商業新物種透視：雲集的力量
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雲集創始人兼CEO肖尚略給人一種強烈的反差。
一方面，他說自己受過媒體的「傷」。某次，他對媒體簡單點評了行業趨勢，提到了某行業巨頭，結果引來批判，說這人怎如此狂妄。這讓此前從不接觸媒體的他頗為無奈，甚至心懷警惕；
另一方面，面對媒體，他卻有著了強悍而自信的表達力：節奏連貫，邏輯嚴密，視野開闊，充滿哲思，隱秘的迎合，頗能調動許多媒體人的口味。
這是4月13日溝通會時的印象。
雲集的朋友說，創始人之前確實極少接觸媒體，他展現出來的表達力，不是「會說」，而是因為，他說的，都是「每天反覆思考反覆做的事，太熟了」。
不過，既然此前如此安靜，此刻頻繁與媒體溝通，這一反差里，夸克認為有一種信號：這家公司正迎來一段關鍵發展周期，到了「講故事」的時刻。而新創公司開始「講故事」，通常不是重大戰略合作，就是融資行動。
其實，當天，我私下直接問過雲集的朋友。獲得的答覆是，公司確實有融資動向，也很樂觀，但不便披露具體節點與額度。
幾天後，它來了第二輪溝通會，並先後在杭州與北京舉行。投資機構鼎暉的代表現身杭州，站台做了發言。那一刻，夸克斷言，融資案里定有鼎暉身影。
直到一周之後的昨日下午，雲集宣布，已獲鼎暉1.2億美元B輪融資。
這是一輪完整的財經PR，套路頗似前不久的拼多多。整體來說，仍還是毫無違和的。
不過，夸克真正關注的，則是雲集融資背後的商業邏輯。今天，我們將思考歸約為以下四大方面：
一、商業模式；
二、貨幣化策略；
三、產業土壤與市場邊界；
四、團隊與願景。
1
一種高度控盤、自洽的商業模式
雲集是一家社交電商，2015年5月正式上線。肖尚略說，它算新物種。
雲集商業模式，可用湖畔大學教育長曾鳴提出的S2B2C來概括。S是雲集（雲服務集成），B是店主，C是最終消費者。
基本邏輯如此這般：S通過雲端共享，聚合商品、物流、IT、客服、圖片、廣告文案等資源，開放給店主，通過產業鏈賦能，將店主成本幾乎降到「0」。而店主只須在社交圈推薦、宣傳，將商品信息觸達消費者，帶來客流和交易，就能形成一個完整閉環。
肖尚略表示，雲集提供的主要就是服務集成，尤其是「中後台支撐」，可概括為「6個雲方案」，包括商品、物流、IT、客服、圖片、廣告文案。店主除了繳納300元入住費，只需通過社交將商品信息觸達到消費者，不擔成本。比如根本不用壓貨。
但一種真正自洽的商業模式，必須各方受益。
如果只看S2B2C表層，無法體會到雲集與品牌商家的關係。這個環節才是雲集模式的核心部分，由它能洞察雲集一絲隱秘。而這部分，雲集至少展示了以下幾層競爭力：
1、基於消費洞察的買手制，基於品控的高度控盤策略；
2、基於技術、經驗及數據的精準式爆款營銷機制；
3、基於技術、數據驅動的高效而開放的物流體系。
第1點，「消費洞察、買手、品控、控盤」四個詞，不但能將雲集與絕大部分零售平台中區別開來，也是雲集這個階段的商業模式里，最富創新精神的一面。
溝通中，不斷有人讓肖尚略比較網易嚴選、淘系、京東、拼多多、必要與雲集的差異。
肖表示，雲集作為「新物種」，主要就是供應鏈環節的創新，能為消費者發現、選擇、重新定義優質商品，並穩定、高標準、高質量地供給。
