華為任正非：不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國

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來源 / 方軍讀書會（ID：mindmeters）

原標題 / 《真正的出路：重讀任正非2012實驗室講話》

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關鍵詞：開放系統 vs 閉合系統

請注意這個講話是以Q&A形式出現的，完全沒有稿子，都是直接思路最真實的反應。

任總：首先，我不是專家，和專家溝通我本來就有壓力，可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚，那麼我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答。現在咱們開始開會，看看大家怎麼說法，怎麼開法，聽聽大家的。

沒有產權保護，創新的衝動就會受抑制

Q / 楊強（諾亞方舟實驗室主任）：我來自諾亞方舟實驗室，之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是「創新」，我們都知道，我們中國直到現在還沒有產生一個諾貝爾獎，我想從這個角度來看看，咱們華為怎麼樣來「創新」，想聽聽您的觀點，為什麼我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎，產生的必要條件是什麼？

A / 任總：香港，我認為是藏龍卧虎的地方，香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了，所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講，要允許香港的學校來內地、廣東腹地創辦學校，把他們的師資能量釋放一下。

我先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎麼能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產權保護制度。在矽谷，大家拚命的加班，說不定一夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。

像他一樣的千百萬人，有可能就這樣為人類社會奮鬥畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。也就是說財產保護制度，讓大家看到了 「一夜暴富」的可能性。沒有產權保護，創新的衝動就會受抑制。

第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你幹嘛這麼關注人家。你們看，現在網上，有些人都往優秀的人身上吐口水，那優秀的人敢優秀嗎？我們沒有清晰的產權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在「創新」問題上是有障礙的。

大家也知道Facebook這個東西，它能出現並沒有什麼了不起的，這個東西要是在中國出現的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創人會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄了。

在美國有嚴格的知識產權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這麼嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年後我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。

雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的時候。我們怎麼能一看到高通賺錢了，就感慨怎麼我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞「文攻武衛」，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以後我們就有希望了。

但是我們現在平靜不下來。為什麼呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授，否則你要比論文數量，你又產不出這麼多來，就只能去抄，你去抄論文還有什麼諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。

要構成一個突破，需要幾代人付出極大的努力

Q / 李航（諾亞方舟實驗室首席科學家）：我來自諾亞方舟實驗室，一個半月前加入公司，非常榮幸加入華為，在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個台階中有很大的作為，創新力是不可缺少的，請問您覺得怎樣才能使華為更具創新力？

A / 任總：在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。

我們假設未來是什麼，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們並不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。

如果只有長江、黃河那麼粗，那麼華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬頻就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。

英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。

馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什麼呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪裡突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域並不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什麼樣子，會做成什麼。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關係，我們是要給社會做貢獻的。

當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟後。

我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這並不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發動機的理論是中國人吳仲華寫的，中科院工程熱物理研究所所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發動機。

粉碎四人幫後，訪問英國時，問我們可不可以引進它的生產，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬，為什麼致敬，因為這個技術是中國發明的。*問是誰發明的，回到中國就查，查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪？正在湖北五七幹校養豬，趕快把他接過來，到北京當工程熱物理研究所所長，讓他穿上西裝再出國，這是一個例子。（註：飛豹的發動機就是這個斯貝發動機）

第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光，復旦大學教授，現在已經100多歲了。他過去致力於工業救國，一直學經濟。後來晚年才改研究語言的。

到1979年，他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，中國不負責所有差旅費，所以他上飛機的時候連一個美金也沒有。於是他一分錢也沒有就去了巴黎。

他用三年的努力，給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然，我們的漢字就無法溶入電腦時代，多偉大呀！我們的文字改革經歷了幾百年，今天漢字變得這麼簡單，年輕人學文化這麼容易，都是靠這麼奮鬥來的。因此，要構成一個突破，需要幾代人付出極大的努力，所以我們不能今天說明天能在哪裡登陸，這不是諾曼底。

華為公司一定要在優勢方面集中發揮

Q / RENZHE ZHAO（首席材料專家）：我來自材料實驗室，剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種，現在我們主要是業界現有的材料評估引進，以及與供應商和高校合作開發，做一些科研課題。我想問一下任總，您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的，是希望我們和別人一起合作研究，還是想讓我們華為的材料人才做自主研發？

A / 任總：前一段時間，我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時，他們說，石墨烯的出現，也許會打破人類預測。

我曾在和能源業務講話時提過，華為公司的優勢在於數理邏輯，不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面，我更多的傾向於材料應用上的研究，而不是在材料的創造發明上。

