中式新型便利店想顛覆日式傳統便利店，你覺得哪些點子靠譜？

三大日資便利店vs中國新式便利店——前者提供了便利店精細化運營的各種示範經驗，後者則揚言擁有很多顛覆式創新。當然，時間終能證明一切。

宋迎春第一次見到7-ELEVEn便利店時，那家位於廣州的100多平方米的店讓他興奮到「三天三夜睡不著覺」。

但那已經是10年前——2008年的初夏，他剛剛從蒙牛離職，在做了4年快消行業後，他深深明白渠道終端的價值，而未來中國線下零售的機會，要麼是像購物中心那樣大型化，要麼就是像街邊店、社區店那樣小下來。

同年9月，宋迎春在廣西南寧創立了Today便利店。10年之後，Today在武漢、南寧、長沙等地已經有了329家門店，並獲得了超過2億元的B輪融資，成了一個外資便利店的中國學徒走向成功的故事。

然而2017年年底，坐在武漢繁華商圈的高層寫字樓里，宋迎春談及那些他曾經的學習榜樣時，態度已經有所改變：「從我這裡看來，三大日資（便利店）在中國並不算特別成功。」宋迎春所說的「三大日資」，指的是在1990年代進入中國的7-ELEVEn、羅森和全家便利店。

便利店模式的一大特點就是開遍大街小巷，滿足人們即時消費的需求，讓他們不用再繞遠去超市或者商場。有人認為它可抵抗電商的衝擊，因為它針對的是馬上就想喝到的一瓶水、等著急用的一包衛生紙等被稱為「應急採購」的消費場景。

非標鮮食是便利店形成差異化、增加顧客到店頻次的關鍵。只售賣標準化商品、單純賺零售差價，那它的利潤也並不算豐厚，但日資便利店中提供的那些自主研發的鮮食產品——飯糰、關東煮、蓋飯的毛利率，卻能達到40%至50%。

看起來這是一門既安全又賺錢的好生意，但它也需要有「硬功夫」——不僅要有強大的資金實力，更強調團隊的運營經驗，從而實現模式輸出。

一直在日資便利店工作的王海霞幾乎每天都會接到同業一些創業公司「挖人」的電話，其中也不乏阿里巴巴、京東和蘇寧這樣的公司。但她覺得，「新式便利店」說到底還得跟著日資便利店趟出的這條路走，至少目前並沒有讓她看到有什麼重大創新。

這個圈子裡也在上演另一類故事——2015年，從7-ELEVEn離職的王紫據說得到房地產商的資金支持，在北京創立了鄰家便利店。僅僅一年後，王紫離開鄰家，加入另一個剛成立的便利店品牌「便利蜂」，投資方是去哪兒網創始人庄辰超成立的斑馬資本。「便利蜂」的出現，被業內解讀為互聯網產業切入便利店生意的一個信號。

而整個2017年，「無人零售」這個新概念讓便利店行業變得更加熱鬧。自稱「智能便利店」的小麥鋪在兩個月內融到了2.45億元，另一家目前以辦公室無人便利貨架為主要業態、成立於2017年的猩便利則用4個月時間融到了5億元。

這些新式便利店的創始團隊大都曾考察過亞馬遜的無人便利店Amazon Go。商店外櫥窗上寫著「No lines，no checkout」（沒有排隊和收銀）的Amazon Go，目前僅在美國西雅圖有一家門店且只供員工內部測試，但在遙遠的中國市場卻已經引發了一系列效仿行動。

從鄰家到便利蜂，從小麥鋪到猩便利，這些代表著新式便利店的年輕創業公司，共同攪動起便利店的「風口」，卻也讓這個行業有了泡沫的跡象。在精細化運營的層面，它們是否還需要繼續做那些日資老牌便利店的學徒？而它們所謂的各種顛覆式創新，到底又能否自圓其說？

武漢市硚口區的中山大道附近有一家Today便利店，和另外一家本土連鎖便民超市隔街相望。步入後者的門店，平價速食麵、含糖量頗高的威化餅乾、辣條等大眾類商品被大片地堆積在貨架上。