「過往，更多的平台都在追求更多（SKU），我們今天看到的幾個主流零售平台，都是數千萬甚至上億的SKU。今天對用戶來說，對一個家庭來說，5000萬的SKU和5000個SKU沒有區別。」他強調。
顯然，雲集品類不同於淘系、京東、拼多多。它不但品類少，SKU也只有5000多個。僅這環節，就能形成很大差異。
打開雲集APP，能看到，雲集商品更多集中在成熟品牌新創產品、新創產品優質產品。
你可能迅速將它與網易嚴選關聯。網易嚴選更多建立在海內外大牌代工廠白牌基礎上，靠的是製造端服務鏈條。雲集則更多是與品牌商家的合作（當然也在滲透供應鏈），它的選品採用的「買手制」。
雲集有100多名買手。選品不僅側重品牌與品質，更是建立在消費洞察、產品體驗、大數據以及試驗測試基礎上。相比絕大部分平台，它有一重隱秘的「漏斗效應」：不但有品控保障，更能為營銷奠定基礎。
網易嚴選出發點是以產品為中心的供應鏈服務，雲集出發點，則是以消費者為中心。這就會在營銷環節形成不同的邏輯。
我們上面用了「控盤」一詞。不是指「壟斷」貨，而是建立在品類與品控、消費洞察基礎上的大局觀、全局把控意識。它是雲集的「蓄勢」環節，有一種強烈的節奏感。而且，「控盤」，有「以退為進」、「少即是多」的節制意識與戰略哲學。
讓夸克給出雲集控盤形成的「爆款營銷」邏輯：
一、單品或有限品類獲得最大的流量支持：
因買手「漏斗」過濾，店主（目前300多萬）通過社交所創造的流量，總規模雖比不上淘系或京東等，但若結合SKU看，雲集每個單品能獲得更大流量支持。
二、靈活多變的營銷：
不要覺得雲集只是坐等B端社交觸達帶來交易，其實它才是整個服務鏈條里的驅動部分。
雲集營銷，既有常態日銷，又有每月高頻靈活的主題營銷（比如16號、26號等），同時，也不忽視爆裂式的行業節日狂歡，比如雙11之類。在買手制的「漏斗」效應之下，這種靈活的營銷，才是S2B2C中B端真正撬動市場的能量。
你再打開雲集APP，仔細審視，會發現它的營銷與品牌之間的個性結合：
1、 相對高頻的每月主題營銷，可快速引爆新品牌，擴散影響力；
2、 常態日銷可將影響力轉化為規模化營銷，有長尾效應；
3、 爆裂式節日營銷，能挖掘雲集整個平台的效能。
當然不是否認其他平台沒有類似營銷體系。其實淘系早就很完整。尤其當聚划算融入天貓後，呈現出靈活多變的風貌。但更多平台還是凌亂的「促銷」概念。
三、你看不到的物流體系。
綜合上述，你會發現，雲集平台爆款營銷，極適合那種少樣多量（品類少、單品庫存深）的供應鏈服務。將這放在龐大的中國製造業背景中，應能體會到雲集的土壤與紅利期。
過去3年，雲集平台爆款營銷多多，與這兩個方面深有關聯。
當然，必須有物流與配送。這個環節，外界誤解雲集很多。很多人認為，雲集輕模式中，商品是從工廠直達消費者。因為這最有效率，去中心化。
這忽視了雲集的品質與效率的結合。它其實有倉，只是說建立在與順豐、菜鳥、京東、亞馬遜合作的基礎上。
13號，夸克探訪了雲集位於杭州的一個倉（順豐），看到了雲集品類、品控以及精準營銷背後的基礎支撐。很多人說，從工廠直接到消費者更有效率。其實存在這樣的問題：
1、從工廠向消費者配送，等於一倉面向全國，物流壓力集中在供應源頭。
2、品控風險。
在雲集杭州順豐倉，我們看到：倉高度封閉，所有包裹都經過人工檢查，重新封裝；每個倉基本大約覆蓋周邊500公里；藉助後台技術與大數據，倉配環節也是雲集精準營銷的一部分。
