美滴之戰7大看點：滴滴應戰倉促或處弱勢

美團率先宣戰，在上海上線網約車，進入移動出行行業，並搶佔重要市場。滴滴則把戰場扭轉到無錫，給予美團外賣一擊。

餓了嗎剛剛併入阿里系，內部整頓在即，美團和滴滴量大互聯網企業變成了戰爭主力，以各自戰略導向和市場策略，一來一往，展開一場激烈的商業競爭。

馮夢堂|文 暫無|顧問

暫無|贊助

商戰以補貼和價格切入。美團在無錫推出的下午茶活動，一杯售價20元，給用戶補貼18元，商家補貼8元，騎手補貼8-12元，平台不抽佣。這些系列補貼，消費者拍手稱讚，笑稱幾乎是白吃白喝。更有人專門刷單賺取補貼，一套成熟的流程和體系，在這樣的競爭中再此大賺。

公開消息顯示，滴滴外賣正式在江蘇無錫全城範圍內上線當天，訂單總數達到33.4萬單。除了業務競爭，宣傳競爭也同步進行，二者隨後都號稱佔據當地市場份額之首，上演一出真假第一。

美團和滴滴都都曾四處征戰，王興從「千團大戰」到外賣群毆開始，程維則是一步步兼并快的、優步，對抗神州、易道、首汽，都是靠貼身肉搏從混戰中走到最後，經驗、意志、執行力上，王興和程維都非常人。

那麼，美滴之戰，誰能笑到最後呢？

進攻的匕首，誰的更鋒利？防守的能力，誰的更強？戰爭的消耗，誰更多？戰略攻防，誰的更有價值？

從開戰時機上來看，

美團準備良久，滴滴倉促應戰

作為第二梯隊的互聯網之秀，TMD已經成為不可小覷的互聯網大佬。大型公司的發展，靠戰略和機制來確保穩步發展，而不是一時起意。推動戰略的，則是企業的基因、發動機和發展的節奏。

美團雖然布局吃喝玩樂，但是增長過緩，估值受限。進入出行行業，可以再增板塊，拉升企業價值，形成出行閉環。這樣的準備，美團早就開始，已經在上海和南京正式運營，還計劃將網約車業務拓展到北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門7個城市。

滴滴合併優步之後，在交通出行服務與大數據上布局發力，但核心產業鏈條的布局顯然不穩，於是持續進軍海外、投資ofo、布局汽車後市場，打入金融服務、補足單車電車共享汽車租車，基本上在出行的整個鏈條上行進。

美團準備良久，滴滴有點臨時應戰，屬於防守性進攻，失了先機。

從開戰業務的外部競爭上說，

外賣行業格局已定，出行行業巨頭頻入

經過幾輪戰爭，Uber退出中國，易到中途事變，但出行行業競爭仍然巨大：一是汽車生產經銷商的持續入局，二是打車、拼車、共享汽車、租車、單車、電動車、甚至巴士、貨運等各行業的戰爭持續，三是汽車後市場的積蓄醞釀。

存在的網約車直接競爭對手有神州、易到、首汽、嘀嗒、斑馬快跑、曹操專車等，均不可小覷，高德、攜程也高調入局。另外，賓士母公司戴姆勒集團和寶馬集團等國際巨頭也紛紛入局。

反觀外賣行業，整個外賣團購行業，只剩下兩家獨大。美團合併大眾點評，已經佔據行業第一，餓了嗎收購百度外賣、合併口碑網，歸於阿里。延伸板塊的旅遊、配送也存在極大的競爭，但對於外賣平台來講，威脅性稍弱。

而美團基於生活服務，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，受到國際巨頭攻擊的可能性也小很多。

