他的童車在小米眾籌七天賣了 1 萬輛，小米教會了他什麼？

和明星同名，郭晶晶常遭人誤會。前幾天，有人聯繫他公司的員工，想代理柒小佰變形兒童車。來人張嘴就問：「能不能引薦一下你們老闆娘？」

柒小佰童車引人關注，因為前段時間它剛在小米有品上做完眾籌。原定兩周的活動，只用了一半時間便售罄一萬輛，這大大出乎郭晶晶的預測，眾籌被迫提前終止。

在這之前，小米眾籌上嬰童類產品的銷量都不算太高，車類最好的成績是五千輛左右，每輛一百多元。當初郭晶晶和小米做眾籌預期，參考了過往經驗，認為柒小佰童車 358 元的眾籌價決定了它的出貨上限也就五千輛。郭晶晶通知工廠按這個數目備料。

3 月 13 日眾籌開始當天，他就發現自己太保守了，這天參與眾籌的人數便過了五千。他趕忙通知工廠加到一萬五千輛，工廠一聽，頭都大了，回復「拼上老命，也就只能定個一萬輛」。

最終成績在小米眾籌所有項目中並不特別亮眼，但在母嬰童類產品中卻是第一名，這是郭晶晶真正興奮的地方，他相信自己選擇的創業方向大有可為。

創辦柒小佰之前，郭晶晶的身份是 700Bike 產品副總裁。700Bike 在城市自行車發燒友中知名度頗高，用戶對他們自行車的評價可以用兩個字來概括：好、貴。不過，這家公司最終沒能成為「獨角獸」，在共享單車創業潮來臨之後，處境越發艱難。

前段時間，一篇名為《700Bike 死了嗎？》的文章廣為流傳，創始人張向東在文內坦承自己做自行車創業「在商業上是失敗的」，並決定把 700Bike 拆分成幾個團隊，進行內部孵化和再創業。柒小佰便是其中的一個團隊。柒小佰決定獨立發展後，拿了小米和順為資本千萬級人民幣投資，並成為小米生態鏈企業。

郭晶晶是在自行車領域浸淫多年的產品人，自認對硬體創業有深刻認知。去年他讀到《小米生態鏈戰地筆記》時——這本書由另一家小米生態鏈企業穀倉學院編撰，詳細介紹了小米生態鏈的邏輯及小米做產品的思維——產生了深深的認同感，覺得和自己做 700Bike 時的經驗教訓能一一對應上。

後來，他得知穀倉學院要辦硬體產品經理培訓班，就跑去報了名。那期學員總共四十多人，並非全是無名之輩，駱駝 CEO 萬金剛和郭晶晶分在了一個小組。第一課講的是產品定義，郭晶晶聽完大發感慨：「和原來我做過的那些真是息息相關，什麼地方錯了，什麼地方對了，時代背景是什麼樣的，特別透徹。」

郭晶晶回過頭來看 700Bike，認為他們對大的風口趨勢的判斷是對的，早在 2014 年就認定城市自行車會有一波機會，但是在產品定義上出了很大問題。如果從一開始，700Bike 就不追求把產品做到那麼極致，不去堆砌太多的功能點、智能點和電子化，只是單純做一輛漂亮、好騎的城市自行車，再把價格賣到 700 塊以內，郭晶晶相信當時就會引爆。

700Bike 自行車的口碑一向不錯，就是太貴，定價幾千塊，很多人喜歡卻沒能下決心買。所以，它的目標用戶雖然清晰，但配置和價格卻沒有放在最大的用戶群體里，一開始就是相對小眾的產品線，很難有快節奏的商業化。郭晶晶說：「我們希望改變城市出行和升級城市自行車的品質，但這個和價格有一些矛盾。」

只是歷史沒有如果，700Bike 沒能抓住城市自行車的這波機會。後來，共享單車開始爛大街，成就了趕上這次風口的另一批創業者。

第一堂課上完，郭晶晶回去就和張向東交流，「小米在產品上太強大了，在這個年代做硬體，就要想要是小米做了怎麼辦？怎麼跟它打？」交流的結果是自己勝算不大，不如大家早點站在一起。

張向東隨後去找了小米生態鏈副總裁夏勇峰和小米生態鏈負責人劉德，表達了自己手下團隊想加入小米生態鏈的意願。劉和夏認可 700Bike 的產品能力，先答應了合作，再來商量具體做什麼。

2014 年，郭晶晶和張向東第一次見面時，就達成過一致意見，認為童車也應該是城市自行車中的一個品類，規劃第一批做成人車，第二批做童車，童車項目在 700Bike 的產品序列里已經出現了兩年。