夸克認為，沒有品控保證的效率，不是真正的效率。
不要以為有倉就影響效率。雲集一位朋友透露，雲集倉內商品周轉率為19-20天。不對比不知道，比如京東倉很牛逼，前不久公布的數據是34天。
這既是體驗角逐，也是控盤最後實現的幕後基礎。
你會發現，雲集高度依賴整個鏈條的集成與協同。S2B2C模式，其實是一個「品質+服務體驗+效率」的符號。
如此，你也應能看出，S2B2C模式於上游品牌商家的價值：單品能獲強大流量支撐，加上爆款營銷，品牌商家能獲得大規模出貨。高速周轉、規模出貨足可攤薄成本，保障利潤空間，並最大限度地讓渡給店主與最終消費者，當然也包括雲集。
未經確認的數據是，雲集給店主的毛利空間20%。這意味著雲集自身的空間更高。
如此，S2B2C鏈條里，品牌商家能獲利，店主沒風險而持續受益，消費者能獲得實惠，雲集也有不錯的利潤空間，一種自洽的商業模式就順理成章了。
這是一種流暢的模型。
肖尚略表示，供應鏈一端，與主流品牌不是甲乙方關係，而是「背靠背合作」，雲集有上游供應鏈投資團隊、優質消費品領域創業團隊，會在渠道、媒介、資金、人才方面給與支持。因為，這種布局，未來5年甚至10年能形成雲集先發優勢。你能看出，這種合作關係，某種程度上，已具有命運共同體的特徵。我們能體會到一種前瞻性。
2
貨幣化策略：價差+入住費
商業模式自洽，雲集能借價差獲得一定利潤。但這不是唯一。店主落戶雲集，會有300元的入住費用。這既能保障、激勵店主的積極性，又能體現為收益。
雲集增長迅猛。肖尚略透露，這個4月，新增店主將達40萬。每個店主300元，等於一個月可增加1.2億收入。單這一環節，雲集現金流就不會有多大危機。
雲集目前擁有大約300萬店主、3000多萬用戶。300萬店主既是S2B2C中的賣家，同時也是買家。肖尚略給出的數據是，這300萬店主貢獻了大約50%的銷售額。
而這3000萬用戶，也是未來新增店主中潛在的來源。因為，社交、圈層、爆款營銷影響的人群，本就具有超強的粘性。也就是說，S2B2C之下，雲集的獲利既穩健，來源也有不錯的潛在基礎。
未來的雲集，可能也不排除其他變現策略。比如獨立的廣告營銷服務。
夸克問肖尚略，未來是否會增加效果廣告之類的業務。他表示，為保證平台交易公平，不會涉入。
不過，剛才我們提到，肖尚略強調說，社交電商作為新物種的價值，主要體現在供給端的革新，能發現、選擇優質產品，並穩定、精準、高效地供給。這個裡面，其實藏著雲集未來更大的空間，那就是一旦它的規模進一步壯大，S2B2C模式會逐步沉澱下一種供應鏈的優質服務體系，它意味著，雲集會成為許多優質商品的背書方，凡是能進入這個體系的商品、品牌，都會因為雲集的符號，而獲得更多機會。
就是說，雲集會輸出一種優質、高效的規範化標準體系。這裡面，既有獲利機會，也有服務輸出的機會，廣告營銷的形態應該也會有比較合理的呈現，而不是簡單的賣貨。當然，就目前來說，雲集應該不會上馬這種業務，它會破壞平台的公平，於它來說。
中後台雲服務集成，並高度控盤，C端高度碎片化，兩條贏利路徑非常穩健，而且B兼C的角色，C朝B的角色轉化多多，成長富有潛能。
3
遼闊的疆域
雲集模型，有一種結構主義美學特徵，控盤可做到風險可控，充滿節奏感。這樣的公司除非到了刻意追求速度或規模的周期，不可能出現巨額虧損。
