自以為資深的你不過是名熟練操作工罷了
年過完了，年終獎也發了，正規一點的公司、有責任心一點的管理者們應該都在做或者已經做完了一件事情——績效面談。
績效面談其實是門技術活兒，對管理者的智商情商都是個考驗。因為「虛假獨特效應」告訴我們每個人都習慣於高估自己而低估別人，而「虛假同感偏差」又告訴我們人們常常把自己的三觀強賦予對方。
所以，一方面，管理者覺得自己認為對的事情和方式也是下屬認為對的事情和方式，強勢地用自己的三觀和邏輯來判斷下屬、要求下屬；另一方面，每位下屬都習慣於高估自己低估別人，一旦知道自己的績效考評較差時，往往會說那個誰誰誰又沒能力又沒業績，為什麼績效等級還比我高？即使不說，心裡也會這麼想。
於是乎，兩個人各懷鬼胎、雞同鴨講，績效面談要麼不歡而散，要麼草草收場。這也是為什麼很多管理者迴避做績效面談。
但績效面談又是件很有趣的事情，因為可以見眾生百態。每人一小時，一圈面談下來一定是五味雜陳，百感交集。而且，如果管理者懂得績效面談技巧、出於公心、坦誠溝通的話，一個小時面談結束，對這位下屬次年的表現應該有個基本判斷了，對未來人員管理、工作安排都有很大的指導意義。
前段時間與朋友聚會，績效面談是個繞不開的話題。有位朋友提到的一次績效面談經歷我覺得很有代表性，值得專門行文記述。首先我們假設這位朋友懂得績效面談這門技術，也是坦誠溝通的；其次，為方便記錄，這位朋友我們稱為「經理」，他的面談對象稱為「員工」。
背景：
1、經理是新經理，空降不過半年許；
2、員工是老員工，十五六年的司齡，經歷了三四任上級的更替，隨著年限的增長，職位也慢慢升到了較高的位置，已然是部門某個模塊的負責人；
3、績效考評分五檔：優秀、良好、合格、須改善、差；
4、經理對員工不甚滿意，績效考評給了「合格」，原因是經理認為員工雖然司齡長，但工作仍在基本操作面，無統籌能力，無主動思考習慣，無法勝任該職能模塊負責人角色；
面談氛圍全程都還不錯。一坐下，員工就開門見山地說他知道自己今年的考評結果不太好，想要解釋說明一下。
經理攔住了他，問了一個他問了每一位員工的問題：你覺得你2017年哪些工作做得不錯，哪些工作還有提升空間？2018年你想在哪些方向調整或提升自己？
員工愣了好一會兒，說：我還真沒想過。
輪到經理愣了，只好說：我換個說法吧。所謂新年新氣象，你對2018年有什麼期許嗎？覺得自己在新的一年希望有哪些方面的提升？
員工思忖片刻，簡直乾脆地說：沒有。
經理強壓喉頭一口鮮血，把員工過去半年經手的幾件主要的事情捋了一遍，逐一點評，哪些地方做得超出自己預期，哪些地方還可以更好，哪些地方做得很不到位需要改進。並把自己對員工負責這部分工作的設想和要求詳細闡述了一遍。
經理口沫飛濺說完後，看著員工，以為這一下對方應該有所觸動了吧。想不到員工眨巴眨巴眼睛，說：領導，我能解釋一下嗎？
於是乎，開始了漫長的解釋過程。全部講完，歸結為兩點：
第一，員工工作過程中出現的失誤有兩個原因：其一，與新來的經理還在磨合過程中，新經理的管理風格和工作方式與之前的經理都不同，他還在適應，現在已經摸到一點門道了，相信未來會合作得更好。其二，原本員工負責這一塊業務時，手下有兩三號助手，新經理來了之後減少彙報層級、要求所有同事直接向自己彙報，員工沒了下屬，不像以前只需要拿思路把握方向，而是需要事事親力親為，忙不過來，別人也不聽她指揮。
第二，經理提出的要求和期望員工都知道，而且以前也是這麼做的，只不過新經理來了之後沒有提這樣的要求，所以沒這樣做。
經理耐心聽員工講完後，知道再多談無益，就重申了一下要求和希望之後草草散場。所幸員工還是承認自己的工作出了不少失誤，對經理考評給「合格」倒也沒有太爭執。
