新零售之數字化會員運營

首先我們看一組數字：阿里系 2016年雙十一交易額為1207億，到了2017年雙十一交易額是1682億 ，這個數字看起來是增長的。再看下面的圖，這個數據反映的是天貓雙十一的增長速度的快速下降。

這說明一個問題，就是線上的增速在快速下滑，儘管今年線上增速略有回升，但這都不足以影響增速下滑的趨勢。

電商的瓶頸依然出現：

一、電商增長率在逐年下降，未來將不會有快速增長，甚至繼續下滑！

二、成本上升：

獲客成本水漲船高，電商獲客成本不低於100元；

物流成本居高不下，已經佔據銷售額10%；

三、很多品類消費者體驗不好，生鮮、服裝有服務項目的類型。

生鮮解決不了最後一公里、體驗問題，服裝高達25%的退貨率問題等等。。。

我們再看線下零售：

>營業額受覆蓋位置、商圈人數、 人員層次、經營時長、店鋪陳列數等因素影響 > 房租越來越貴，不斷提升；

> 人員成本不斷提升；

> 線下時空的限制；

思維方式的限制：

1、促銷是唯一提升業績的手段，不斷獲客，成本持續提升、利潤率下滑；

2、消費者行為路徑的關注不夠或有心無力。

3、大量低成本、甚至免費的客流沒有用起來

然而，我們發現線上的問題剛好線下可以彌補，線下的問題線上是優勢，線上線下一體化融合了我們必須走的路。

這就是新零售方向，線上線下一體化融合，結合各自優勢為用戶提供更好的產品與服務。我們在探索新零售時，首先要做到的是以人為中心，這個人包括用戶和我們的企業員工，特別是我們服務用戶的這些員工，我們稱之為導購。針對用戶我們要用數字化讓客戶更加透明，畫像更加清晰；針對導購我們要給導購賦能，讓他們有能力服務用戶。

任何事情的改變一定先是從思維上改變的，我們以往說以用戶為中心，試問誰真正服務過用過，我們公司的管理層還是那些坐在辦公室的客服？真正服務用戶的應該是站在一線銷售產品或服務給用戶的導購，當然也是最有動力服務好用戶的人，因為要有業績，有激勵！這樣，整個邏輯就清晰了，新零售首先要武裝導購、賦能導購，讓導購有動力、有工具服務好自己的客戶。參考下圖，是數字化會員的一個清晰輪廓，導購服務用戶，要實現的是品牌會員的生態圈，只有這樣會員才能真正經營好，新零售才能有落地的土壤。

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