魅族前總監張佳再度發聲，沒有批判楊拓，但遺憾沒能帶團隊一起「出走」

繼實名舉報楊拓後，昨晚，魅族前總監張佳再度發聲，在微博和微信公眾號上同時更文《前路更長，我們都要成長》。

在這篇文章中，張佳梳理了自己加入魅族之後的經歷。之前的4 月15 日深夜，張佳在微博上批評魅族CMO 楊柘，認為他無力帶魅族走出困境。兩天後，魅族發文，開除張佳。

與在微博上批判楊拓不同的是，這次張佳在最新的文章中，較少提及楊拓，更多是表達自己在魅族工作期間的一些成績和感悟。

此前，張佳和一部分魅族員工認為，魅族今天的挫敗，楊柘應承擔部分責任。他們表示，楊柘上任以來，任人唯親、逼走老員工、營銷費用飆升，其團隊存在貪腐嫌疑。

在《前路更長，我們都要成長》中，他則重申了自己的觀點，「（市場部被調整後）這一度讓我對花錢這件事情產生恐懼，甚至是敬畏」。

張佳說，他曾試圖在魅族內部做一個金融項目，以及提出了文化資產增值計劃，但是因為各種內部原因，幾個計劃均沒能成行。而就在這個期間，他和楊拓的關係越來越膠著，他有了帶團隊轉崗的打算，不過最後還是因為溝通方面的問題沒能實現。

他在文中稱，從去年下半年開始，他一度非常焦躁，「核心在於，我想通過自己的努力把團隊成員一起帶出重圍，而不僅僅只是我一個人默默的離開」。

以下為最近因為公開質疑魅族CMO楊拓的前魅族總監張佳的自述：《前路更長，我們都要成長》

我是張佳，從魅族離開了，作為當事人，我做個記錄，算是回顧一下我加入和離開的過程吧。

2013 年 9 月 2 日，我在鳥巢看了魅族 MX3 的發布會，第二天下午在附近的肯德基跟李楠以及他的另一位下屬一起聊了大概 2 個多小時，當楠總問到我收入期望的時候，我知道去這家公司基本有戲了。

我在面試時就激烈地表達過一個觀點：中國市場上的很多營銷就是甲方和乙方共同做點無法衡量效果事情從而騙一點老闆的錢。我認為這種營銷工作對於我毫無意義，對於品牌塑造和市場佔有率的提升沒有效果，只會讓更多人想著怎麼賺錢而不是做事情，我還明確地提出，市場部員工最好是「高薪養廉」，同時用制度來壓制貪腐行為。

這個結論的有一部分來源於我在 2011 年跟隨前騰訊產品總監金星（現新氧 CEO）一起創業做知美網的經歷，那時候我負責市場部，臨時接手帶幾個女孩也有點茫然，基本上沒什麼預算，但我要負責「知美網」的用戶拓展及公關傳播，找的都是免費資源，比如接入騰訊 Q+、360 網址導航、淘寶淘畫報等導入流量，定期安排財經類、科技類媒體對公司進行採訪等，新聞稿及公司內外公告都是自己寫，還要運營社交媒體賬號，基本上我也不敢花錢，即便如此，當這個項目最終很難做下去的時候，市場部也還是最先調整的。

這一度讓我對花錢這件事情產生恐懼，甚至是敬畏。當然你可以理解是我窮慣了。

我加入魅族後，創建了一個屬於魅族旗下的內容營銷平台： 筆戈科技，內部代號 bg，從事手機測評、新品發布會傳播策劃、危機公關應對、創意視頻營銷等工作。你不妨理解為這是一個魅族內部的科技媒體，除了工資和一些物料，的確也不用花什麼錢。

在後期我也意識到，不能純做一些內容方面的業務，要學會花錢把自己創作的內容推出去，但即便如此，在魅族的工作里，我對於花錢的事情還是比較謹慎，我和一個 30 - 50 人的團隊的營銷費用使用，幾年來一直控制在整個公司市場營銷費用佔比 3% 以內。

這可能也並不能完全獲得認可，內部一個反饋曾經尖銳的刺痛了我，大意是說，「張佳，你們部門確實沒花多少錢，但好像也沒做多少事啊」。

我有點無奈，因為從營銷的期望上來說，就是應該花大錢進行曝光的，OPPO 模式也證明了這種方式的確有效，但你可以說團隊創始人的基因決定了團隊，因此，bg 團隊大部分人都喜歡做以小博大的事情，在各種外部合作上總想通過控制費用來體現自己的能力，現在想來也是有些病態。

但我還是想說明一下，這些年我和團隊在只拿工資、用很少的營銷費用的前提下，還是做了一些事情的。

一句話概括就是：我們為魅族近 5 年在內容營銷、智能硬體生態圈拓展、資源置換合作等方面做出了貢獻，參與了近 20 款手機及周邊產品的發布及上市，實現魅族智能硬體平台從無到有的建設，連續兩次成功創建內容營銷新媒體，分別是針對手機行業的「筆戈科技」和針對汽車行業的「?司機來了」，後者已由離職員工從魅族買斷並獨立運作。

