阿里投資之道

阿里自身也在發生改變——它已從世界最大的電商平台轉變為集零售、金融、技術、物聯網等服務為一體的商業基礎設施平台。

文｜余淮 周伊雪

編輯｜唐曉園

阿里巴巴95億美元全資收購餓了么的那天，張旭豪的身份從餓了么創始人變成了公司董事長。與此同時，阿里發出了另一條人事任命消息，張旭豪將加入阿里，出任阿里CEO張勇新零售特別助理。

面對變化，張旭豪顯然已經做好了準備。他計劃將60%的時間用在餓了么的戰略運營上，剩餘時間貢獻給阿里，並加深餓了么和阿里之間的合作。

張旭豪並不是第一個選擇在收購後留在阿里的人。

2013年，友盟創始人蔣凡在併購之後選擇加入阿里。如今，蔣凡在阿里內部擔任淘寶總裁。

企業掌舵者選擇在企業被收購後留在阿里，繼續實現人生抱負，某種程度上這也是被投企業和阿里強融合的一個縮影。

這類強融合的投資方式從2013年開始變得尤為明顯。該年，阿里巴巴投資部從財務投資轉向戰略投資，被認為是阿里投資轉型的分水嶺。

現在，作為中國最大的互聯網巨頭之一，阿里的投資既圍繞自己的核心商業版圖，又時不時展現對其他領域的雄心勃勃——所有人都關注著阿里的投資風格和背後的投資邏輯。

「阿里投資分為兩類：一類是基於阿里實體業務的強耦合投資，通過收購和投資增強集團業務，提升效率；另一類是探路型投資，當下業務關係並不強，但我們認為會對行業未來產生影響的也會投，比如AI。」阿里巴巴投資總監謝鷹在接受《財經天下》周刊獨家專訪時說。

圍繞核心戰略、強業務耦合、磨合與相互賦能、服務實體經濟、布局新技術……我們通過採訪發現，阿里投資的邏輯非常明確且清晰。實際上，阿里無論進行哪種投資，核心都會和阿里自身業務相融合：拾遺補缺、橫向拓展、打通上下游。而對於被併購或被投資的企業來說，加入阿里生態圈也意味著一段新征程。

唯一的選擇：強業務耦合

在外界看來，阿里的投資風格果敢、激進。這種風格背後，是阿里投資明確而清晰的主線——為集團戰略服務。這一點，翱捷科技創始人戴保家深有感觸。

翱捷科技（ASR）是阿里在2017年投資的一家晶元公司，由手機晶元界老帥戴保家創立。2017年初，為收購美國半導體公司Marvell的移動通信業務，翱捷科技開始對外融資。

戴保家清晰地記得和阿里初次見面的情景。

「還有一個星期我們就要關閉融資窗口了，阿里的人找過來說見個面，我說沒時間。沒想到當天阿里的投資團隊和CTO特別助理就跑過來見我們。過了幾天，我們就去杭州見了阿里CTO，聊了兩個小時，基本就確定了。」

其實一開始戴保家並未考慮阿里——戴保家認為未來晶元公司與互聯網公司會在某種程度上融合，在國外也不乏谷歌收購晶元公司的案例。但他不認為國內互聯網公司也會走得這麼快，因此在最初尋求融資的時候並未考慮過阿里等國內互聯網公司。

但阿里投資團隊在初次見面時就對戴保家表達了投資意向，「其實當時我們已經初步確定了投資人，我說，你們來不及投了，他們說，我們來得及。」戴保家說。之後，不到一個星期阿里就安排他到杭州總部見阿里CTO行癲。

與行癲見面談了兩個小時，阿里就基本確定要投。之後盡職調查、簽訂協議、打款都非常順暢。

「阿里在價格上不會糾纏，更看重投資的戰略意義。」戴保家說，「我們都認為互聯網公司與晶元技術公司應該有密切合作，雙方都認同這是未來的趨勢。」阿里投入物聯網的決心也最終打動了戴保家。

「阿里已經建立了物聯網的生態環境，比如阿里雲和智慧城市，未來這個生態體系內會存在很多我們的客戶。另外，阿里對物聯網生態比我們更了解，我們需要阿里幫助來共同定義產品，這樣客戶也會相信我們定義產品比較精準。」戴保家說。