外部競爭十分重要，美團的全面開展就是在自我部署已久、滴滴閉環未就、餓了嗎身歸阿里這個點上啟動。

從核心業務的壁壘來說，

外賣行業的頭部商家更難擺平

外賣業務要搞定商家、消費者、騎手，確保價格和體驗。網約車則需要搞定司機、乘客，確保價格和體驗。關鍵點在配送和消費者，外賣則要加上商家。

網約車大戰之後，滴滴提高抽佣，加上網約車新政。司機普遍不滿，期待新平台進入。滴滴有很多合作的服務商，通過提供政策、培訓、後市場服務等，來維護司機群，也通過專職司機來提升忠誠度。但所有的用戶都不是忠誠的，尤其是司機端，更好的補貼和更低的抽成，瞬間就可拉升大批註冊用戶。

此前，滴滴的成功，更多人認為是靠補貼大戰，而不是真正創造了價值，提升了體驗。遙聞美團有8%的抽成，推測可能出現的補貼，鄭州網約車司機就翹首盼望，可以說明這一點。

出行的優勢護翼和利潤應該在汽車生產製造服務商和後市場服務商、金融服務等，滴滴已有布局，但在行業內尚不佔據優勢，不能算是核心板塊。

騎手與司機的業務形態差不多。但接單的人員波動並不像司機隊伍那麼大，同時接單能力也比司機強，一旦有新競爭對手出現，叫車成功率明顯下降。

更重要一環在平台上的頭部商家。美團多年在ToB上進行深度挖掘，為商家提供完善的收銀、排隊、酒店、廚房、消費評價等各種後台管理系統的便利應用，另外在導流、廣告活動上也有大量的數據積累和成熟方案。

對於這些頭部商家來說，BD常年的關係維護，細緻、系統、完整的數據和商業服務更具有吸引力，他們並不需要投機賺取臨時補貼費用。

相反，一些不具競爭力的小規模商家和專業刷單者，前期是滴滴巨額訂單主要貢獻者。

美團日常配送的算力稍高，接單的騎手一次可以接多個店多個單送到多個目的地。滴滴最多是四人多點拼車，常規情況情況一點對一點，二三線城市常憑著一套網路打車系統就能入局。

用下面的一段話可以更清楚的了解二者的狀態。

兩者最核心的差異是：出行是『賣服務』，外賣是『賣服務+賣貨』，直接照搬賣服務的方法到賣貨+賣服務的領域，就會困難重重。

美團更像京東，賣貨+賣服務；滴滴更像物流，專註賣服務。

以現有的京東和順豐看，順豐是物流行業第一，『賣服務』一流，也曾經嘗試做『賣服務+賣貨』的順豐優選，至今無聲無息。

京東是電商領頭企業，『賣貨+賣服務』一流，降維做物流，2017年4月，京東物流宣布獨立運營，組建了京東物流集團。

京東做物流，是降維打擊，誰的壁壘高一些？結果顯然可見。美團的情況同理可證。

從整體盈利上說，

滴滴仍在虧損，美團有盈利板塊

兼并Uber之後，雖然出行行業仍然虎視眈眈，滴滴市場體量已經算是最大。但之後的提高抽佣和網約車新政引發了用戶的反抗，在業務收入上，仍然處於被動地位。滴滴出行2017年GMV（交易總額）達到250-270億美元；主營業務虧損2億多美元，整體虧損3-4億美元。打車是高頻剛需，但是盈利模式遲遲不能驗證。

美團外賣的盈利模式也堪憂，但已有成熟盈利板塊。今年公開信息已經擁有大約3.2億活躍買家以及超過400萬商戶，去年、總營收達到54億美元。雖然估值300億美元，低於滴滴的560億美元，但大生活生態圈屬於高頻多次消費領域，而且酒店、到店、電影票、旅遊等幾大板塊都有收入。新收購的摩拜單車有出行行商業模式絕佳、盈利能力不足的毛病，但不失為一個流量動力源。

從戰略布局上看，

美團大生活閉環形成，滴滴大出行正在掘進

基於雙方的發展布局，美團大生活布局完整，只差出行，切入是勢在必行。滴滴正在部署出行產業鏈，臨時攻擊外賣，原有部署很受影響。

前文的時機上已經稍微提到，美團專註布局大生活領域，在吃住行游購娛打通數據，提供全面生活服務。在團購、外賣業務上形成穩定深入的B端市場服務系統，在電影演出、酒店住宿、休閑娛樂、旅遊上穩步推進。併購摩拜，打通出行最後一公里，上線網約車，接通同城出行，加上原有的火車飛機票務，基於生活服務的出行基本齊全了。