比如日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拚命做材料科學研究的時候，我們研究的是怎麼用這些東西，使產品比美國做得好，我們就用了巧力。

大家都認為日本和德國的機器可靠，為什麼不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產品的質量，好壞讓日本員工、德國員工去定義。

中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好處，但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創造發明對我有什麼用，從這個角度出發，我們和世界達成互補性的經濟關係，多交一些朋友，才能有助於達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更多傾向於應用，即應用最新科技材料。

我們的基站為什麼還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎麼用日本的材料，研究明白了，材料價格降下來時，我們就用來武裝自己，產品一下子就世界優秀了。

我們不是要做一個全方位的綜合科學院，什麼都做，最後一事無成。

我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人

Q / 賓兵（晶元平台與關鍵技術開發部部長）：任總，我叫賓兵，來自海思的平台與關鍵技術部。在您剛才所講的晶元構築戰略競爭力，剛好我們部門承接了幾項戰略規劃任務，同時我們也看到在一些基礎研究方面和一些國外公司比還是有很大差距的。

我們看到您在巴展的講話，提出一個詞叫作強攻，就是集中力量去在城牆上打一個缺口，今天就想請教任總，就這個強攻策略給我們一些指導，給我們海思這些參與強攻的年輕人一點衝勁，謝謝。

A / 任總：我今天不針對平台講這個問題，我就隨便講講晶元的設計問題，在幾年以後，我們在硬體系統，特別是低流量的硬體系統，應該是有系統性的突破了。我們的末端產品的大量硬體會標準化、通用化、簡單化，這些成果我們可以固化，這樣，我們的研發隊伍，至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了，他們可以投入到晶元開發中去。

我給何庭波說，你的晶元設計能不能發展到二萬人，這些有電路設計成功經驗的人把複雜的大電路變成微電路以後，經過一輪洗禮，就是晶元設計專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上就是抄了蘋果的後路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼容機誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是蘋果，它是縱向整合的成功案例。

華為應該怎麼整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網路管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。

怎麼強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。林彪攻城時，隊伍是縱向布置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然後，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰果。我們在研發上，有沒有平均使用兵力的情況呢？

所以我對何庭波說，我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。

對未來的投資不能手軟

Q / JASON（晶元專家）：任總您好！我是網路晶元的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現在已經7個年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。

現在我們看到晶元的投資資金量越來越大，可是我們過去的晶元投資主要靠產品線，產品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的晶元投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

A / 任總：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎麼叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優勢耗散掉，形成新的優勢。

整個社會都在衰退，經濟可能會循環衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。

華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什麼我們後繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。

所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最後說了一句話：我們的利益機制要從「授予」改成「獲取」，授予就是我們上面來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以後我們改成「獲取」、「分享」。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。

為什麼我們機關這麼龐大，是因為機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產生英雄的機制，不能產生戰略的機制，所以我們現在要調整過來。

在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們賭什麼呢，賭管道會像太平洋一樣粗。

我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網路型的世界，點到點的飛行，這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是「樞紐」型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什麼樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上

Q / 李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟體院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期望和要求？

A / 任總：如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的操作系統是不需要的。為什麼不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。

我為什麼一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。

我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端晶元的時候，我並沒有反對你們買美國的高端晶元。我認為你們要儘可能的用他們的高端晶元，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。

我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端晶元是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

我們的目的要簡單一點

Q / Georgo（圖靈開發部部長）：我以前在國外做過三家CPU設計公司，目標都是挑戰Intel，三家公司最終都沒成功。我現在負責嵌入式處理器，想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求？

A / 任總：我希望海歸不要狹隘，不要學了錢學森和鄧稼先的故事，就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下，毅然回到中國。但我認為你們回到香港也是中國，香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系，遇到美國的障礙是很正常的。

大家都看了《大漠英雄》，我們和當年的情況完全不一樣，當年做原子彈的人絕大多數都沒有見過原子彈是什麼樣，他們用的方程是我們初中學過的平衡方程，他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的能力設計得完全脫離我們實際。

我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中國民族振興的包袱，就背得太重了……我那天給何庭波的批示上講，你能不能伴著華盛頓的音樂，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，為了中華民族，為了五千年，為了更偉大的目標，你還能跳得動么？所以我認為我們的目的要簡單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的

Q / 胡波（無線網路晶元開發部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網路晶元的。過去幾年我們在產品線做無線網路晶元做的還是不錯的，後續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的晶元，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力……

A / 任總：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的晶元，就不用供應商的晶元了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任總：我剛才已經講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的晶元，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的晶元。我們的高端晶元主要是容災用。低端晶元哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。