「專業、快速。」戴保家對《財經天下》周刊如是形容阿里投資風格給他的深刻印象。

這也是外界對阿里投資風格的普遍印象——果敢、迅速，有明確而清晰的投資主線，始終為集團戰略服務。

2017年初，阿里巴巴集團CEO張勇就對外詳述阿里的投資邏輯，即圍繞「五新戰略」（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源）展開。具體到投資標準上，主要看重投資是否能為阿里帶來新增量用戶、新服務體驗和新技術。

▲阿里巴巴集團CEO張勇。圖@視覺中國

據獵雲網數據顯示，整個2017年，阿里巴巴共投資45筆，主要集中在企業服務、新零售和人工智慧三個領域，三者合計超過了投資總量的50%。這與服務「五新」戰略的目標高度相符。

回顧阿里近幾年的投資案例，的確大致可分為兩類：一類是與現有業務進行強耦合，這類案例往往會採取控股或者全資收購，例如UC、銀泰百貨。此外，阿里還會以少數股權投資的方式建立生態，這類投資則圍繞阿里幾大核心業務開展，如新零售、雲計算。一位前阿里投資部人士認為，阿里非常強調在生態圈中的布局以及與合作夥伴共贏。

無論是控股亦或少數股權投資，阿里投資均與其業務高度相關。在阿里，絕大多數投資案例都有業務部門深入參與的身影，「投資與業務是平行與同時進行的」。

阿里投資部門成立於2006年。目前，部門共有三位合伙人，分別關注電商、文娛、技術三個方向。投資部和其他各部門之間的聯繫很密切，「聯繫很緊密，基本上每月都會溝通幾次，看項目時都會在一起討論。」阿里技術投資總監謝鷹告訴《財經天下》周刊。

謝鷹就時常會去相關業務部門「串門」。「一定要天天在一起聊天，碰撞想法，這樣才能真正打通業務部門，打通上下游。戰略投資強調的是業務強耦合，投資部和業務部必須相互了解。」有時候，業務部門的負責人遇到了合適的企業，也會主動找到投資部，一起判斷投資企業的價值。

此外，阿里不做財務投資，其投資的目標不以財務回報作為衡量標準，更看重對業務發展帶來的長期價值。「阿里投資是為戰略服務，阿里從來不做財務投資者，這一點我們想得非常清楚。」張勇說。

這一點戴保家也頗有感觸。比如外界有時會認為阿里對被投企業干涉很多，但戴保家表示，「沒有（干涉很多），阿里對物聯網比較了解，參與比較多，我也要求阿里參與。」在戴保家看來，阿里對市場很了解，也投了很多物聯網公司，對整個物聯網生態比自己了解得更多。」

「當（和對手）產品競爭力差不多，我的優勢比較大，因為阿里是我的股東。」戴保家說。

另一方面，由於和純財務投資不同，阿里的投資是為自身實業服務，這使得其投資風格又呈現出兩大特徵——偏愛後期成熟企業、較高股權佔比。

據獵雲網不完全統計，2017年阿里巴巴共有45筆投資，主要集中於新零售、電商、物流、人工智慧、企業服務等。其中，E輪以後、戰略投資、PIPE投資項目佔比達到59%，遠高於騰訊的25%。

股權方面，和阿里核心業務越接近的企業，阿里所佔的股份就越高，甚至會直接發起併購。

謝鷹表示，一般阿里的投資占股在20%~30%之間。也有占股超過70%的企業。據《財經天下》周刊了解，今年年初，阿里在銀泰百貨、高鑫零售兩家公司的股份佔比分別達到了98%、71.98%。目前，這兩家傳統零售企業已和阿里系統打通，成為新零售領域裡的標杆。

當然，也有企業排斥將管控權交給阿里。謝鷹清楚知道這一點。但對於圍繞實業進行戰略投資的阿里來說，除了強業務耦合，沒有第二種選擇。

「阿里投資的本質是實業，必須要業務上強耦合。我們每投完一個項目，都要花很多時間把雙方的業務理順。」謝鷹說。

戰友關係，互相賦能

阿里入股大搜車已有兩年左右，說起雙方的合作關係，大搜車創始人兼CEO姚軍紅想了想，對《財經天下》周刊說，像戰友。「阿里本質上是商業體。商業體做戰略投資，希望在每個行業找戰友。我賦能給他，他賦能給我，共同把商業鏈條做完整，相互之間是幫扶關係。既然大家是戰友，不可避免會有摩擦和矛盾，但雙方終極目標是一致的。」