傳統本土便利店除了賺取商品零售差價，有的還靠收取「掛牌費」掙錢——給一家雜貨店掛上自己的品牌，便能一次性收取幾萬元；有的則將自己的倉庫和物流提供給其他超市品牌，收取服務費用。但傳統本土便利店並不怎麼愛鑽研「如何利用商品來吸引消費者」這件事。

走進街對面的那家Today便利店，商品數量明顯更多，品類也相對新奇——小包裝的蔬菜乾、堅果，進口的糖果、薯片，密密麻麻擺放在貨架上。一個SKU在貨架上通常只有一個展位，而不是像傳統超市那樣同款東西能橫著擺上好幾個甚至一整排。

這正是由日資便利店所開創的一種模式。因為面積有限，便利店需要挑選出最能擊中消費者購買需求的一兩千種商品，而且很講究陳列藝術。以一袋軟糖的包裝袋大小僅有10厘米乘以12厘米計算，它在便利店裡的「展位」比成年男性的手掌大不了多少。日資便利店一向強調「經營商品」，其實指的就是為上千個「巴掌大小的地方」作出選擇。

在有關7-ELEVEn的一些書籍里，這種經營商品的能力和消費者的數據分析有關。日資便利店會根據門店所在區域的周邊設施、消費群體畫像、整體消費能力、當天天氣狀況，甚至是附近有無特殊活動來選擇上架商品，以及它們的陳列方式。

但宋迎春對便利店的構想不止於此。「（日資）它們有品牌、有經驗、有資金，但花了那麼大的時間成本卻還在虧損，我覺得很遺憾。」看上去，宋迎春這樣的中國便利店經營者已經不滿意「師傅」的成長速度了。他指出，由職業經理人在操盤的日資便利店，在中國市場的作風就像國企。中國員工很少能晉陞到高層，這讓他們在工作數年之後便會離開。

的確，三大日資品牌平均進入中國的時間已經有20年，但是以7-ELEVEn為例，它在北京這樣的城市至今只開了200多家店，並且時不時就會被爆出虧損的傳聞。

三大日資品牌發展慢的另一個重要原因，宋迎春覺得是它們用在中國市場的加盟政策不對路。

7-ELEVEn在北京主要以「委託加盟」的思路來發展新店。它會將一家店經營到盈虧平衡點後，再交給加盟者（加盟費為35萬元）。這種模式的擴張速度確實不會太快，畢竟店鋪盈利需要時間。

它還有一種「特許加盟」模式——加盟者需要準備80萬元資金並已完成店鋪選址。但這種模式中，7-ELEVEn對選址環節又極為挑剔，導致特許加盟的店鋪總體佔比仍然非常少。

全家便利店目前在中國90%以上的店鋪都屬於加盟店。但在加盟商的選擇上，全家喜歡將門店交給那些已經在它店內工作至少一年以上的員工，以保證運營經驗的傳承。

宋迎春打破了一些他認為不必要的加盟限制條件。Today加盟商只需要有合適的門店，並自備80萬元至100萬元初始資金。從2015年開放特許加盟後，Today目前300多家門店中有90%為特許加盟店。但它同時也提到，自己的加盟審核錄取率僅為3.5%。

「你想想，加盟主是要拿出80萬元到100萬元現金的人，這些人的素質、能力和決心怎麼樣？」宋迎春說道，「選址問題要考慮清楚，他們估計七天七夜不睡覺也得把這個地方的所有數據確認一下。」

《第一財經周刊》隨機走訪了一些位於武漢市的Today加盟店，店員們表示其日營業額平均都能夠達到1萬元以上，「每個月都在賺錢」。一位店員提及，他們的生意並不輸給2016年進入武漢的羅森。

宋迎春提供的經營數據稱，目前每家開業一年以上的Today便利店，單日銷售額平均可以做到1.2萬元左右，毛利率為30%。這些門店平均單月凈利潤有3萬元，加盟主可在兩年半內收回成本。他指出，日資品牌的特許加盟店的回本周期通常在3至5年。

