國內項目總結-銀行篇
「每一個項目都是人生的一次歷練。」
2018年年初我開啟了職業生涯的新篇章，來到北京做國內銀行項目的實施和管理。此前的10年我都是在做國外項目，這是一個非常大的轉變，來之前很多人都問我為什麼要去北京，其實很簡單，我想拓展一下自己的眼界，而且國內的項目也是公司未來的一個方向，如果自己沒有親身實踐過，去帶團隊的話也很難。項目的業務是跟互聯網金融相關，這也是吸引我過來的一個原因。來之前我對困難是有估計的，但是真正做了以後我發現困難比我想像得要大。下面我根據在工作中遇到的問題和體會做一些總結。這個總結因為沒有很多樣本，不完整，大部分問題也沒有答案，但是具有參考價值。
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管理是自頂向下的
外企的管理是相對扁平的，層級觀念比較淡化。一件事情我們的lead可能只是發起者，然後團隊成員一起討論解決。十多年的外企經歷，我已經非常喜歡和適應這樣的工作氛圍和形式。但是國內銀行的管理不是這樣的，它是自頂向下的，很多事情都是領導安排下來，然後一層一級去實施和執行。我相信大多數國內企業都採用類似的管理方式。這裡不去比較哪種管理方式更好，我們的團隊成員外企背景比較強，在進入國內項目之前還是要進行一定的交流，讓團隊成員意識到到國內公司管理跟我們自己公司是有差別的，不然在項目工作中會有水土不服的現象。來之前我們的lead也跟我交流了這個問題，但是適應這樣的工作方式還是花了很久的時間。當然這種管理模式並不意味著我們只能完全按照客戶的要求做事，不能提改進意見，我們還是可以將我們優秀的地方提出來，譬如說我們在敏捷開發方面有我們自己獨到的理解，就可以將這種工作方式與客戶交流，得到認可的話，他們也會採納。不一定完全適用，但也可以運用部分。
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外包團隊較多
銀行因為成本問題，可能將很多業務外包給很多家公司來做。譬如運維一家或多家公司來做，不同業務系統再外包多家公司來做。有的公司拿到項目還會再轉包給其他的公司去實施。我們的項目就存在這樣的現象，一個團隊里有四家公司的員工一起工作，這樣的工作形式雖然銀行的成本下降了。但是在實施的時候，卻又面臨著更複雜的問題。不是一家公司的人員天然是有一些隔閡的，團隊的凝聚力怎麼解決？因為國內項目很多時候會壓縮成本，導致承包商在用人的時候也會想著從成本上控制，這樣招聘過來的人員可能在能力上是不夠的。能力不夠的話怎麼辦？如果招聘過來的人員，因為能力不夠你讓他離開團隊，意味著又要花精力去市場上尋找人員來替代，這樣人員的招聘成本也上去了。這裡的問題實際上是非常複雜的。如果公司要去細耕國內市場，一定要有一個完整的體系來解決成本和人員問題。
03
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工作模式問題
在管理部分，我提到銀行內部的管理是自上而下的。加上銀行的業務跟錢打交道，所以在系統開發上面仍然沿用瀑布式的開發方式。從業務人員提出需求，再到需求分析，技術方案提出，然後每一步驟都要評審。最後才進入開發階段。然而如今是互聯網，或者說是移動互聯網時代。所有的業務又要快速迭代和上線，因為前期的分析會佔用大量的時間，還要書寫很多的文檔，這樣開發的時間有時候就會被擠壓。開發人員需要在極短的時間將項目上線。這也直接導致了開發人員需要經常加班的現象，加班多了自然也會影響開發人員的生活，也不利於團隊穩定。
除了我上面列出來的三大點，在實踐中還有很多細節需要注意。譬如銀行內部定期會統計生產率，這樣的報告需要用心準備。銀行這樣的企業有嚴格的打卡制度，考勤是一個非常重要的考核指標。做國內項目，項目之外的東西也需要值得注意，不然因為某個報表的數據不好看就會成為被批評和教育的對象。雖然在國內項目上經驗還不多，但是我感覺做好國內項目真的不容易。
最後說點題外話，以項目制的工作方式對個人有一個最大的好處就是你不用換工作就可以體驗不同公司的企業文化。每一次體驗都可以為自己的人生增添一些經驗。
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