大搜車以為車商做SAAS軟體起家，到2015年年底已積累了大量的交易場景，交易額近千億元。

2016年初，姚軍紅想切入汽車金融領域，他第一時間想到了螞蟻金服。2016年年初的寒冷一天，杭州飄起了雪。姚軍紅找到螞蟻金服負責投資的副總裁紀綱，兩人聊得非常投機。聊完，紀綱一拍手說，「哥們，這個項目我願意做。」

一如阿里迅速果敢的投資風格——雙方迅速明確了合作的共同願景：實現汽車金融領域的變革。以往汽車金融通過人工的產品銷售模式來實現，模式非常重。大搜車希望與螞蟻金服合作，將汽車金融交易搬至線上，提升效率。

大搜車的優勢在於直接面向車商，手握大量車商的交易數據。螞蟻金服則主要在三方面對大搜車進行賦能：一，基於大數據徵信為交易做風控；二，螞蟻金服服務小微企業的經驗豐富，具備完整的商戶賬號體系，可將大搜車的車商賬號與網商銀行打通，並提供完善的結算、授信和支付服務。第三，螞蟻金服與作為資金提供方的傳統銀行合作緊密，充當傳統銀行與行業之間創新的銜接點。

姚軍紅同樣對阿里投資團隊的執行力印象深刻。第一次談過後阿里就基本確定要投大搜車。隨即經過一個春節，假期後開工第一天螞蟻金服投資團隊就對大搜車開始進場盡調，做訪談。投資敲定後，螞蟻金服的業務團隊開始深度對接大搜車。

2016年8月，雙方成立聯合項目組。「雙方合作點很多，有消費貸、有保險，但我們希望先打出一個深度產品來。」姚軍紅說。這就是後來的彈性購車金融產品——「彈個車」。

為研發「彈個車」，網商銀行團隊有4個人駐紮在大搜車公司內部。最初兩個月，雙方高密度開會，「他們在那邊開會，我們在這邊開會，兩邊開完會再一起開。」姚軍紅說。雙方權責很快劃分明確：授信、資金端和ABS的產品交給網上銀行，渠道、供應鏈與BD廠商交給大搜車。

「阿里人真的很拼，那時候經常熬到深夜。有次印象很深刻，半夜全公司就那一個辦公室還亮著燈。」姚紅軍回憶。

彈個車的誕生是螞蟻金服與大搜車通力合作的結果。2017年「雙11」和「雙12」，彈個車在天貓平台合計交易量近7000台，合同總金額達到10億元。

▲天貓「雙11」現場。

阿里巴巴看到彈個車這款產品在新零售上的巨大潛力，在螞蟻金服投資不到一年後，2017年10月份，大搜車宣布完成由阿里巴巴領投的3.35億元金融資。至此，阿里系成為大搜車除管理層外的最大股東。

螞蟻與大搜車的合作主要在新金融，阿里與大搜車的合作則主要在新零售。雙方的合作也延續了螞蟻與大搜車的合作模式：成立聯合項目組一同辦公，大搜車負責線下供應鏈，阿里負責線上銷售。

「為了高效，很多項目是交叉彙報關係。直接明確，這件事我們團隊彙報給阿里，那件事阿里團隊彙報給我們。雙方互相信任，如果不是這樣的話，那兩個公司要磨死了。」姚紅軍告訴《財經天下》周刊，現在雙方的系統已經完全打通。

但即使是戰友關係，雙方之間也免不了意見的摩擦。

如果以生物來類比，線上互聯網企業與線下傳統企業是完全不同的物種，雙方語言體系不同、思維方式不同。天貓汽車總經理少龍在阿里巴巴工作多年，直接負責與大搜車對接合作。最初，姚紅軍在與少龍討論關於汽車新零售項目時，雙方時常吵架。

「因為我們都想干平台，所以利益存在衝突。」姚紅軍很直接，但後來發現，兩個人的思維邏輯不在一個層面上，「少龍偏線上，我偏線下，在交鋒中常會給對方帶來創新，如果能結合，就會很有力量。」

