼笑皆非……

對於一個健康盈利的企業來說，手上有錢，團隊有人，可以做的事情很多。典型就像蘋果，充足資金，頂尖人才。庫克在一次採訪中提到：

我們談論的產品多一些，但實際做的要少很多。我們圍繞許多產品展開爭論，但動手做的很少。

面對眾多選擇，新產品的延伸，究竟該做什麼，不該做什麼？

產品延伸有三個標準，分別是用戶重疊、場景重疊、勢能主次。

用戶重疊：新產品用戶和已有用戶重疊；

場景重疊：新產品使用場景和原場景重疊；

勢能主次：原有產品勢能高於新產品；

只有同時滿足以上三個標準，新產品才能成為稱之為已有用戶的延伸。如果做不到，那就是創新產品的開拓，這就需要非常小心了！創造產品風險很高，你需要按照上文的創新態勢，開荒做產品。絕不能一味想著用戶導流、品牌借用、價值延伸。

我們在上面提到的蘋果推出Apple Watch和Airpods，是符合上面這三個標準的。iphone是高頻高勢能的產品，手錶和耳機都是自然的生態衍生品。如果蘋果做汽車呢。那顯然不是生態延伸，是庫克重新創業。

Gopro做無人機，為什麼就不行？雖然航拍無人機的用戶和場景和運動相機高度重合，但運動相機本身的勢能是等同甚至小於無人機的。Gopro要做無人機，難度和再造大疆一樣艱難。如果Gopro真想彌補天空的場景，選擇合作會比自己做更恰當。看會國內，失敗的案例同樣也不少。咕咚運動和華米手環，是我們非常熟悉的運動品牌。這兩家企業都把產品延伸到了智能運動鞋。智能運動鞋和一般運動鞋相比，多了一塊運動晶元，可以在不帶手錶手環的情況下，記錄運動數據。智能運動鞋和智能水杯、智能馬甲一樣，都是典型的腦洞產品。

咕咚也好，華米也好，已有的品牌勢能，在運動鞋領域是微不足道的。用戶購買運動鞋看品牌、看舒適度、看外觀。監控運動數據的方式千千萬，跑鞋記錄帶來的微小便利，遠遠支撐不了用戶的決策遷移。

當下互聯網企業做硬體很火熱。從互聯網用戶導流到硬體產品的思路，也是行不通的。場景不同，購買決策不同，產品設計要重新思考，而不是做線上延伸。

對於一個企業來說，已經有一部分用戶積累，是一件好事。如果能從這群用戶中，延伸出新的機遇，固然是好，只是這個過程，一定要順其自然。在創新想法的時候，一定要檢查這麼三個標準：用戶是重疊的嗎？場景是重疊的嗎？已有勢能比新產品高嗎？如果符合標準，那新產品的延伸是可行的。如果不符合標準。那要重新審視這個機遇。

決心做，就是開疆拓土，不要僥倖心理，奢望已有產品能有起到什麼助推。

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