夏勇峰得知這條產品線後，就說童車挺好，先從它開始做吧。

郭晶晶覺得選擇從童車開始，符合他從小米學到的「圈層式擴張」策略。童車能用上他之前積累的自行車核心技術，供應鏈領域也相對比較熟，市場足夠大，企業又足夠分散，這是他的機會。他規劃把童車做好後，就要往兒童運動和其他童玩產品上擴展。

童玩領域裡，雖然有樂高、費雪、迪士尼等大品牌，但郭晶晶仍舊覺得是品牌意義大於產品創新，反過來說，他認為這給產品創新留下了很多機會。「你如果做好一個產品，各個品牌、各個 IP 可能都會來找你。」

不過要做好一個產品並不容易。柒小佰變形童車早前就已做過樣車，加入小米生態鏈後，仍舊經歷了長時間的修改——從 2017 年 11 月提交第一版，一直改到 2018 年 3 月 6 日才封樣。郭晶晶說，「小米的聚焦點，是所有的」，大到外觀、操作手感和體驗，小到哪一個地方容易臟、用什麼包裝盒，都不放過。柒小佰童車上有一個很小的注塑口，本來是在朝向用戶的一面，經過小米提醒，才改為朝向地面。「他們不提出這麼嚴格的要求，我還想不到這個。」

自己的產品在小米眾籌上受歡迎，郭晶晶分析原因——首先是設計，整個行業沒有好看的童車，柒小佰的車卻跳出了普通車的外形，「300 多塊的產品，顏值會在購買決策中占很大比重」。他認為這種設計感和前一家公司一脈相承，「700Bike 的車或許會有各種吐槽，但沒人說它丑」。

然後是安全和細節，柒小佰在上面花了許多功夫，郭晶晶相信用戶是能感受到的。再有就是他們把小孩四歲前會擁有的滑步車和三輪車合二為一，變成一輛車，是對使用成本的降低。「成本分購買成本和使用成本，同樣價錢的 iPad 和跑步機，影響購買的決策原因很不一樣，iPad 關注配置，跑步機就還要關注佔地面積。」他認為使用周期有限的童車同樣擁有較高的使用成本。

當然，小米和 700Bike 自帶的粉絲流量也助推了柒小佰童車的銷售。「支持 700Bike 的人，一直對 700Bike 的品質和顏值還是認的，只是貴嘛，如果做了不貴的產品，又剛好有這個需求，就願意買了。」

柒小佰童車 300 多元的售價沒比成本高多少，這個價格是調研近千名用戶後得出的，也符合小米一貫的低毛利定價策略。郭晶晶把手指放在鼻子以下幾公分的地方，說：「它把自己逼到這兒了，再往上一點就會把自己也淹死」。所以，他認為小米產品的護城河在這裡，把產品做到足夠好，把價格降低足夠低，別人模仿不來，「你要模仿，成本肯定比它高，所以不可能賣得跟它一樣便宜」。

小米的產品追求「爆款式佔領」，他們在每一個領域，不會像傳統企業一樣做很多 SKU，而是把一個 SKU 做成爆款後，再去做下一個產品，他們相信爆款是可以複製的。這種大流量的爆款產品，能讓企業在供應鏈中佔據更大的話語權。

郭晶晶在 700Bike 時也想做爆款，但最終沒有成功。接觸小米後，他總結當時的團隊缺乏「做減法」的意識，並認為這是小米產品定義里最重要的一個原則：只滿足 80% 用戶的 80% 需求。

「小米有一個邏輯，如果 20% 的人需要你這個產品上的某一個功能，80% 的人可要可不要，那就一定不要，他們不會讓 80% 的人去承擔 20% 的人的需求所增加的成本。」一些產品習慣做加法，添加太多的功能點，部分是出於營銷目的，小米則聚焦於把最基礎、最核心的功能做好，砍掉一些可有可無的噱頭和功能點，以此實現成本的下降，郭晶晶認為這就是小米產品的「極致性價比」。

他對硬體產品經理的認知是，硬體產品經理是做產品定義、產品標準的，比軟體產品經理的要求更高。軟體產品經理講究小步快跑，不斷迭代，而硬體產品經理對產品的定義稍微錯一點，可能就要付出巨大的時間和資金成本，因為模具一開，就要備料庫存，短時間內無法迭代。

郭晶晶總結的把硬體產品經理犯錯幾率降到最低的方法是：「用錢和時間燒出來，要知道各種各樣的死法。我做產品這麼多年，做 700Bike 也燒了一兩個億，都說做硬體的九死一生，我可能還不知道怎麼做一款產品才能成功，但能規避那九種死法了。」

柒小佰剛成立不久，才推出自己的第一款產品，變形童車也還稱不上是爆款，但郭晶晶覺得，它至少具備了爆款的潛質。

責任編輯：卧蟲

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