因此，提供網約車服務，美團勢在必行。

滴滴相對美團，成立晚了兩年。而要從網約車服務到布局整個出行產業鏈，涉及汽車生產製造、新能源與智能系統、後市場、金融服務等，用車市場也有快車、租車、代駕，甚至是共享汽車、單車和電動車等等。滴滴希望「變成一個連接所有交通工具的平台」，通過共享汽車平台，與汽車生產製造、租賃平台、基礎設施服務商、後市場服務商開展合作。

對於滴滴和美團來說，打車服務這個高頻產品均是流量入口，是發動機。這個產品處在在生活服務和交通出行的交叉區域。在交通出行領域，未來發展的商業空間有可能遠超生活服務類，但看產業鏈上下游，消費轉化基本都在用車場景上。在生活服務領域，所有產品均是日常高頻消費品，但大多又非剛需，出行則高頻又剛需。

這是勢在必行的一戰，避無可避。

從進攻成本和效果轉化上看，

滴滴攻堅難度大、轉化小

雙方都是朝著對方的核心業務插刀子。成本除對方的防守壁壘，還有整體戰略發展損失、外部競爭風險。

根據上述核心業務來看，滴滴顯然不具備進入外賣市場的條件，臨時應對只能用價格戰來持續拉動商家數據，實現深度服務，徹底進入外賣行業的B端市場。

而美團則可以根據散戶司機和部分計程車公司，為本平台大量用戶提供服務，踏入網約車出行服務。

用戶數據的轉化半徑上，二者也稍有不同。外賣訂單司機可以開車送，客人訂餐可以打車去，都有主動用車的需求。反過來，在滴滴上打車到某家餐廳用餐，這個場景需要時間轉化，當然滴滴司機接單外送的場景轉化又比美團快點。

從作戰的狀態來講，

滴滴是一場消耗戰

這場價格補貼大戰，是持久戰，也是消耗戰。

對於美團來講，自己的生態閉環差不多立得住腳，滴滴的產業鏈布局還沒完成。避無可避的仗，越早越好。

滴滴打的是硬仗，要防守要進攻，防守的是沒有閉合的出行生態圈，攻的又是對方嚴陣以待的生活服務領域，應戰略有倉促，膠著時間越久越，滴滴的消耗越大。

雖然滴滴攜手魔急便，希望把生活服務拉入用戶轉化場景，但他迫在眉睫的是鞏固深耕大出行，即使佔領部分生活服務市場，也難以迅速消化和持續發力。

美團拿下網約車，補齊出行短板，退可以服務大生活，進可攻大出行。

如果可以，大概滴滴寧願這一戰來的晚一些。如果不是那麼避無可避，大概滴滴情願不開戰，而是繼續在大出行上縱深布局，釘深每一個釘子。

大企業的爭端，沒有如果。有的是戰略、危機應對和執行。

殊為可惜的是，滴滴似乎做了一個特別愚蠢的決定：應該在交通出行上迎戰，而不是在外賣上。倉促中，滴滴以己之短處攻擊對方的長處，在自己並不是特別需要的領域裡排兵布陣，徒增消耗。

何況，在網約車戰場上，滴滴目前也並不太自信。

除非，滴滴只是為了表明應戰的態度，那麼一單下午茶補貼30元左右，當日33.4萬單，總計每日補貼達1002萬元，這還不包括人力物力和對其他戰略線的影響損失。那這個運營成本有點大。

不管是真打還是演戲，對於滴滴來講，目前的狀態都不太理想。調整市場策略，以保證原有戰略部署不受影響，大概是滴滴接下來應該做的事兒。

《馮生說》作者馮夢堂，互聯網從業者

說互聯網、說歷史、說日常

結束

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