逆襲印度，拿下第一！中國大數據玩家終於揚眉吐氣了
「這種天使輪的，建議從自己圈子裡去融。」
在 CXO 扎堆的某高端微信群里，一個給自己項目發融資廣告的新人引起了大家的不快。
大概是怕這個新人不上道，馬上又有人站出來「誠懇」地解釋，「這種 100-200 萬的融資拿出去融，投資人都會對你的圈子表示質疑的，哈哈。」
這樣的場景是很多草根創業面臨的真實處境；而這種真實的另一面，是樓雲和李嘉倫這樣的資本寵兒。
斯坦福還沒畢業，真格的徐小平拿著錢想投他們；畢業之後，天使輪在電話里就談妥了，連面都沒見；創業三年，業務三變，但每年春天發布的新一輪融資消息卻從未遲到。
今年的消息中，公司宣布 C 輪融到了一億美金。
而雄踞印度市場第一名的跨境電商平台「Club Factory」，就是這兩位斯坦福高材生交出的 2017 成績單。
互聯網救不了供應鏈，但大數據可以中國電商兩大巨頭，淘寶生於杭州，而京東長在北京。
樓雲相信，這並不是偶然。
那些最牛逼哄哄的電商公司，它們的地理位置其實還是離它們的核心貨源地，或是最大的渠道非常近的。
杭州的淘寶，背靠的是整個長三角的小商品資源；京東起於北京，無非是那個時候電腦的國代、中國總代理都在北京。
出生於電商之都的樓雲認為，互聯網是觸達需求端的有力手段，但對於供應鏈的觸達是相對乏力的。
哪怕淘寶現在已經做到了這麼大的規模，那些中小廠商的生產模式和 30 年前相比，依然沒有多少變化。
樓雲告訴鋅財經潘越飛，自己家有很多親戚都是辦廠做小商品生產的，「他們最怕的就是庫存。」
樓雲觀察到，在這些小廠子的生產過程中，決策環節其實是相對隨意的，很多都是老闆拍腦袋型。「我覺得這個凳子好看，那個凳子不好看，那麼這個凳子就多生產一點。」
這樣的決策方式帶來的直接結果就是堆積如山的庫存。而稍微了解服裝業的人都會知道，庫存是壓倒人工、原料等其他一切的最大成本。
「頭痛醫頭」的庫存管理意義並不大，樓雲的思路是從決策環節入手，通過大數據分析工具輔助決策，從精準生產的角度減少庫存。
樓雲舉過一個例子，大家都知道春節前夕紅色的服飾銷售情況會變好，但是具體會有多大的銷量只能憑經驗拿捏。
藉助公司開放給廠商的數據分析工具，可以準確預測到今年春節某款紅色外套的銷量會同比增加 47%，廠商參考這個數據進行生產，可以降低 20% 左右的庫存。
背靠優質供應鏈，並用大數據的方式進一步提高供應鏈的效率，是樓雲切入這個市場的第一步。
從 2B 到 2C，我們做的事並沒有改變數據分析工具做了近一年，用戶量攢了十多萬，融資也很順利，但樓雲卻決定轉型去做出海電商。
轉型原因有很多，但最重要的是，公司對於這個行業的最終極的認知發生了改變。
樓雲告訴鋅財經潘越飛，「我們發現這個行業的最終解，不是一個數據分析公司，給所有人提供數據分析；而應該是一個數據驅動的交易平台，通過訂單的方式來調動產業鏈的產能和庫存。」
得益於近一年做工具的經歷，樓雲手上攢了幾十萬的商家資源和大量的海外市場分析數據。二者一結合，做平台幾乎是水到渠成的事情。
2016 年 1 月，公司旗下的 B2C 跨境電商平台 Club Factory 在海外正式上線。
Club Factory 採用了較輕的平台模式，不需要提前備貨，一上線就覆蓋了 26 個國家和地區。
而對於廠商來說，一個數據分析工具始終還是隔靴搔癢，遠不如現在這樣用訂單來告訴他們要生產什麼、生產多少來得直接。
在幾十萬廠商的加持下，Club Factory 平台上的 SKU 已經達到了數千萬個，比起 eBay 和亞馬遜這樣的巨頭也毫不遜色。因為是直接對接廠商，所以論價格，比兩位巨頭還要低 30% 以上。
豐富的商品和極低的價格，讓 Club Factory 在與亞馬遜、eBay、Flipkart 等印度傳統電商巨頭的搏殺中撕開了一道口子，火速躥升到市場第一的位置。
當然，平台模式並非百利無害。
