這是一份「諮詢顧問」使用指南，請查收
做了許多年的IT，林林總總見到的"顧問"或者"專家"也有好幾百了。從最初的"需仰視可見"到相互合作，再到將諮詢顧問作為工具，越來越多地感悟到：很多項目中諮詢顧問沒有發揮出應有的價值，主要緣自客戶對諮詢顧問使用不當。那麼該如何用好諮詢顧問呢？
【首先，客戶需要了解參與項目的顧問】
同是冠以諮詢顧問的名稱或者title，差別也非常大。
一般項目中，數量最多的"顧問"其實是"實習生"或者"新手"。
雖然近年來很多優秀的畢業生投身到互聯網行業等新晉領域，諮詢公司仍能招收到優秀的年輕人。他們大都有良好的素質，非常敬業，既不懂得偷懶也不太會偷懶，是典型的被剝削和被壓榨的對象。而且，這些人往往是中國傳統教育的佼佼者，不僅學習好、智商高，而且對老師、領導、長輩的話言聽計從，會扭曲自己以"適應社會"，習慣性地將自己面對的問題歸咎於自身的不足，而不輕易挑戰給他部署工作的人。
在客戶、朋友、家人面前，這些年輕的顧問往往把自己包裝成"強人"，憑藉自身的素質和敬業精神感動客戶，獲取客戶的信任和支持。但是諮詢項目的實質問題不是這些年輕人能解決的，很多情況下他們只是諮詢公司"敬業"、"努力"的形象代言人，如果把項目成敗寄托在這些人身上，那這個項目失敗的概率就會大很多。
那些頭髮花白，說話時中英文混搭，把國際最佳實踐掛在嘴上的資深顧問呢？
諮詢行業進入國內市場時，我們在戰略規劃、運營管理、人力財務等等領域沒什麼經驗積累，那些海外提煉總結出來的架構模型方法論，在給我們大開眼界的同時，也樹立了眾多的標杆。想當年，能請到一個諮詢公司的高端顧問講課都必須花大價錢，而敢於找國際一流諮詢公司做項目的，不僅要有充沛的資金，更要有開放的心態和對新事物的渴望。那個時候白頭髮的諮詢顧問們很吃香，是西方先進生產力和成熟管理思想的代表，走到哪裡都被奉若上賓。
將勤勞拼搏的精神和全球的發展經驗有效地整合起來，再加上互聯網的飛速發展打破了傳統的知識傳播壁壘，國內企業的成長速度遠大於諮詢公司經驗的積累進度，很快海外諮詢公司沒有多少新東西輸出，那些依託"西為中用"做項目的老顧問有些跟不上節奏，只靠外來的理論框架和流程規則吃老本，難以得到客戶的認同。
正是在這樣的背景下，本土成長起來的顧問接棒成為諮詢行業的主力。
這些諮詢顧問有的是逐漸成長起來的新人，也有的是半路出家加盟諮詢產業的，既對諮詢方法論和內外部資源有把控能力，更有通過實戰積累起來的工作方法、經驗和學識。他們的項目經驗很多都是國內積累起來的，具備從實踐到理論再回到實踐的素質，所以往往能提出更契合的方案和建議。尤其對於國內的政策環境、人文背景等問題有深入了解，也會對方案推行之後可能產生的後果有預期，實用性強，效果好。
實戰中成長起來"老油條"，非常善於"見人下菜碟"：與專業的人員交互時全力以赴，展現出非常高的專業水準；但是如果客戶不專業，他也懶得付出全部力量，應付就行，反正以往豐富的積累也足夠對付了。水漲船高，對手越強，諮詢顧問們的戰鬥力和創新能力也就越強，能不能逼著顧問們呈現出最佳狀態，往往由其服務的客戶水平決定。
老牌的諮詢公司費用國際一流，但如今後端的知識庫和資源池不像以前那樣帶來高價值和新理念，所以成效未必高人一籌。於是本土諮詢公司和獨立諮詢顧問越來越多，他們大都是以前諮詢公司的優秀人才，如今出來自己干，給客戶帶來的價值體驗不差，費用能減少一大半，他們日漸成為國內諮詢行業的重要組成。