投資人應該比較喜歡這樣的公司與發展路徑。
不過，因模式輕，這種結構與控盤節奏，雖然相對的成長幅度很快，但因打著「社交電商」的概念，仍要面臨一些爭議，主要體現在：
一、邊界大小：「小而美」的「池塘」，水草可能豐美，但容不了幾條魚。投資人既使投，也多是短期套現。真正的投資方，希望你有遼闊的「大海」。
二、整個模式可控，但核心門檻似乎不高。如何保證不被複制。
於雲集來說，第一個應是著力破除的爭議。夸克經歷的兩輪溝通，肖尚略在這層面主動發力，大部分時間圍繞它展開。
他是從三大趨勢的分析展開展開鋪墊與論證的。
一、新技術驅動著信息生產方式、生產主體、獲取方式的變革，而新的信息獲取方式又驅動著商品與服務獲取方式變革，從而不斷誕生新型商業組織。
截至目前，它經歷了以下幾個階段：
1、門戶時代：大企業通過互聯網生產資訊，通過門戶聯結用戶；
2、搜索時代：中小企業成信息生產主體。通過搜索獲取信息，誕生了百度與谷歌。而這重塑了商業組織，誕生了阿里與亞馬遜。
3、社交、訂閱時代：個體變成信息生產主體，信息獲取方式是「訂閱」，誕生了微信與臉譜。前者僅中國月活就近10億，後者全球用戶達20億。而零售電商領域，有望誕生對應於臉譜與騰訊的新型商業組織。
二、更多領域正在數字化。零售行業、商品供應鏈、電商也是如此。
三、重新協作或「去公司化」。
隨著數字化加深，未來很多細分領域的公司不會存在。中國零售領域也會如此，10多萬條商業街、幾百萬甚至上千萬家企業都可能被「個人+互聯網化」重構。而隨著基礎設施賦能，個人能獲得過去只有大小企業才能獲得的服務，從而能深度參與重構。
「將這些趨勢做一些梳理和思考以後，產品原型就清楚了。我們希望開闢一個跟傳統所謂的新零售不一樣的新零售，這一塊的零售資源，過往是不存在的。」肖尚略說。
他進一步強調，.基於搜索和智能推薦的零售形態，全世界只要10個APP就夠，比如阿里和京東就佔領了中國大部分市場；消費升級下，許多需求並非存量而顯性，而是增量而隱性，必須主動捕捉和挖掘，這需要中度溝通和互動，只能靠碎片化的小微與達人，這一零售形態將是社交零售。
這也是S2B2C鏈條的賦能價值。
雲集已誕生3年，肖尚略此刻反覆闡述三大趨勢，夸克認為，他應該是在面向資本市場講述公司的故事與邏輯，就是強調，雲集是趨勢的產物，所在的領域不是「小而美」的「池塘」，而是遼闊的「大海」。
這是投資人非常關注的核心問題。應該說，肖尚略比較出色地回答了這一問題。夸克認為，他的表達，邏輯清晰而嚴密，而以視野與格局衡量，雲集目前雖是小個頭，但不遜阿里與亞馬遜們。
當然，這個階段，它必定也有自己的邊界約束。門檻似乎不深，整個服務鏈條很容易被其他公司複製。它強調的6朵雲，目前也難說能防止外界快速突破、侵襲。事實上，每個大平台幾乎都有或多或少的類似服務。
我們看到，雲集此輪募資，將主要投向AI技術的提升以及供應鏈整合等方面，明顯在強化護城河的中後台基礎設施部分。
不過，由於模式很輕，許多環節必須依賴第三方，這對它駕馭、重塑整個價值鏈構成挑戰。想在每個環節都沉澱下強大的鏈接力、業務融合力，成就穩固、強大的商業模式，確實不容易。
當然，也不要輕視3歲的雲集。巨頭們不可能完全聚焦於雲集的競爭，因為每家基因都不同，尤其是多年來沉澱的基礎設施部分，不可能塑造成雲集的模式。