聽完朋友這一大段轉述，感同身受。類似的績效面談也經歷過不少，可謂非常有代表性。
我問朋友對此員工最大的不滿是什麼？他說這名員工做事是非常賣力的，做事情也很細緻，這也是他願意花這麼長時間去跟他仔細談的原因。只是作為一名多年司齡的老員工，作為一個工作模塊的負責人，事無巨細都要問我朋友，自己完全沒有想法，我朋友一個沒想到，就會出紕漏。更可怕的是平時不溝通，等到出事情了才來找我朋友問怎麼辦。我朋友被他坑得吃了幾回葯。
我又問朋友：之前你的幾位前任是不是都是親力親為型的？而你是抓大放小型的？這就是這個員工所說的你們管理風格不同，對吧？
朋友點頭稱是，他的幾位前任對每位員工的分工非常清晰，布置工作都會給每位下屬講清楚：1、1.1、1.1.1…2、2.1、2.1.1……3……。而他布置工作則最多說到1、2、3，員工分工也只是分大塊，更多通過項目組的方式開展工作。
這就是了。這位員工不管職位是什麼，司齡有多長，其實就是一個基層操作工！甚至都算不上是位優秀的基層操作工，當年我接觸到的流水線工人都爭著考六西格瑪黃帶，時不常還跟我們探討一下零件盒如何擺放操作效率最高，研究U型拉的可行性，甚至還從經濟效益地角度討論測算零件掉了該撿還是不該撿……
而這位員工呢？不總結過去，不思考未來，一天一天過，一年一年過；不反思自我，把所有問題都歸結於外因。
至於朋友提到這位員工做事賣力仔細，對「合格」的考核結果似乎抗性也不大，看起來這位員工還算是敬業、善良的。對這位員工來講，的確可以這樣講，但對一個部門來講，對整個公司來講，其實這才是最可怕的！何也？
因為這是一類典型的讓HR非常頭痛的群體，這個群體通常已經不再有企圖心，不奢望在公司能有機會提職，也沒打算跳槽去看看外面的世界；而這個群體又並非在混日子，而是勤勤懇懇做好每一天的工作，完成領導交辦的每一件事情，但也僅限於此，不用指望他們會主動思考幫領導另闢蹊徑解決問題，也不用指望他們會做領導交辦之外的任何事情。日復一日，年復一年，給升職加薪自然最好，不給也無所謂。只要公司不炒他們，他們就可以與公司天荒地老。
事實上，絕大部分公司不會去炒這類員工，因為他們畢竟還是出活兒啊，比那些尸位素餐、甚至成事不足敗事有餘的人還是強上百倍。
可怕就可怕在這裡，尸位素餐、甚至成事不足敗事有餘的人非常容易辨識，也非常容易讓公司讓HR下決心炒掉，但這一類員工卻不易識別，更讓人不忍心舉起屠刀。於是乎，隨著公司的發展，年復一年，慢慢公司就積累了大量的這類員工。這類員工多了，公司必然活力下降，各項業務以其慣性維持毫無問題，但想要有所突破、有所創新，那就蜀道難難於上青天了，究其根源，很顯見的就是這類型員工沒有動力和激情去承擔變革創新必然帶來的巨大工作量，也沒有意願去學習變革創新所需要的諸多新知識新技能。
而即使是此時，公司依然覺得這類員工並不是變革的阻力，甚至覺得變革需要他們來作為執行者，於是，遠海處的驚濤駭浪臨至岸邊，甫已風平浪靜而不自覺。
與此同時，一些懷抱夢想的新人湧進來，很快感受到這種可怕的風平浪靜，很快意識到自己的一腔抱負只能是孤軍奮戰，只好選擇離開。所以你會發現，存繼時間長的公司往往人員構成呈啞鈴狀，長司齡的員工多，一二年司齡的員工多，三五年的員工最少，因為有抱負的人花一兩年認清狀況後就會毅然離開。
此間，若是公司有一點諸如「初來乍到的人怎麼能比公司多年的老員工工資高太多呢」的心理，那更是連像樣的人才都進不來。
於是，試圖大展宏圖試圖變革創新卻又屢屢受挫的公司管理層不禁撓頭深思：問題到底出在了哪裡呢？
面對管理層的深思，這類員工呈迷茫狀，臉上彷彿是木刻似的，只有那眼珠間或一輪，還可以表示他是個活物……
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