一個明顯的區別是，互聯網公司出身的人極其看重客戶體驗，開口就要顛覆「落後低效」的傳統模式，卻往往會忽視對渠道利益的考量。「渠道、客戶和平台這三者應該是什麼關係？」姚軍紅髮出質疑，「如果只考慮客戶，不考慮渠道利潤，誰會跟你玩？渠道沒利潤，線下就下不去，早期難道不應該是渠道驅動最大嗎？」

經過磨合，最終的方案是平衡三者利益。在阿里與大搜車的合作中，初期類似的碰撞很多，到現在，姚軍紅與少龍已經磨合得非常默契。「現在往往是我有想法，他給我實現，或者他有想法，我幫他實現。」

「氣味對了就對了。」姚軍紅說。

和姚軍紅不同的是，另一些被阿里併購的企業完全融入到阿里生態體系中，這些企業的創辦人或掌舵者也同樣在阿里團隊中找到了適合自己的位置。

蔣凡2013年進入阿里。該年，蔣凡創辦的數據服務商友盟已經覆蓋了5.9億活躍設備，有18萬個應用、6萬開發者，這引起了阿里的注意。

彼時，阿里正在加深其數字業務，擴大在移動領域的影響力。阿里巴巴聯合創始人吳詠銘找到了蔣凡。「我們當時也和其他企業接觸過，但阿里對無線化領域的布局更重視，和我們的理解也一致。」蔣凡對《財經天下》周刊說。

更重要的是，當時數據服務還是一個細分的小領域。對於友盟而言，阿里可以提供更廣闊的商業場景和發展空間。於是，蔣凡及友盟團隊「沒怎麼糾結」就加入了阿里陣營。友盟和阿里數字部進行了深度整合，蔣凡則加入了阿里淘寶部門，參加了淘寶從網頁端轉向手機端的全過程。

從最初「沒有一定要留在阿里」到逐漸在阿里找到「讓自己感興趣的、有價值的事情」，蔣凡一直在阿里內部尋找最合適的位置。他將自己的很多想法在阿里平台上進行試驗，「畢竟可以影響整個中國商業的發展。」

對於友盟被阿里全資收購，蔣凡並不覺得有什麼不妥。「戰略投資占的股份會比較多，因為需要深度整合。阿里很清楚這件事情帶阿里的價值，能給消費者帶來哪些不一樣的東西。當然會有一定的風險，但任何決策都有風險。」

進擊新零售

在阿里的眾多投資領域中，新零售領域率先發力。

自2014年年初入股銀泰百貨以來，阿里巴巴在過去三年迅速完成了線下零售布局，包括接連入股了三江購物、新華都、聯華超市、蘇寧、高鑫零售（旗下有大潤發、歐尚）、居然之家，並於2016年年初在上海金橋推出超市新業態盒馬鮮生。

▲大潤發。

大潤發創始人黃明端對《財經天下》周刊坦言，大潤發嘗試探索線上業務多年，但收效甚微。一年前，黃明端通過朋友找到了張勇。此時恰逢盒馬鮮生出現。「到盒馬鮮生，我更想和阿里合作了。」

事實上，阿里投資的零售商往往有多個共同點：探索數字化多年、嘗試過O2O、自建電商，但收效甚微。當數字化浪潮席捲零售行業時，傳統零售商們會發現，合作供應、共建生態或許是最快最有效的方式。

據黃明端估計，如果依靠傳統零售，自己摸索新零售模式，「說不好需要超過五年的時間。」

但盒馬是一個現成的、可廣泛複製的模式。據悉，盒馬鮮生在阿里巴巴內部孵化有2~3年之久。對於大潤發這樣的傳統零售企業來說，省去了摸索試錯的痛苦過程，可以直接引入新零售的最新成果。

「阿里把試錯都做完了，現在鋪好了高速公路，大潤發直接跑就好。反過來，其他平台是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎麼走得快？」大潤發新零售COO袁彬說，「用黃董的話說，大潤發現在是『重新迸發』。」

目前，大潤發閘北、蘇州兩家門店已經進行了數字化改造，引入了阿里雲POS，並試圖打通支付、庫存、會員體系，實現線上線下互相引流。如果測試順利，該模式將被迅速複製到大潤發的391家門店。