不過，也有一個加盟商表示，在Today還沒有加速擴張之前，有些門店甚至一年多時間就能回本。他覺得隨著一個城市內門店數量的增加，顧客會被分流，他擔心以後新開的門店也許「五年回本都難」。

另一家店的店員則聽說，附近有一家門店的選址沒有選好，遇上了同羅森便利店和另一家本土超市的直接競爭，最後被迫關店。後來Today「又在別的地方找到一家新店給了加盟商」。

宋迎春認為自己比那些日資品牌的職業經理人更容易和加盟主有共鳴。在做第一家店時，地板和天花板材料都是他去買的，第一批貨是自己拉的。2014年和武漢一家烘焙品牌合資建鮮食工廠時條件艱苦，他甚至還要面對當地黑社會的為難。

「只有你經歷過這些東西，你才能意識到創業者拿出80萬元開店有多麼不容易。職業經理人自己都沒有開過便利店，怎麼會了解底層的土壤和空氣。」宋迎春說。

2017年，還有一批有著互聯網「血統」的新便利店在風險投資人的資金支持下，高調登場。

儘管自己的門店網路規模仍然有限，但小麥鋪、猩便利都在鋪天蓋地做宣傳。很多消費者只是從媒體上知道這些新便利店的存在，卻沒有機會進店體驗。

在一些媒體的解讀里，這些尚未得到市場充分檢驗的創業品牌被譽為「新零售」的實踐代表，而它們的創始團隊也開始經常應邀現身於各種行業會議和演講場合。過去在這類活動中常常出現的場景，是人們哪怕擠著房間門口站著聽演講，也絕不會錯過來自7-ELEVEn、全家和羅森的嘉賓分享。

「（我們）感受最深的就是他們所秉持的匠人精神，對商品對服務都一絲不苟精益求精，這也是現在猩便利所堅持的。」在猩便利給《第一財經周刊》的一份書面採訪回復中，它這樣描述日資便利店對自己的影響。

這批新式便利店的創始團隊，陣容看起來往往都很像一支「聯合國多國部隊」。猩便利的創始團隊里，聯合創始人呂廣渝和司江華曾經分別是大眾點評的首席運營官和美團點評休閑娛樂事業部總經理，COO曉村曾做過羅森中國的副總裁。

小麥鋪的聯合創始人劉澤軒上一個不太成功的創業項目小麥公社，做的是校園末端物流，副總裁全斌有著金融、地產、物流的從業經歷。此外，它還吸收了很多從日資便利店走出的職業經理人。

目前，新式便利店最喜歡講的故事之一，就是自己的選址優勢。

猩便利目前只在上海開出10家門店，但這個成立於2017年6月的公司在隨後的幾個月開始主攻「辦公室無人貨架」這個新業務，理由是它的目標客群就是公司人，而無人貨架所布局的辦公室，正是公司人一天之中停留時間最長的地方。據稱，至當年9月底猩便利貨架點位已經布局了1萬個，到12月則突破了3萬。

全面佔領辦公室的做法，好似直接跨過了那些日資便利店在中國市場擴張的一個重要痛點——「選址」。

街邊店形式的便利店一向很講究選址，而公認的好位置總會伴隨極高的租金成本。「除了選址問題，一個傳統便利店還要十幾人的規模，人工比較高。它還重裝修，150平方米的店裝下來要幾十萬甚至上百萬元。」小麥鋪的副總裁全斌說。

對應於傳統便利店這些「痛點」，小麥鋪發明了一種營業面積在20平方米、外觀像一個集裝箱的智能便利店。每個店鋪據說可以在4小時內完成組裝，運營過程支持「無人值守」模式——消費者首次進店前，用微信「掃一掃」會跳轉至小麥鋪的購物網站完成手機註冊，然後在「人臉識別」選項中上傳一張正臉清晰照片，此後就能完成刷臉進門和掃碼購物。

