老闆每天打績效，這家公司就完了！

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提起管理培訓，很多企業都有一個痛點：管理者管理能力不足，上了很多課程，卻沒有太大改變，其實下層管理者的能力是由上級領導者決定的，上層領導能力不行會導致「上樑不正下樑歪」。因此阿里，在頭部領導力培養上投入了非常大的資源和精力。

大家可能都看到過一個公式：企業成功=戰略*組織能力

戰略

很多人都以為阿里是靠企業文化來推動的，其實大家弄錯了，阿里強是強在戰略上，對戰略方向的把握阿里是非常厲害的。比如當年的大淘寶戰略、雲計算，阿里巴巴在2008年就提出了雲計算，這個時間比國內很多前端企業超前了五年間。這也是阿里雲計算能成為世界三大雲計算之一的原因。阿里能在有一個原有的業務佔有市場份額的同時，不斷開拓新的業務市場。這是一種對未來趨勢和宏觀把握的能力。

很多企業都能制定很好的戰略，但戰略制定完以後，組織能力如何實現戰略就是核心競爭力了。這需要領導者有非常強的戰略聚焦能力和強大的執行力。馬雲也有個說法：你不能拿擀麵杖去打，你要拿刀捅。刀能捅出血，是把所有的力量集中在刀刃上，捅一下捅出血了。但是你拿一個木棍捅，你是捅不出來血的。

阿里在戰略上有它的特點，一個是圍繞產業的發展方向，就是所謂的行業的發展趨勢和規律。另外一個是要把個人夢想點燃。就是既有理性的東西，又有個人情懷，這是阿里定戰略的一個特色。

組織能力

很多公司有戰略，但是為什麼執行力很弱。一個原因可能是定這個戰略大家根本沒有發自內心去相信。另一個原因可能是組織能力真的跟不上。阿里對組織能力有一個說法：組織能力=企業文化*領導力，要解決組織能力問題，就要做好企業文化和領導力培養。

企業文化

當我們確定了公司的戰略方向和目標，如何落地實現是關鍵，能夠讓大家凝聚起來的，就是價值觀，價值觀是企業文化最核心的部分。這也是阿里總能招到最合適的人的原因之一。要把價值觀明確下來，再根據價值觀判斷，什麼樣的人是我們要的，什麼樣的人是我們不要的，內心只是有業務的人，他可能跟你是無法長久的。

領導力

組織能力的另外一個重要因素「領導力」對企業來說也是一個非常重要的點。從一開始阿里就特別重視管理者的培養 ：

2001年阿里與外部機構合作開發了3A培養體系（馬雲和公司的高管親自上課，培養了一批內部講師）

2008年，阿里與外部培訓機構合作開發了俠客行，一套管理培養課程，並進行了內部講師認證

2010年，阿里巴巴自主研發了一套實戰的管理培養體系：管理三板斧

對於高層管理者我們首先要把戰略捋清楚，這是解決去哪裡的問題。然後進一步再解決我們如何才能到那裡的問題，最後是誰跟著我們一起過去。這就是馬雲一直講的頭部的三大關鍵，定戰略、造土壤和斷事用人。只有這三個能夠掌握了，很多企業才有可能從這個市場競爭當中能夠殺出來。

首先是定戰略，業務需要一個方向，傳統的企業可能會有一個明確的戰略，但在互聯網公司，更多的是看趨勢，阿里有一個說法：戰略三分是看出來的，七分是干出來的。對於領導者，要有足夠的判斷力和決斷力。定戰略以後能不能力挽狂瀾，堅決的去推動和執行，是需要眼光的。為了培養管理者的定戰略能力，阿里在高層的管理者上，通常會有很多打開視野，走出去，請進來的培養方式。當然還有曾鳴教授對大家在戰略學上，方法論上的一些輸入，幫助大家提升戰略的思考力。

第二是造土壤，很多企業面臨缺乏創新，缺少協同，缺少自驅力這些問題，其實是因為整個組織沒有這樣的土壤，造土壤是高層管理者的職責，怎麼樣能夠把創新的土壤，協同的土壤，和員工自驅力的土壤造出來，是對一個事業部總裁的要求。

首先他們要知道這個組織需要什麼樣的土壤，怎樣搭建一套機制和流程，確保土壤能夠肥沃起來。比如阿里，彭雷說要讓毒草長在陽光下，因此很多高層的信息會跟員工進行同步，確保員工理解和了解，建立一種信任感。有幾個核心的機制對於造土壤是非常關鍵的，一個是利益分配機制，一個是信息互通機制，還有一個人才成長與流動機制。

第三是斷事用人，一個領導者，要能夠辨別是非，要用合適的人，發現人才，培養人才。另外要有能夠超越伯樂的胸懷去培養下屬，讓下屬超越自己。很多企業的管理者只敢管比自己能力差的人，這樣整個企業會越來越弱，就像馬雲，財務上他不如蔡崇信，技術上不如王堅，管理上不如關明生，但他依然能夠成為一個好的領導者。

為什麼不考慮績效激勵的問題？

績效那其實是運營層面的。應當是公司的中層和基層管理者核心抓的東西，中層和基層。如果說老闆每天都在忙著打績效，那完了。馬雲也說過：如果說我每天都在跟客戶打交道，解決客戶的問題，那這家公司完了，它就沒有格局，沒有視野了。我的精力應該放在抓趨勢，抓方向上，建立文化以及建立標準這些東西上。

誰去實現呢？中層的管理者去分解，去落地。大家不斷地去協同，定出來運營實現的這些策略和路徑，怎麼做人才盤點，怎麼去做梯隊搭建。那基層的管理者就是定目標、抓過程、拿結果。

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