一些天貓的網紅商品以及淘寶心選、盒馬鮮生的產品也被引入大潤發線下門店，例如盒馬鮮生直采產品、淘寶心選自有品牌、天貓進口商品等。選品背後，阿里的大數據也發揮了重要作用。

以往超市在引入商品時需要做長時間的市場評估，但接入數據後，超市可以獲得用戶畫像，了解附近消費者偏好、購物頻率，以此作為引入商品標準。對於想要重新獲得年輕消費者青睞的大潤發來說，數據將成為最精準的武器。此外，淘寶到家也將接入大潤發，實現就近配送。

黃明端感慨，「現在有數據太方便了。以前需要幾天幾個月完成的事情，現在整個過程只需要幾小時。」

▲大潤發創始人黃明端。

張勇也曾經描述過關於新零售的理念，他說：「2016年阿里巴巴提出新零售，不是提出一個概念,更不是製造一個熱點,而是我們真的相信。我們相信互聯網的世界和實體的商業世界是一個世界。數字、數據化、技術,使得這兩個世界走在一起，讓這兩個世界能夠發生很多美好的變化，創造更多的客戶價值和商業價值。」

同樣選擇成為阿里新零售生態一部分的還有銀泰百貨。

對於加入阿里生態，銀泰百貨CEO陳曉東對《財經天下》周刊解釋，「一是阿里和銀泰的企業價值觀、理念很接近。此外，阿里和銀泰的高管，對零售行業未來的發展判斷十分一致。我們有一個共識，之後可能會發展出一個『怪獸』，既不是現在的實體店的樣子，也不是現在的電商的樣子。大家對今後零售形態的判斷和產業終極判斷，十分一致。」

過去一年，和阿里達成深入合作的銀泰做了不少新零售探索，因此被冠以「阿里巴巴新零售試驗田」的稱號。其中，銀泰和阿里的新零售探索包括推出西有shoplinq、choice西選、女裝inflower、嬰童館injunior、零食店鋪onmine等。以onmine為例，店內產品和天貓線上產品相通，線上線下不再有區分。

目前，銀泰百貨的數據系統和阿里資料庫已正式打通。這意味著兩方面的改變：消費者交互方式由原來的單向變成雙向；商品數字化。具體而言，百貨零售商們可以根據數據對消費者進行分層管理，給不同的消費群體推薦相應的商品，做到人、貨之間的個性化匹配。

陳曉東舉了個例子，「以前顧客試了很多件衣服走了，我們不知道原因。但是藉助數字化，我們可以分析原因，是不喜歡款式、顏色，大小不合適，還是價格不符合顧客的要求。針對這些情況，我們可以提供更個性化、更有針對性的服務。」

此外，銀泰百貨還在改造供應鏈部分，這也是新零售轉型中最難進行的一部分。不過，陳曉東對此很有信心，「既然『雙11』可以做到高性價比、提升供應鏈效率，那剩下的364天為什麼不可以？」

▲銀泰百貨CEO陳曉東。

按照計劃，銀泰百貨的數量將大幅增加，範圍覆蓋全國。而數字化會員將成為公司未來重點之一，目前銀泰百貨擁有330萬數字化會員。

如今，陳曉東覺得銀泰百貨的阿里氛圍越來越濃。

一個明顯的例子是：以往銀泰開會時，和很多傳統企業一樣，員工習慣沉默，陳曉東將此稱為「銀泰式沉默」，但隨著和阿里的深入融合，銀泰的管理、溝通方式也轉向互聯網企業風格。現在銀泰高管們開會都不排座位次序，陳曉東介紹：「有時候說著說著就會吵起來，大家都積極表達自己的觀點，我都插不上話，和阿里開會的場面非常像。」

「銀泰在過去一年的變化，比過去十幾年的總和都要多。」陳曉東說。

技術！技術提升效率

除了在新零售上投資外，近兩年，阿里在新技術上的投資也十分令人矚目。

2017年10月，在雲棲大會上，阿里巴巴CTO張建鋒（花名行癲）宣布，阿里巴巴成立全球研究院——阿里巴巴達摩院，未來3年將投資1000億元人民幣作為啟動資金。達摩研究院將研究包括量子計算、機器學習、自然語言處理等多個領域的尖端科技。