小麥鋪目前對外輸出的店鋪已經是它在2017年9月推出的「4.0門店」。1.0版本的店鋪是在同年4月發布——它幾乎每個月都要做一次迭代。「我們使用互聯網思維去迭代傳統零售」，全斌告訴《第一財經周刊》，每次門店迭代「差不多都有30到50個項目的改進」。

4.0版本的外觀設計，來自於日本著名建築設計師青山周平，內部升級則是將乾貨、鮮食、加熱設備的位置進一步模塊化，加盟者可以自主選擇模塊，像拼樂高積木一樣組裝一個門店。官方稱，它比上一代店增加了35%的空間，能降低59%的成本。

北京昌平區的京都兒童醫院內有一家小麥鋪的加盟店，是這家創業公司對外推薦的展示案例之一。

這裡遠離市區，周邊也沒有太多配套商業設施，生意環境可以說獨一無二。由於店主有足夠的經營頭腦，在這個位於兒童醫院的店裡放了一排玩具，它的平均日銷售額為3000元，最高時還達到過4000元。但這種開店選址條件很難說具有可複製性。

小麥鋪官方表示，像這樣一家店的基礎成本為9.9萬元，商品SKU達到800，毛利率在30%左右，一家店的日銷售額只要有500元，就能達到盈虧平衡點。小麥鋪認為，這種「小確幸的小本生意」模式讓每家「店」的選址可以不用再特別考究，因為租金成本幾乎可以被免掉了。

不過，小麥鋪的說法很容易面臨同行質疑。它在北京布局的20個鋪面，位置均北京五環外的昌平區，租金壓力明顯低於市區的繁華地段，但就算佔地僅有20平方米，固定放置在某個位置都要得到小區物業、業主委員會、機構主管部門的許可，而且因為沒有先例，審批多半屬於非透明公開招租的性質，這些因素註定都會成為選址的門檻。

小麥鋪的「無人值守」模式，是指小店配了6個攝像頭，用來記錄每個消費者進店後的舉動，店主可以在手機上實時查看。但真遇到不付款就把商品拿走的消費者，這種「無人值守」模式似乎並不能加以阻止。

第一批加盟店都是從小麥鋪訂貨並由其物流團隊負責配送到店。在這家供媒體參觀的小麥鋪中，冷櫃里的鮮食產品只有兩種三明治和一種漢堡包。小麥鋪創始團隊告訴《第一財經周刊》，它已經投資了一家鮮食工廠，還有專門的鮮食研發實驗室。

猩便利位於上海的門店貨架上，已經擺上了貼有它自有品牌標識的種類繁多的食品，包括蛋糕、拌面，也有保質期更長的堅果、甜甜圈、果凍等。它表示60%至70%的進店消費者會購買鮮食，並順帶拉動其他商品的銷量。

總共只擁有10家門店的猩便利表示，它已經擁有一個合資性質的鮮食生產基地，且強調這個基地「有最嚴格的認證牌照，上海僅有7家鮮食工廠獲得了此認證」。

這個思路也來自日資便利店——用自主研發的鮮食產品和非每日配送食品換來高毛利率、高客流量和差異化經營。除了飯糰、便當和關東煮，7-ELEVEn有自有品牌7-Selected的零食，全家也有呀米將。

不過，儘管猩便利自稱在全國已部署了3萬個辦公室無人值守貨架，但《第一財經周刊》在上海和北京隨機走訪的數個猩便利辦公室貨架中，僅在其中一個貨架上找到了一種猩便利自有品牌零食。

在日資便利店工作的王海霞也很疑惑，新式便利店在這麼早就開始嘗試做自營品牌的零食或者鮮食的行為，不太符合常理。按她的經驗，只有當門店數量超過100家時，才算具備了自建供應鏈、研發生產自有產品的成熟條件。