你剛才講的我們不用供應商的系統，就可能是我們建立了一個封閉的系統，封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。

我們剛講人力資源封閉系統，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎麼科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難的題目，我不能一句話給你講明。

你幫我，我幫你，這是公共關係進行戰略性的平衡

Q / 楚慶（海思戰略與業務發展部部長）：聽了任總戰略攻關和創新號召後，我們都很興奮。第一個問題是：現在我們其實差的很遠，而且美國戰略高地我們沒有辦法布局，那麼在產業布局上，在地域選擇上有沒有一些指導性的原則？

第二個問題是：我們做這些產業布局，按照我們傳統的做法，都是去當地招幾個很厲害的人，把他們放到我們的研發部，但這種做法對包括日本這些社會，可能會引起反感和激烈的反彈，那麼在產業布局的深度上我們有沒有新的考慮？

A / 任總：關於公共關係我們做了一個決議，估計你們很快就能看到了，我們是如何平衡這個世界的關係，包括我這次去聖彼德堡發言。普京當選總統，當天我就發了賀電，通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關係，我們也要平衡日本關係，包括加拿大的關係。

我們要在加拿大建個大的研究所，加拿大政府知道這個消息肯定很高興。當然，我們還要號召我們的員工到紐西蘭去旅遊，10月份以後慧通公司會推出紐西蘭旅遊計劃，希望你們去旅遊，你幫我，我幫你，這是公共關係進行戰略性的平衡。

實在不行，我們就要多從紐西蘭多買點奶粉，你既然給了我們國家寬頻網，我總要給你們紐西蘭作點貢獻，我也要為公司的生存平衡發展作貢獻。

戰略布局，我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難，英國這些國家是非常歡迎我們大規模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎？英國人才用盡了嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美國公民，就可以招聘他，不受美國限制呀。

我們不要狹隘的認為我們已經無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園裡建個辦公室，我是沒辦法。

我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做

Q / 柳春笙（晶元領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思後端設計部。我是去年10月底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說，海思就是給公司降低成本的。

我們下面的兄弟確實都很辛苦，產品線對成本的要求都非常高，經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦錢。請問任總，公司對海思的定位是怎麼樣？

A / 任總：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節不能取，我剛開始來就說閉合系統，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮，那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄，但並不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來的問題。

我們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。

鐵道部是怎麼做的？為什麼株洲沒有叫苦？把你們合資企業賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用你的。到現在已經確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了，可以通過循環流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。

我們公司今天積累了這麼多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最後死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮鬥，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以雲遊的，但是廟需要定在那裡，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什麼時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什麼時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷

Q / 王志敏（海思技術規劃部副部長）：任總您好，我是王志敏，來自海思戰略技術規劃部，這是一個涉及產業鏈的問題。您剛才提到的戰略攻關是我們非常重要的工作之一。半導體行業的戰略攻關與後端生產製造非常相關，同時亞太區半導體的產業環境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產業基礎做得更加穩固？

A / 任總：我講第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產產業。半導體的生產是化學問題和物理問題，不是我們的優勢，我們的優勢就是數據邏輯，就是在軟體、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在製造行業，是不可能持續領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。

但是怎麼能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什麼？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人，俄羅斯的文化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區域都產生了影響。

這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的「不恥於人類的狗屎堆」,今天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：「振興中華要靠哲學」。但是，他還是被拋進歷史的垃圾堆，作為清華大學教授，最後投湖自盡，自殺了。

中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體系上搞清楚了。他們國家幾百年沒有動亂過。

而我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統一，哲學觀點沒有統一。今天重新紀念王國維是來源於王國維這句話，是因為他對中國洋務運動的批判，中國應該先搞哲學，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產生，王國維以前是一個「不恥於人類的狗屎堆」，現在我們覺得他是很偉大的。

還有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是「不恥於人民的狗屎堆」，是中國最大的「賣國者」，不僅自己「賣國」，他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶去了，讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂，結果爆發了五四運動。

但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以後大家會重新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，更多要看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容「歪瓜裂棗」的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 「裂」寫成劣等的「劣」。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。

從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。但做得也不夠好，為什麼說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統一，統一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的，現在我們也不能肯定，但是我們儘力去做。

必須要靠自己

Q / 牛社團（技術規劃專家）：我來自公司技術規劃部。我有幾個問題，第一個是電信產業原來的業務單一，只是語音業務，所有我們公司產品都有標準規範，按標準規範去做就可以了。但現在整個移動互聯網發展起來後，整個產業的業務範圍已經超出了語音這個單一的業務範圍，整個產業未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌(微博)這樣的終端和雲端的公司。