一家人工智慧領域獨角獸公司創始人告訴《財經天下》周刊，公司在融資階段曾分別接觸過阿里與騰訊兩家，而阿里明顯對技術更為重視。

2017年，在人工智慧領域，阿里出手投資了商湯科技、耐能、寒武紀等明星企業。目前，商湯科技估值已經超過30億美元，是人工智慧領域的平台級企業。寒武紀則成為首個AI晶元領域獨角獸，估值超過10億美元。

新技術是阿里「五新」戰略的重要組成部分，不同於在新零售上追求大比例持股、與合作夥伴深度結盟的投資方式，阿里在新技術領域的投資是以少數股權投資形成生態的打法。

阿里技術投資總監謝鷹告訴《財經天下》周刊，阿里一直非常重視技術帶來的效率提升。現在技術在效率提升上正扮演越來越重要的角色，阿里希望能夠與生態夥伴一同致力於以技術提升商業效率。「未來由數據賦能至各個行業，形成新零售、新製造、新金融。」

寒武紀CEO陳天石在接受《財經天下》周刊採訪時表示，阿里對高新前沿技術的把握和敏銳程度非常令人佩服。2016年下半年，寒武紀尚是成立不足一年的小公司，融資的事情並未大規模宣傳，而阿里則第一時間接觸並給出投資意向。

「其實每家投資機構都有自身特點，阿里最吸引我們的是對技術的重視以及對被投企業不遺餘力的幫助。阿里在人工智慧、物聯網上下游投過很多企業，確定投資關係後，阿里先後幫我們介紹過很多產業鏈上下遊資源。」陳天石說。

華興資本一位併購合伙人也對《財經天下》周刊表示，阿里在技術投資上確實走得更靠前，「可以看到阿里雲與騰訊雲的市場份額擺在那裡（據IDC數據，阿里雲佔國內近一半的市場份額，騰訊雲占近10%）。阿里在做to B的生意上更有優勢，而人工智慧很多應用場景在to B上。包括投資商湯科技，計算機視覺應用場景首先是在安防領域。整體來看，在to B場景的業務中，阿里更有優勢。」

投資科技和零售，看似風馬牛不相及，但在數字化時代，一切都可以連接起來。

從2013年至今，阿里已接連收購了友盟、翱翔科技、寒武紀、商湯、地平線、Face++等科技企業，內容涉及移動終端、雲計算、人臉識別、AI等科技領域。這些企業都將成為阿里線上零售事業的後備力量。

▲阿里巴巴園區。

「沒有單純靠技術做商業的，技術一定要有場景。」謝鷹說。他舉例，「雲計算可以幫助提高人工智慧技術，快速提高行業生產效率，降低成本。」

有些技術已經應用到具體的商業中。例如，去年阿里說服了彩妝品牌MAC（魅可）與其合作。MAC口紅是該品牌最受歡迎的產品線之一，但此前，MAC方面遲遲沒有在線上銷售口紅。原因在於口紅有多重色號、質地，僅質地就有絲絨、啞光、珠光、高光等，要在線上依靠圖片展現每隻口紅的真實質地、顏色並不容易。

阿里團隊用了幾個月時間提升後台技術，最終得以使100多種MAC口紅如實地呈現在天貓平台上。LVMH旗下某一線美妝品牌電商相關負責人曾對《財經天下》周刊表示，MAC的成功對其他彩妝品牌影響很大，不少彩妝品牌開始相繼登陸天貓平台。

此外，人工智慧、AR、VR都將在不久的將來應用到商業領域中。蔣凡透露，未來掃碼支付或許可被人臉識別替代，即消費者到一家無人便利店中，註冊綁定支付賬號後，系統會記住每個人的臉，消費者拿好商品就可走出便利店，無需任何支付過程。

又或者，消費者未來在線上購買服裝時，可以藉助AR技術線上虛擬試裝，查看衣服上身後的效果。

「雲計算也好，AR也好，最終還是圍繞『讓天下沒有難做的生意』這個願景。我們希望尋找的每一個創新點都能為社會帶來一定的價值。」蔣凡坦言。

對於被投企業來說，阿里龐大的商業應用場景也是吸引他們和阿里合作的重要原因。

「阿里是電商起家，電商和移動終端聯繫緊密，很多數據也是從移動終端獲得的。2014年公司成立之初我們就判斷，晶元公司和互聯網公司未來一定會在某種程度上融合起來。」戴保家對《財經天下》周刊說。

