日本豐田總部大樓，為何掛了這位外國人的肖像

【日本豐田總部大樓，為何掛了這位外國人的肖像】

中企思智庫：

「日本質量管理之父」戴明主要觀點有：

1．只有提高質量才是降低成本的根本途徑；

2．質量是企業經營的重中之重，必須由最高管理層負責領導；

3．質量是管理出來的，等到檢驗時再談質量為時已晚。

提高質量才是降低成本的根本途徑

人們一般認為，高質量必然導致高成本，「便宜沒好貨，好貨不便宜。」戴明則完全站在這種說法的反面，強調道：「人們普遍認為，製造高質量的產品所需的成本一定高於製造粗劣產品，但這是一種錯誤的想法。」質量是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。一旦改進了產品質量，生產率就會自動提高。

最便宜的原料並不一定是成本最低的，恰恰相反，低價採購所造成的成本增加往往大得驚人。在購買原料上節約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。

經營企業要明白一個常識，即低價競標後面往往緊跟著質量陷阱，想找便宜的東西很容易，但想找合適的東西就十分難。確定單一供貨商，不是靠一個簡單的衡量供貨商是否合格的「手冊」或者「規格標準和價目表」就能實現的，而是要靠設計師、採購部門、製造部門、銷售部門與供應商之間同心合力地攜手合作。

質量必須由最高管理層負責領導

位於東京的日本豐田總部大樓的大廳里，掛著三幅肖像，一位是創始人，一位是現任總裁，另一位就是戴明。戴明是一位親手將日本企業培育為美國企業頭號競爭對手的美國人。他受邀為控制了日本80%資本的21位企業家演講，說道：「要研究消費者，弄清楚他們真正需要什麼，要放眼未來，生產出能在未來具有市場價值，能佔一席之地的產品。」

戴明不主張日本企業複製美國模式，認為只要通過統計分析，建立質量管理機制，5年後，日本的產品將超過美國。事實的確如此。他培訓的主要內容有四點：

第一，客戶不會為浪費買單。因此，質量必須由最高管理層負責領導。如果管理者不能計劃未來和預見問題，就會引起人力、材料和機器時間的浪費，所有這些都增加了製造成本，提高了購買者必須支付的價格。客戶不總願意貼補這種浪費。不可避免的結果就是，企業將失去市場。

第二，「客戶是生產線上最重要的部分」。質量不是由企業來決定，而是客戶說了算。

第三，過程才是需要關注的要點，而不是產品（等到檢查員拿到產品，為時已晚）。

第四，必須運用PDCA（計劃、執行、檢查、處理）循環持續改變和改善效果，並且必須全方位地讓組織中所有人（包括供應商）參與到質量管理工作中來。

20世紀60年代到70年代，日本經濟迅速崛起，大量質優價廉的產品開始強佔美國市場。

質量是管理出來的

戴明通過自己的不懈努力，將質量控制「從工廠的地板上移到每位高層管理者的辦公桌上」。他成功引導了人們對質量觀念的轉變：從「質量是檢驗出來的」，到「質量是控制出來的」，再到「質量是管理出來的」。

戴明質量管理14條十分著名，適用於如今的中國企業有以下幾條：

1.永遠把改進產品和服務作為企業的長期目標，堅持在經營領域內不斷改革和創新。

2.絕對不允許、不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和鬆散的服務。

3.停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準。檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。

4.消除妨礙基層員工工作順暢的因素。

5.企業要建立嚴謹的教育及培訓計劃。由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。

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責任編輯：艷嬌

微信美編：晨光、紅菊、晨

審 校：軍妮、虹瑾

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