可以說，新式便利店正同時接受著人們的認可和質疑。

曾在7-ELEVEn工作過的賈志鵬告訴《第一財經周刊》，他對新式便利店自稱可以實現「對顧客做人臉識別」這一點很感興趣。

他知道，老牌便利店講的消費者數據分析，只是店員在收銀時順便手動錄入顧客的年齡、性別等信息，這種數據維度相對單一。如果能將人臉識別和移動端賬號登錄等信息結合，的確可以收集到消費者更豐富和精確的信息。雖然想法不錯，但賈志鵬對於這些年輕的新式便利店的數據分析能力仍有點懷疑。

曾給一家新式便利店做過諮詢的楊曉發現，這家便利店進貨渠道非常「野路子」——選擇在哪裡進貨、應該進哪些商品，完全以「便宜」為判斷標準，而不是像日資便利店那樣，供應商都是品牌或者大經銷商。

楊曉和王海霞都隱約有種感覺，如今大肆擴張、宣傳的新式便利店更像是在做「to VC」的生意——投資人喜歡投什麼，他們就做什麼，創業成功的標準就是拿到融資。

風險投資對便利店生意的追捧，並不是重新認可「進銷存」模式所賺取的這點差價利潤，而是突然意識到，那些具備規模化特徵的線下渠道所承載的流量價值。當獲得線上流量的成本變得越來越貴，創投圈開始轉戰線下場景爭搶流量。

「未來的小業態裡面，大家還是很看重便利店，只要做到一定規模，哪怕賣掉它也能賣個好價錢。」王海霞說道。

「傳統便利店極度依賴門店的做法，註定了它擴張緩慢。但那些加入了互聯網思維的便利店，終究是解決了這個老大難問題。」另一位不願具名的投資人認為，辦公室貨架和無人店的模式解決了門店痛點，她所在的公司已經投了幾個新零售項目，公司願意投資的初衷，則是不想錯過一個正確的大方向。

但也有一位要求匿名的投資人卻告訴《第一財經周刊》，他在新零售的熱潮中也考察過無人貨架和無人便利店項目，終因「算不過來賬」而放棄。

當新式便利店忙於製造「無人零售」創新樣板，或者著急讓自己的貨架進入到更多辦公室的同時，7-ELEVEn、全家和羅森正沿襲它們的慣有思維——謹慎地選址和擴張，對於新事物考察再三。7-ELEVEn在2017年6月首次進入杭州，2018年將以南京為起點進入江蘇市場。而全家則藉助易果的供應鏈，在兩個月前開始在上海的門店賣起生鮮，第一輪就增加40個SKU。

在楊曉看來，三大日資品牌早已將長期巨額虧損考慮在內，認為做便利店就是一個漫長且重資產的生意。未來，最大的懸念或者在於那些喜歡強調「唯快不破」的新式便利店，是否會對這些傳統便利店反過來形成某種影響。

「任何東西在今天這個時代都要看效率，沒有那麼多時間給你，也沒有那麼多資本。」從宋迎春的說法里，可以聽出他似乎無法讓Today花費十幾年的時間去做前期發展，「十幾年的變化太大了，人民幣基金大概在7年左右就要退出，就算美元基金退出時間更長一點，但誰去給你那麼多時間（培養市場）？」

「每個創業的窗口期都很短，你如果跑得慢，別人把你踢下去是分分鐘的。」同樣是靠融資來完成規模擴張的猩便利，也表達了與宋迎春相同的態度。在沒有店租的辦公室無人貨架領域，玩家之間的競爭更為激烈。

在宋迎春創立Today的初期，他在南寧做了6年，卻只開了30多家店，那段時間對他而言絕算不上順利。轉折點出現在2014年，紅杉資本給了Today一筆5500萬元的投資，它從此走上正軌。

「有錢你才有把想法實現的基礎，規模化的基礎、做工廠的基礎、做系統的基礎、請人才的基礎。」宋迎春並不否認，那筆投資就是Today最重大的轉折點。

然而，這種先完成快速擴張再來談精細化運營的發展思路，從不曾在便利店這門傳統生意中有過任何成功先例，說到底，資本也無非是想賭一把。

（應採訪對象要求，文中王海霞、賈志鵬、楊曉為化名。）

黃瀚玉

周刊主筆，關注零售與快消，擅長吐槽。

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