團隊很多成員在細分領域上做得比我好，這裡我貼一個來自我簡歷的描述，這些工作成果都有他們的功勞。

楊柘是 2017 年 5 月下旬入職的，他的加入讓我也意識到了公司大方向即將發生轉變，後來的溝通中了解到，楊打算做從文化層面入手進行品牌的重塑。6 - 7 月，在忙完 PRO 7 的新品發布之後，去年 8 月，我和團隊成員就帶他一起去北京拜訪了梁文道先生，希望在這個群體中創造一些魅族的品牌合作機會。

受了這次交流的啟發，我認為若是可以找到更多像梁文道先生這樣的合作夥伴，經過一段時間的塑造，應該對魅族和楊柘的工作有幫助，回來和團隊溝通後，我們做了一個魅族文化資產增值計劃，打算從團隊成員各自感興趣的文創領域入手，從藝術、文化、技術這三個維度去尋找資源進行跨界合作，提升魅族品牌形象。

魅族文化資產增值計劃，方案在此：https://pan.baidu.com/s/1B3j68I4PIXY_e6hxGUeKQA

接下來，在跟楊柘和 HR 溝通後，我把團隊更名為魅族文創部，業務範圍是專註於創造、引進文化藝術層面的內容和產品，為魅族衝擊高端品牌進行文化方面的探索和資源儲備，並依託魅族手機的廣泛流量以及魅族在社交平台積累的粉絲影響力，進行深度運營。

去年 11 月，我休年假跟隨一些金融科技行業的朋友去南美洲考察時，交流碰撞出一個可能適合魅族的金融業務方案，簡單說就是給那些互聯網金融 Apps 導入流量和用戶，藉此獲得收入。

方案是在一些互聯網金融行業朋友的指導下完成的，基本可以明確的是，在符合政策規定的前提下，一個移動端流量入口公司只要推動這塊業務執行，就必然會有收益。

魅族金融業務發展新構想，方案在此：https://pan.baidu.com/s/1RjpAOyS9Ekq5sN0mxSJDpQ

我希望能夠在公司開闢一塊陣地來做實施這塊業務，也彙報給不少魅族高層看過，但這事最後溝通沒成。沒成的原因多種多樣，展開來說的又是一鍋粥，我還是反省自己好了。

另一方面，上面提到魅族文化資產增值計劃，在魅族營銷這個業務模塊下短期內也較難出成績，而此時發生的一些事情又導致我和楊及其團隊的關係更為膠著，我有了帶團隊轉崗的打算，於是，我將這一計劃完善升級，希望在 Flyme 的平台下得以發揮，藉助系統的流量資源，我有把握在不新增預算的情況下把這個事情給做了，又是不花錢。

Flyme 文化資產增值計劃，方案在此：https://pan.baidu.com/s/1WWFTHuUfyrdQVdL0VETHdw

但這事也沒成。溝通了很多輪，沒成，我很感謝協助我溝通此事的人，沒成我也不怪誰，但我篤定的認為這個計劃對於手機廠商而言值得做，因為，手機系統作為一個用戶高頻接觸的入口，所呈現出的內容質量和格調，將長期影響用戶對於品牌的認知。

2018 年初我看到任正非在消費者 BG 業務彙報及骨幹座談會上的講話，也提到了這一點。

經過公司 EMT 會議批准，同意試一試開展視頻業務。我們做消費者雲服務不完全是為了盈利，最終目的是幫助手機提升用戶體驗，促進手機銷售。所以在內容選擇上，我們要有自己的價值觀，找准差異化的努力方向，選擇好內容。我們主推高品質內容，因為這些是有價值的，孩子們只有從真正的哲學、歷史中，才能學習如何成為真正的人才。我們不要做毒害社會的事情，應該有選擇的載入，而不是為點擊率服務。

小米也正在做這方面的調整，我很欣慰他們都有了這樣的意識和行動，中國手機的億萬用戶會獲得更好的手機系統使用體驗。

總體而言，去年下半年我一度非常焦躁，核心在於，我想通過自己的努力把團隊成員一起帶出重圍，而不僅僅只是我一個人默默的離開。

但是，當我嘗試種種努力都無法達成預期，且環境正在快速惡化的時候，在春節前後，我已經開始平靜的接受「大家都得離開」的局面。

節後回來我開始完善簡歷，也督促團隊成員做簡歷，給他們提出簡歷修改意見，提供換城市找工作的職業發展建議，總之，我希望大家都能過得更好，「張媽」再度附體。

如果不是 4 月 17 號這一天的事情來得過於突然，我和團隊大部分成員可能都會在魅族 15 發布會之後安靜地離開魅族。

我說過，我愧對團隊，沒能帶他們走出重圍是我作為一個團隊領導的失敗。但我相信去年下半年的種種努力，他們都能感受得到，我真的儘力了。

我現在寫這些，只是想明確的說明，我在魅族 4 年 5 個月，做出了我應有的努力，團隊很多員工付出了除工作之外的感情，如果公司不再需要我們這樣的團隊和業務，我們可以離開，但，我們需要的，僅僅只是一份對我們過去工作的認可和尊重。

2013 年 12 月 5 日—2018 年 4 月 17 日，這是我在魅族工作的時間。

再見，魅族。再見，筆戈科技。bg 是一個印記，也是一種回憶。再見，那些曾經關注、喜歡和批評我們的朋友。

前路更長，我們都要成長。

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