【其次，諮詢項目的實施需要時間和過程】
有的客戶把諮詢顧問請進來，希望對方一時三刻就能開出靈丹妙藥；甚至覺得諮詢顧問們按部就班地開展工作是磨洋工想多收錢。這種心態是很難讓項目成功的。
一般情況下，諮詢項目由三個階段構成。
第一階段，是諮詢顧問向客戶學習的過程。
術業有專攻，諮詢顧問長於知識、見識和方法論，然而對於某一行業、專業、企業的情況，往往不如客戶自己清楚。一方面要學習補充專業知識，另一方面需要調研、交流、討論，為提出解決方案積累素材，尤其要了解此前類似的經驗教訓。
我見過這樣的場景：諮詢公司彙報結果時，拿出的方案和兩年前失敗的產品設計非常類似，而且又無法回答上次失敗的根因、這次能成功的理由。這樣的彙報，不但浪費了時間，更打擊了客戶的信心，失去了信任再怎麼努力也無濟於事。
有的客戶把諮詢顧問神化，覺得他們無所不知，所以不認同諮詢顧問的學習過程，甚至因此質疑諮詢顧問的水平。這時一方面需要"新同學"做初級的事情，以敬業精神打動客戶，幫助客戶做具體而繁複的梳理工作，讓客戶看到：同樣的內容經過諮詢顧問整理後更專業、更系統；"老油條"結合自己的經驗與客戶探討該如何做事情，幫客戶思考或解決具體的技術問題，與客戶形成專業領域的交流互動。
這種組合模式很容易得到專業人士的認可和配合，在幫助客戶梳理思路的同時，也完成了諮詢顧問們的學習過程。
第二階段，是客戶向諮詢顧問學習的過程。
在專業知識方面比不上客戶；但是諮詢顧問長於方法論和知識庫，可以從通用性的方法和角度解決客戶的問題。
對於具備足夠專業知識和經驗的客戶來說，長時間在一個固定的環境和思維模式下工作，即便問題以及解決問題的答案都在腦袋裡，也不一定能表達出來。
諮詢顧問向客戶介紹和交流方法論，是與客戶形成共同思考問題、設計解決方案的"思維共享模式"，因為以類似的思維模式共同探討問題，效率要高很多。同時，讓客戶從相對封閉的空間里跳出來，能夠專註地、系統化地思考問題，很多問題的答案也就呼之欲出了。
第三階段，是客戶和諮詢顧問相互學習的過程。
如果前兩個階段進行順利，諮詢顧問深入了解了客戶的情況，客戶也熟悉了諮詢顧問的工作模式和思想方法，到第三階段大家在討論中相互啟發相互推動，是火花四濺的時刻。
成功的諮詢報告和課題往往是完整的框架和突出的亮點相結合的產物。框架主要由諮詢顧問們完成，有成熟的知識庫和方法論支撐，很多工作成了體力活；而諮詢項目中的亮點，往往是在雙方討論時誕生的。
這時諮詢顧問的角色非常關鍵。一方面要與客戶討論，或者換一個視角給一組案例激發創新，和客戶一起天馬行空般暢想未來；另一方面又需要把創意想法條理性地整理出來，形成完整的框架體系。這兩類工作一動一靜，一張一弛，往往也需要團隊作戰，把不同的資源整合起來，才能達成目標。否則，要麼跟不上客戶的節奏，要麼沒有將好點子及時記下來，或者框架不系統不完整，這都不能算是達成最佳結果。
從歷史經驗看，這三個階段的時間分配情況不一，而且很多時候也沒有完整的區隔界限。但通常情況下，諮詢顧問越了解產業、與客戶接觸時間越久，第一階段的時間就越短；而客戶水平高的話，第二、三階段的時間就會壓縮。如果雙方是長期配合的高手，合作出一個周期短、質量高的項目，就是非常正常的了。
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