我司整個網路產品後面怎麼去和終端雲端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了 「端管雲」的概念，現在「端」都由蘋果和谷歌控制著，所有的遊戲規則都由他們來定義，在雲端華為也沒有很好的雲服務，也沒有話語權。

做為運營商和設備商，你所有的控制點、商業模式的價值點，你的遊戲規則定製點只能在網路層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮，在網路層里哪些東西是需要網路提供服務的，提出了一些互聯網廠商在網路層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。

A / 任總：你要看到，我們在不斷講管道，管道不僅限於電信，這是第一點比較大的變化。第二點，是否綁定客戶的問題，要看到我們自己在其中發揮的重要作用，而不僅僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優勢在管道方面，而在終端我們基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維，而不是把所有的生存希望寄托在運營商身上。

國際歌早就給我們唱了，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我們自己。我跟很多女孩講，你不能把你的希望寄托在嫁一個好老公身上，人生有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你後面要怎麼辦？所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發展，但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候，他很高興地說：我們終於不做終端了，你們去做終端了。人家笑我們不見得不對，就看我們能不能有所突破，終端這兩年有了很大進步，但未必能進步到最後。

我們要耐住寂寞慢慢往前走

Q / 莫道春（連接器專家）：我負責公司連接器的TMG，這個領域TOP的供應商都是來自於美國，台灣和國內的供應商都只做低端的東西，或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和台灣的供應商，來保證我們在產品的成本、供貨方面的安全？

A / 任總：婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。

因此我們對待供應商也是選擇制，當然其中也會有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。

人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做

Q / 孫永芳（可行銷工具架構師）：我來自中央軟體院。我是一個華為13年前的新兵，在公司這麼多年，我換了很多部門，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什麼要求和期望。

A / 任總：我認為你的人生歷史就是一部華為歷史，華為二十幾年都只做一件事，就是堅持管道戰略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是華為的路，你的人生為什麼那麼成功，因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了，咬定青山不放鬆，一步一步就叫步步高。

有些人就是不停的換，說是興趣愛好，包括炒菜、掃地等什麼都會做，但他並沒有得到太太的表揚。

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做晶元不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拚命進入。我們掙小錢怎麼死呢？我們這麼努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。

我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這麼困難，你怎麼敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關係，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。

所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什麼能穩定，就是我們長期掙小錢。

如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國

Q / 倪喬力（網路OSS產品部部長）：我來自中央軟體院U2000網管，公司在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構築在軟體與服務上，而以當前固定網路為例，軟體（包括網管和VRP平台）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們構建軟體的價值是否應該先從對軟體的銷售方式的轉變開始？

A / 任總：我們過去在硬體系統裡面寫進去80多個軟體包，目的是為了維護設備，結果使得管道不透明，流量速度不快，就像長江裡面到處都是水草，水流量不快。如果我們把水草鏟乾淨了，讓管道的壁更乾淨，讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬體管道上，把操作軟體拿出來建立一個疊加系統，我們把它稱作管道操作系統。

管道操作系統的某一項功能，如測試功能，我們把它再拿出來變成一個顆粒？這個顆粒我們可以掛網上，也可以單獨銷售，這樣管道的硬體系統是個透明系統，你去檢查吧，全透明的，沒有網路安全問題，這個顆粒你掛不掛呢？要看國家法律批准，你說要掛你就去買，你可以向社會去購買，也可以向我買，反正我就透明化，軟體就是這樣子。軟體要構築市場價值，例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小，讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

Q / 劉桑（產品工程技術規劃部部長）：我來自中央硬體工程院產品工程部。我想問一個關於氛圍的問題，我們在面向未來和自主創新的時候應該是特彆強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬於思想高度對齊、執行力強的管理風格，這是有一些矛盾的。我想請問您對於2012實驗室的組織氛圍的夢想是什麼，基於這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

A / 任總：第一，我要糾正你的說法，關於自主創新的問題，自主創新就陷入熵死裡面，這是一個封閉系統。我們為什麼要排外？我們能什麼都做得比別人好嗎？為什麼一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。

第二，我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。

我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬體體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。

我容忍你比我厲害，就是我的偉大

今天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什麼呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結構，那麼我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站著我才高一點。我能永遠不睡覺么？

不可否認，個人的力量很重要，比如某個人提出的戰略性觀點或理論突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講，石墨烯的問題，一旦突破，拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光，當完就完了。

為什麼？由理論突破引發的後面排山倒海般的衝鋒，爆炸式的知識增長，他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發展程度，遠遠超越了任何一個過往的時代，因此只有依靠集體力量才會有未來!

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