雲集的拓展，反而也只能依靠這種開放性，在中後台輸出、高度控盤、整體協同提下，以小而美的節奏感、不盲目貪求品類與規模化，同樣能形成拒止。否則，若它盲目與巨頭比拼，很有可能會被自身拖垮，每個鏈條都可能崩潰。
當然，有形的東西，都不太難複製，真正強大的競爭力，在於無形的部分。
4
團隊與願景：無形的力量
這部分本來不想羅列什麼，但我相信，如此一家新創三年的公司，投資人恐怕更看重它的團隊背景，尤其是行業經驗。
肖尚略是中國第一批電商賣家用戶，最初在易趣賣貨，2003年創辦了化妝品線上品牌「小也香水」，曾是淘寶同類最大賣家。雲集朋友透露，當年肖全家人都撲在工作上，貨都頂到天花板。他身上不但有實幹精神，更是兼具遠見與洞察力，思辨與表達力超強。
雲集聯合創始人兼CTO郝煥之前在微信負責電商，也曾拍拍管理層。你能體會到他身上社交屬性、社交電商屬性、早期C2C探索的職業經歷。他最初負責和碼農相關的事情，後來也負責客服、倉儲物流。郝煥對技術與商業的融合嗅覺，業界頗富口碑。
雲集COO胡健健此前在沃爾瑪、永輝等傳統零售業打拚17年，最初負責營運，後來從事和商品、供應鏈、消費者洞察、營銷相關的工作。她是沃爾瑪中國首店員工。目前她負責雲集商品、採購、運營供應商的合作與管理等。
肖尚略說，雲集的本質，就是運用社交、數字化、共享經濟向線下零售看齊，雲集團隊確實吻合了這一特徵。在諸多新創公司中，這幫人的行業經驗應該說很有看點。
肖尚略顯然對這支團隊頗有期待。他強調，雲集最大、快速成長的幸運來自三方面：
1、創業團隊向善的信念；
2、胸懷全球事業，有全球格局；
3、前後10年乃至前後100年的商業視野。
這毋寧說是團隊的因素。
飯桌上，雲集CTO郝煥的一段話，不但對這個做了註解，也打消了我對雲集可能被複制的疑慮。
「就算所有商業要素一樣，形式上完全被複制，同樣的事，不同的人去做，一定也是不同的結果。因為，天時、地利、人和的因素都不一樣。」他說，無形的部分更為重要。
肖尚略對土壤環境充滿信心。他透露，最近給員工分享都如此強調：「一家企業之所以能夠快速地成長起來，離不開空氣、水和土壤。一顆種子它是健康飽滿的，如果它在南極或北極也是長不出芽或長不出一個茂盛的植物，所以外部環境非常重要，這是趨勢。」
他表達了大國自信。雲集確實迎合了龐大的中國製造業、消費升級、人口基數，此外還有技術變革與社會變遷帶來的就業壓力。
當然，雲集體量還小，格局雖大，目前仍還是「小馬拉大車」。商業模式之所以自洽，更多建立在控盤與節奏上。隨著開放進程加深，競爭壓力加大，雲集每個環節都會面臨挑戰。
肖尚略很清醒。他說，雲集的使命是「讓買賣更簡單，讓生活更美好」，在用戶增長上，雲集只追求良性速度，掌握節奏，不要過快發展，因為服務、供應鏈還需要不斷成長。到「商品極具競爭力，物流、客服從75分到90分的時候，用戶是不愁的。(目前)整個公司就一件事，不斷滿足用戶更加挑剔的體驗……只要你做得好，保持開放，資源都會過來，用戶都會過來，你不需要做多餘的動作。」他說。
夸克認為，倘不改這初心，不旁逸斜出，這個新物種，應該能展示出它強大的力量。
最後，送給肖尚略一句話：還是要再多「受傷」幾次才好。
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