和阿里合作後，翱捷科技在商業合作談判中也多了一份籌碼，「當產品競爭力差不多，我的優勢比較大，因為阿里是我的股東。」

除新零售外，上述科技技術還將通過阿里平台應用到安防、智慧城市、金融、娛樂等更多領域。

在蔣凡看來，阿里的技術可以和其用戶數據整合，給消費者、商家帶來真正有價值的變化。「我們在投資前就已經想清楚業務該如何結合，如何創造新價值。」尤其在新零售領域，阿里計劃用數據化和科技改變或重構整個零售流程，提升效率。「用科技進行變革。」

未來，對於新技術領域的投資，阿里還將不斷加碼。這家電子商務起家的互聯網公司正在不斷追求以技術提升商業效率、社會效率。

不一樣的阿里

阿里自身也在發生改變——它已從世界最大的電商平台轉變為集零售、金融、技術、物聯網等服務為一體的商業基礎設施平台。

蔣凡告訴《財經天下》周刊，時間往前推十年，阿里人的特徵相對明顯：他們有著中國第一代互聯網人的線上思維，注重平台運營。但如今，蔣凡發現原本「不太像阿里的人」漸漸出現在他身邊，包括他自己。

「現在阿里有來自各行各業的人，有從傳統企業過來的，也有海外科學家、公務員，員工之間的文化差別很大，但阿里能夠接納這麼多不同背景的人。我覺得阿里已經不再是一家單純的互聯網公司，我們想做對社會有價值、有影響的事情，因此需要具備不同視角的人參與進來。」蔣凡說。

▲淘寶總裁蔣凡。

不同之中也有共性。張勇對蔣凡的第一感覺也是「不那麼阿里」，但深入了解後，又覺得蔣凡和阿里十分契合。「純粹」，這是張勇認為蔣凡可以融入阿里的原因。其實，來自傳統零售商寶潔的張勇一開始也沒有「那麼阿里」，他曾形容進入阿里是從赤道到了南極，但如今，張勇儼然成了阿里的掌舵者。

事實上，隨著眾多併購和投資，隨著各類人才的湧入，阿里早在慢慢過渡轉型。

最初，阿里旗下淘寶平台鏈接的是商家和消費者，阿里建立起了線上金融支付手段以及平台信用背書，完成消費者線上購物教育。此後，加入淘寶的品牌越來越多，習慣傳統渠道的品牌們需要學習在線上搭建銷售體系。因此，2010年阿里收購了上海寶尊電子商務有限公司。這是一家整合式電子商務服務商，為淘寶上多家品牌商運營官方旗艦店，提供包括營銷、IT服務、客戶服務以及物流倉儲等電商服務。

之後多年，阿里和傳統零售商們逐漸從對立關係轉變為合作關係。傳統零售商們開始意識到，電商並不會消滅自己，反而可以成為品牌們觸達更多潛在用戶的渠道。與此同時，隨著零售數據的增多，阿里也認識到，淘寶、天貓不應再局限於一個電商平台，除了幫品牌觸達更多城市的消費者、減少代理環節外，阿里或許應該告別過去純電商模式，做得更多。

例如，過去品牌並不清楚購買自己產品的消費者畫像。但天貓方面可以為品牌提供數據，讓零售商們更了解自己的用戶，從而把握市場方向：品牌能夠在數據基礎上進行精準營銷、開發新品、進行線上市場測試；一些百貨、超市則可根據數據選址、選品。

基於此，阿里在去年6月推出了品牌數據銀行，能夠實時迴流沉澱品牌在線上線下和消費者的每一次互動，並在阿里巴巴的大生態體系內激活、應用，幫助品牌持續累積消費者資產，催化品牌與消費者關係。

改變也體現在阿里的財報中。阿里巴巴2017財年(2016年4月1日~2017年3月31日)數據顯示，報告期內阿里雲業務營收達66.63億元人民幣，同比上年增長121%，連續兩年實現三位數增長。

「你看今天活得不錯的公司，都是在恰當好的時期內進行轉型的，或者說是一個過渡。用戶和互聯網發生了改變，企業、產品也都要隨之而變。抓住機會，企業才能發展得更好。」蔣凡說。

【本文首刊於2018年4月16日出版的第155期《財經天下》周刊】

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