由於平台只做供求雙方的匹配，不直接生產商品，儘管 SKU 上來了，但在商品品質、服務流程的把控上，是先天弱於自營模式的平台的。
某些平台的商品經常缺貨、假貨泛濫，造成平台被市場抵制就是一個例子。
對此，樓雲借鑒了自己在斯坦福為世界衛生組織做醫療圖譜的做法，通過將用戶端消費行為數據，供應商數據，以及庫存、供應鏈和物流數據進行結構化的分析建模，做了一套人貨匹配的圖譜系統。
藉助這套圖譜系統，可以通過全局最優的決策原則把高度個性化的用戶需求匹配到最合適的廠商。
據介紹，前台每一件單品背後平均對應有六家條件匹配的供應商，有效將商品缺貨率控制在 1% 以下。
充分發揮平台的長尾效應，並用大數據+AI 的方式對供應商進行精準管理，讓 Club Factory 在海外市場站穩了腳跟。
不是印度選擇了我們，而是我們選擇了印度樓雲穿梭在印度的一個批發市場，驚訝地發現這兒居然遍地都是中國貨。
在中國街頭常見的衣服包包都能在這兒找到，甚至上面的中國標籤也沒有剪掉。一個個醒目的「Made in China」讓樓雲心中竊喜，「印度市場肯定有戲！」
Club Factory 上線三個月就獲得了數百萬活躍用戶，於是樓雲開始琢磨著，該把優化用戶體驗的事兒提上日程了。
要優化用戶體驗，本地化的倉儲物流、本地化的客服體系、支付體系等等都是最基礎的工作。這些「重」活兒也決定了公司只能先選擇個別重點區域來做，很難一下子大面積鋪開。
在上線的 26 個國家中，印度人口眾多，而且有對中國商品有很好的購買習慣，於是被選為重點發展的目標區域。
樓雲告訴鋅財經潘越飛，在本土化的過程中，倉儲和客服體系的建設都相對順利，但在物流上卻踩了很多坑。
打開 Club Factory 的用戶端可以看到，平台在印度的物流服務商由四家物流公司共同提供。
在進入印度市場初期，樓雲只找了北部一家規模較大的物流公司合作。但運營一段時間後，卻發現南方的一個大城市的配送一直跟不上。
再調研才發現，印度中間有一座大山，南北方的強勢物流公司是不同的。
「印度的物流是抄中國的，他們也有所謂的『四通一達』。」樓雲笑著說道。
對於印度物流公司各自「佔山為王」的特殊情況，公司最終選擇和多家物流公司合作，讓他們在各自的優勢範圍內承擔配送。
現在，Club Factory 在印度有 2 個倉庫，200 多個本地客服，物流基本覆蓋了所有鄉鎮，8-18 天可以送達。
2017 年 11 月 3 日，樓雲在朋友圈發了一條動態，慶祝 Club Factory 在印度雙榜登頂。
「我覺得不是印度選擇了我們，而是我們認為印度這個市場最好，所以選擇去把它做好。」樓雲認真地說到，「比如說泰國沒做起來，不一定是做不起來，只是說我們那時候沒有放重心而已。」
中國電商出海，似乎進入了一個群雄割據又無往不利的時代。
而落腳到商業本質，優質供應鏈帶來的高性價比商品、本地化服務帶來的良好購物體驗，依然是電商平台競爭的核心。
所以，對於投資人，樓雲講供應鏈、講大數據、講人工智慧；而對於消費者，樓雲只會說兩點，「Everything, Fair Price」。
問答
Q：我們在印度的市場策略是怎樣的？包括初期以及把它作為重點區域發展之後，有什麼變化？
A：我覺得有時候大家會想太多策略，本質上關注的稍微少一點，但我們更關注的還是不變的東西。我個人理解，市場策略和它背後整個的供應鏈體系是要相吻合的。比如說，多快好省我們選擇的是多和省，但我一定要打我們是快，那隻能被人罵。而當我們把我們最核心的優勢傳達出去的時候，效率是最高的。
Q：你們認為公司從做 2B 的數據分析工具爆款易，轉型到做 2C 的跨境電商平台 Club Factory 不是一個很大的改變，為什麼？
A：因為其實做 Club Factory 的邏輯和爆款易的邏輯是一模一樣的。只不過差別是我們的頁面從中文改成了英文，支付寶改成了信用卡。
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